2．深化粮食流通体制改革，落实企业改制工作。第一，宣传贯彻改制政策。为了做好改制政策的宣传工作，引导职工了解改制情况，认清形势，转变观念，在思想上、观念上与改制要求相一致，先后召开了全局职工动员会、职工代表会、党总支扩大会、办公会，传达四○四厂、省局的改制工作要求和国家关于大中型企业主辅分离、辅业改制的文件精神，以及国家对改制企业的优惠政策。同时，倡导职工集思广益，提出对企业发展的建议。通过深入地宣传和学习，消除了一些职工对改制的恐惧感、沉重感和忧虑感，使职工对改制加深了理解，在一定程度上消除了误解。使职工深刻地认识到改制有利于搞活企业，有利于企业的发展。第二，加强改制工作领导。为了确保改制工作的顺利实施，我局成立了改制工作领导小组，认真研究改制相关文件，全面准确地领会改制政策的精神实质，把思想认识和行动真正统一到改制工作上来，树立全局观念，周密组织部署，准确地把各项改制措施落实到位，为顺利推进企业改制提供了可靠的保障。第三，全力推进企业改制。我局在企业改制过程中，多次向上级有关部门反映企业存在的困难和问题，力争解决好企业遗留的历史包袱，以求彻底解决企业“三老”问题，使企业获得走出困境的机遇。经过积极努力，在上级部门的大力支持和帮助下，目前国家政策性亏损停息挂账工作取得实质性进展，职工转换身份的经济补偿问题正在反映并有望得到解决，这对于企业改革改制，增强市场竞争能力，具有重要的现实意义。第四，详细制订改制实施方案。根据矿区（厂）和省局的改制总体要求，我局深入调查研究，结合企业经营和矿区生活区搬迁的实际情况，在对粮食市场进行预测的基础上，反复修订改制实施方案，多次召开会议听取职工对方案提出的修改意见，不断地修改和完善改制实施方案，使其操作性更强，更切合企业实际，具有可行性。
回顾过去五年所做的工作，我局较好地完成了省局下达的工作任务，但还应清醒地看到，企业仍处于亏损局面。展望未来，企业发展机遇与挑战同在，我局将紧跟省局改革步伐，不畏困难、开拓创新、锐意进取、奋发向上，早日使粮食企业走出困境，走上良性发展轨道。
（执笔：吴国军初审：宗正贤）
推行三项财务监管机制
增强企业持续发展后劲
甘肃省粮油储运有限公司
2001年11月，根据省政府粮改措施关于加快国有粮食企业改革步伐的精神，省局按照重组资产，重组队伍的原则，采取改革和调整相结合的办法，对局属企业进行了较大规模的改革，重组企业组织形态，理顺资产管理体制，组建新的三个政策性粮油经营总公司。省粮油储运总公司属其中之一，归口管理七个库站。省局对局属企事业单位依法行使出资人权利，对各总公司和粮油批发市场现有国有资产实行整体委托经营，实现国有资产所有权和经营权的分离。“十五”运行实践证明，整体委托总公司监管经营国有资产的管理体制，加之局属企业年度经营业绩考核办法的运行，最大限度地确保了局属企业国有资产增值保值，为稳步推行国有资产中间层监管运营模式，提前奠定了良好的制度环境基础，积累了较为成熟可行的实践运行经验。总公司结合全系统实际，本着对国有资产出资人负责、对国有资产增值保值负责的态度，把对所属库站管理的着力点放在维护企业后续发展和保障职工切身利益上，以创新财务管理机制为目标，稳健推行财务集中管理、财务收支预算管理和固定资产投资预算管理三项财务监管机制，积极创建并不断完善三项财务监督管理制度，努力搭建以用制度管人、按制度办事、依制度理财为主要内容的企业制度治理框架。
值此全省国有粮食企业改革关键之际，总公司根据掌握的实际情况，对三项财务监管机制运行实践加以总结，望能对企业改制后建立健全内控约束机制，规范财务管理行为，提高财务管理水平有一定帮助。
一、推行三项财务管理机制时的财务环境
2001年局属企业改革重组的根本目的就是要借助改革重组之力，做大做强购销企业，提高企业经济效益，增强持续发展后劲，使企业发展规划得到稳步实施，职工心理预期得到相对满足，企业后续发展和职工切身利益得到有效保障，企业和职工能够始终处于一个健康发展、稳定发展、和谐发展的良好环境中。
（一）总公司承担的主要职责。改革重组后的总公司是全省粮食行业的骨干购销企业，承担着政府调控粮食市场的任务。省局从国有资产出资人的角度，结合当时粮改形势，进一步明确了总公司的职责定位和经营方向。概括起来就是肩负两大责任和追求一个目标，即：一是承担政策性业务的责任，服从全省粮食宏观调控要求，适应购销市场化进程的需要，切实发挥市场主渠道作用，成为落实粮食省长负责制和确保全省粮食安全的重要载体；二是承担国有资产整体委托经营的责任，总公司对委托经营的国有资产享有法人财产权，在占有、使用和依法处置过程中，保证国有资产最大收益和资本增值；三是追求最佳经济效益的目标，作为自主经营、自负盈亏、自求发展的经济实体，持续发展始终是第一要务，效益良好始终是首要目标。持续发展依靠效益良好来支撑。对企业来讲，离开了经济效益，一切就成为无本之木，无源之水。
（二）总公司面临的实际境遇。2001年局改革重组时，正是粮食经济运行方式由计划管理向市场化过渡的特殊时期，粮食流通管理体制、储备粮油管理体制、信贷资金管理体制，较之以往都发生了深刻变化。一是粮食政策对企业盈亏责任界定设定了刚性要求。省政府严肃强调，粮食购销企业要抓好内部管理、降低经营费用、提高经济效益，严禁发生新的亏损挂账。二是国家储备粮管理的体制性调整，储备粮储存数量减少，代储补贴标准下降，财政补贴收入减少。三是粮油信贷资金管理的体制性调整，信贷资金投放按市场化运作，封闭运行营销管理方式的逐步推进，企业获取信贷资金有了诸多约束条件。两种体制的深幅调整，使企业可自主支配的外部财务资源越来越少。四是粮食产业化经营相对滞后，企业拟通过增值方式增加盈利没有基础条件；购销主体多元化和原粮贸易微利化的经营趋势，对企业自身增收创收带来了诸多不利影响。五是企业“四老”问题较为突出，消化和解决历史包袱的任务重。总公司归口管理的库站多属“老账”、“老粮”、“老人”和“老库”，存续时间长，遗留问题多，特别是“老人”和“老库”问题。企业经营基础还不很牢固，注入投资改造基础设施的任务相当重，增收创收确保职工切身利益的任务相当重。企业经营管理中潜存的压力和难度也很大。
（三）主要职责和实际境遇的有效对接。实现有效对接的联结点就是要想方设法提高企业综合经济效益，在完成政策性业务中搞活企业市场经营，在搞活市场经营中提高企业经济效益，把政策性业务代理成本降到可控范围内。通过制度创新、管理创新和技术创新等多种手段，间接增加政策性业务代理收益；通过原粮购销规模化经营、粮食物流服务业务、粮食产业化经营等新兴产业，不断增加粮油市场经营收益。以政策性业务代理收益和粮油市场经营收益为支点，不断提高企业经济效益和经营质量。围绕创新目标，总公司坚决推行财务集中管理、财务收支预算管理和固定资产投资预算管理三项制度。其核心是从紧控制可控费用，努力改善收入结构，合理安排购建维修项目，切实增强企业可持续发展能力。三项财务管理制度思路清晰、措施得力、实用可行、效果明显。
二、三项财务监管机制的主要内容和运行效果
（一）坚持财务集中制，有效控制经营风险，确保财务运行安全。国家坚持粮食购销市场化的改革取向不动摇，预示着国有粮食企业依靠政策性资源生存发展的空间逐渐缩小，国家保护粮农利益的财政补贴方式的改进和完善，相应推动了企业经营管理方式向市场化靠拢的力度和深度，企业应顺势而为，自觉融入市场化经营的大环境中；国家确定粮食供求紧平衡的宏观调控目标，预示着国家以保护粮农利益和维护粮价基础地位为目标，原粮贸易价差呈现窄幅波动，原粮购销微利化是原粮贸易的基本特征，原粮购销规模经营、粮食产业化经营势在必行。面对现实，企业必须稳健经营，积极防范和有效控制经营风险，确保生产经营安全和资金运行安全。国有粮食企业不能再继续维持过去粗放经营模式，在市场竞争中不能出现任何闪失，更经不起任何折腾，否则自身创造的盈利收入难以弥补因管理不到位造成的经营损失。安全发展对企业持续发展至关重要。
1．制度内涵。财务集中制是为了适应企业安全发展需要，而对传统财务管理体制做出的适应性变革和调整，充分体现了总公司运用市场思维解决粮食经济问题的能力，注重现金至尊现代理财理念的推广，注重企业经济运行质量的提高，注重国有资产出资人价值的最大化，注重企业资金的运行安全。财务集中制的主要内容有：一是各库站和总公司对下属企业实行财务集中管理。总公司和各库站设置一个财务管理部门，人员由总公司和库站自行配备，对二级子企业的财务收支统一管理，资金统一调配，部门负责人、分管领导和主要领导相互配合、分级管理。二是对部分二级子企业实行会计委派制。为了加强经营管理，财务部门委派专职会计人员，业务由财务管理部门统一指导，配合子企业做好财务工作。子企业对财务人员负责日常管理。三是对子企业费用开支制定审批权限。授权范围内的费用开支由子企业报财务管理部门审核后开支，适度尊重子企业经营自主权；超过授权范围内的报分管领导和主要领导按权限审批。四是对子企业实行激励约束制度。子企业财务控制权上收后，仍然是独立核算的法人企业，总公司实行单笔业务激励和年终经济效益考核奖惩等政策，把法人企业的积极性充分调动起来，有效平衡上收财务控制权与放开搞活经营的“两难选择”。
2．执行效果。在“十五”运行期间，逐步解决了重个体、轻整体的分散经营问题，改变了重销售、轻算账的粗放经营现象；坚持“钱货两清”原则，销售货款回笼及时，几年来基本上没有发生新的呆坏账损失，资金管理松弛的不良倾向得到有效遏制，当期不良资产的管理成本和催收成本较以往都有明显下降，用于解决不良资产的现金流出量也在明显减少。鉴于当期没有发生呆坏账损失，各库站将不良资产管理的重点，集中在积极清理催收历史旧账上。自总公司推行财务集中制以来，全系统财务环境秩序逐步改善，资金管理集中度逐步增强，各库站成为落实制度、执行制度的直接受益者，财务集中管理制成为企业的第一项基本财务管理制度。全系统上下普遍认识到总公司当时进行财务整合的紧迫性和必要性；财务集中管理的理念得到二级子企业法人代表的认同和支持，自觉渗透并融入企业经营管理的各个环节，零呆坏账的管理实绩证实了财务集中管理制的及时性和正确性。
（二）坚持财务收支预算管理制度，优化收入来源结构，提升企业弥补收支预算硬缺口的创收能力。总公司所属库站“老人较多”、“设施老化”问题较为突出，企业当期损益中固定性费用支出较大。这些固定性费用必须在当期损益中列支，不允许拖延支付，否则会影响到企业安全发展、稳定发展。固定性费用主要是指在“老人”和“老库”方面的必要开支，一是企业负担的非经营性人员费用支出较大，如离退休人员费用、内部退养费用及社会保险费用；二是企业基础设施老化严重，维修项目较多，每年维修费用支出较大。与局属其他新建库或人员较少的企业相比，企业要用当期经营所得解决历史固定费用，直接影响到企业年度经营成果，直接影响到企业历年经营积累。
总公司系统面临的经营现状是：省局年度经营业绩考核目标要确保实现，企业承担的非经营性人员费用要按时支付，企业年度基础设施维修计划要按期完成，企业在收入来源可知的情形下，每年可预见的收入来源与费用支出存在着较大的硬缺口。针对这种现状，总公司果断实行财务收支预算制度，力求做到事前有预算、事中有控制、事后有考核，力求做到把每一分钱花在该花的地方上，力求做到以财务收支预算为切入点，把有限的资金通过制度引导，尽可能用在关键地方上，努力提高资金使用效率和资金使用质量。
1．演变过程。企业提高经济效益的基本手段是开源和节流。重组后总公司先从节流入手。首先大力推行费用预算制度，重点考核费用开支的合理性、必要性，有效制止费用开支的随意性，把企业费用开支水平控制在通过努力能够达到节支的范围内。经认真测算，谨慎推敲，合理判断，总公司提出费用率三年内每年降低10％的总体控制目标。其次，在总结费用预算制度的基础上，逐步推行财务收支预算制度，先后经历了顺算法、倒挤法等不同阶段，并在实际运行中不断磨合并逐步完善。通过努力，全系统连续三年实现了降低10％的费用控制目标，在费用控制的预期范围内，节支对增效的积极效应显示出来。近年来，总公司对各库站财务管理的重点有序从节流向开源转移，实行目标利润管理办法，按企业组织结构合理划分责任中心，以经营利润为目标，以现金流为核心编制财务收支预算，主要以财务报表形式予以充分反映。同时，总公司加大了对收支预算的落实执行力度，建立了预算落实责任制和预算执行报告制度，下达了8项经营过程控制指标。目标利润管理法、预算落实责任制和预算执行报告制度三者良性互动，将收入水平、创收能力和费用支出三个不同环节有机整合在一起，费用节支增效、销售创收增效的作用在逐年放大，提升了企业以市场经营收入弥补收支硬缺口的能力，扩大购销、规模经营、占领市场，在竞争中增强了各库站对区域性粮食市场的控制力、影响力和带动力。
