极致，是一种追求。
我们常常会赞扬一个产品做到了极致，但是往往只把极致当做一种感觉。极致代表了什么？很少有人懂，懂的人只能意会，很难言传。我们在做产品的时候，被称赞一句“做到了极致”，就已然喜不自胜了。因为“极致”是每一个产品的追求，互联网不比传统行业，后者有信息闭塞特征或者在竞争上有区域特征，而互联网是全球的，因此，只有追求极致才能获得用户。
极致，是一种结果。
比如说，我以前用Microsoft Word，现在用金山WPS，发现WPS 在首行缩进上比Microsoft Word 好用，这对于很多不会使用Word 设置这项功能的人来说，就是一个福音。对于这个功能来说，就是某种程度上的极致。那么，这是不是完全的极致？不是，要想使这个功能更便捷，可以加入几种模式，比如“中文文章”模式。如果段首空两格不需要用鼠标拖动，该多好！这只是追求极致的一个小小案例，很多人知道想要的结果，但是没有真正去挖掘背后的改进方式。
极致，是一种思维。不管做什么产品，用户体验都是最重要的。不管什么时候都以用户体验为核心，是一种极致；在考虑切入点的时候，以用户的需求为切入点，也是一种极致。
所谓极致，就是将一项已有的功能和切入点做到无人能够超越，让一个解决方案变成现有最好的解决方案。
其实，极致的思维已经广获认可，我们都深刻地明白这个时代需要极致。做到极致，有几个要素？如何才能肯定自己的产品是极致的？如果还不够极致，能往哪个方面改进？对于产品来说，解决这几个问题就是解决了极致的基础问题。形成一套思维模式，在处理任何产品和事务的时候，以此为思维基调，才是极致的体现。
3.1产品思维
不管是谁，都曾经尝试过制作。在制作过程中，每个人都有自己的风格，每个人都有自己的目标，由目标引导到产品的思路，以及被自己固定的思维引导而产生的思维习惯就是产品思维。由于每个人的思考方法各不相同，对于产品制作者来说，产品思维尤为重要。
同样是制作，乔布斯的苹果手机能卖到一台5000多元人民币，还遭疯抢，而同样是智能机的三星却价格先高后低，这就是产品本身的魅力。乔布斯火了，而三星的设计师是谁大多数人还不知道，这就是产品对产品经理的影响。一款好的产品能否赢得用户，从产品的知名度到产品经理的知名度，都可以作为考量。
在产品思维里，有一个惯常的思路：用户思路。我们经常会要求用户给我们提出意见，认为用户也是我们的产品经理。但实际上，用户并不是我们的产品经理。用户是产品的体验者，对产品能够给出的答案只有：好、不好或者一个分数。用户很少会告诉我们，你的产品哪里不好，即使用户尽职尽责地说了，也不会告诉我们应该怎么改。
所以，用户的反馈只能作为参考，真正解决问题的依然是我们。有很多人认为，做产品做到80分就可以了，但是这忽略了用户的追求同样是“极致”，用户只选择最好的产品，不会选择次之的产品。如果产品不能一直维持极致，就不会有永远的用户。用户与产品之间，可变性是很大的。
在产品团队讨论中，往往会有一个孰轻孰重的问题：是产品重要，还是推广重要？纵观互联网上的项目，不难看出，很多成功的项目之所以被津津乐道，都离不开产品的优秀。也就是说，推广的能力无论有多大，都是被动的，只有产品是主动的。任何关于产品的推广活动，若失去了产品本身的基础，都是无力的。
同时，产品也是口碑的基础。一款产品好不好，对于口碑传播至关重要。好的产品，众口相传，但是好的产品走下坡路时，一样会被众口相传。因此，产品是口碑的基础，而产品一旦变差，就很难获得好的口碑了。
那么在初生的产品面前，依靠怎样的产品思维来判断产品是否好用？核心的一点就是产品是否让人主动地喜欢，特别是目标用户。对于目标用户来说，只要是能解决问题的产品都是可以尝试的，而解决得是否彻底，就是用户对产品的要求。
产品的第一作用是解决需求，这些需求来源于用户，那么规划产品的时候首要的应该是发现需求，如有此需求的人是否够多，这一需求的重要程度等。产品经理需要将需求进行优先级排序，只要需求足够强烈，那产品一定有市场。仅仅发现问题并不足以真正地解决问题，在解决问题的过程中需要足够多的耐心并能够承受挫败，才能敏锐地抓到用户需求，找到好的解决办法。而整个解决方案是否是最好、最合适的，同样会挑战对产品的认识。这个解决问题并承受挫败的过程，其实就是锻炼产品经理思维的过程，这个过程决定了产品对用户直接需求的判断，甚至直接决定了产品的形态和走向。
在互联网时代，要满足用户的需求并不容易，能够顺利解决用户的问题也不容易。对于产品思维，我们需要认识到几点。
第一，用户是我们的产品指向。任何人都可以成为产品经理，所有意见都值得被尊重，任何对产品大有裨益的建议都值得分析并提供解决方案。
第二，一切以用户为中心。对用户来说，只有能满足他们需求的产品才是好的产品。所有产品都离不开用户，任何一个用户群都有自己的需求，如果无法满足用户的需求，产品就是华而不实的，更不用说获取商机。
第三，用户体验好不代表产品有无限的生机，一款好的产品不仅要戳到用户的痛点，还要能够解决痛点。同时，一个不盈利的产品也不是好产品，不会有团队能承受住长期的亏损。
3.1.1人人都是产品经理
2010年，一本名为《人人都是产品经理》的书红遍互联网，让产品经理一瞬间成为一个看起来可以改变世界的职位。而人人都是产品经理的精髓，就是从每一个细节寻找解决方案。
对于产品来说，在使用它的过程中出现任何问题，都足以使整个产品看起来不协调。而对产品经理的基础要求则是：把自己当成用户。正是因为人人都是产品经理，所以首先要站在用户的角度看问题。我们宣扬人人都是产品经理，不是说人人都能做产品经理，是在传递一种产品理念，或者称为产品意识，它对人的要求是：做任何事情的时候，能够从产品的角度来思考问题，用做产品的思维来开展整个工作。
如果产品经理本身没有足够的热情，那么产品的吸引力肯定有限。一个无法成为自己产品“死忠”的产品经理，不是一个优秀的产品经理。产品的设计者出于个人好奇心或职业需要可能会去尝试一些新的产品，但这多半是工作需要而非自身的需求，看得多不代表做得好。在体验一段时间之后，抛开了工作的意义，产品设计自然也就回归到了一个用户的角度，这时候发现自己对这个产品根本就不感兴趣，如果没人提醒的话，甚至都会把它忘记。这就是产品的悲哀。对于产品经理来说，如果无法喜欢上自己的产品，自然就无法知道真正要改进的是哪些地方。
当然，非创业初期的人加入到一个产品中，往往会说一个产品面向的受众不是自己。这种例外的情形并不多，大多时候，产品设计者本身是属于产品面向的受众的。当用户的强需求越来越难寻找时，只有创造一些能让用户的生活更简单、更便捷或者提供了更多信息的产品，才能吸引用户。若在产品设计中，设计者本身也与用户一样感受到产品的便利，或给自己的生活确实带来非常大的益处，他才会感受到产品的价值，也才会爱上自己所创造的产品。
很多产品经理容易产生“用户很傻”的想法，其实，用户在对产品的理解上并不存在任何问题，只是在很多简单的问题上容易“犯傻”，因此，对于高级的动作和创新点，用户的感知拥有绝对的辨识度。
用户不会帮助我们试错，但是能够帮助我们体验整个产品。用户很少会购买64GB 内存的手机，不会和产品设计者一样装几百个APP，更不会研究自己使用的产品在整个行业中占据怎样的地位。用户也不会去帮助产品寻找问题并解决问题，对用户来说，用着好就没有问题。另外，用户真的不知道他们要什么，只知道他们不要什么。
尽管我们说人人都是产品经理，但是只能解决个别问题的不是产品经理，真正的产品经理需要比用户更专业，同时比用户更有协调能力。有时候，我们可以用产品思维解决一些小问题，但是论及在宏观上把控产品，用户依然显得很弱。毕竟，用户不是产品的核心创造者，他们了解产品的来龙去脉其实一点价值都没有，解决产品的问题也毫无意义。产品经理是众多用户的集合。
所以说，人人都是产品经理，实则是对产品经理提出了更高的要求，“人”能够想到的，产品经理都需要想到。而解决用户所不能发现的矛盾与问题，则是产品经理的职责。
那么企业要怎么做，才算是真的做到产品至上并且理解用户了呢？
首先，不要错过每一个改善的机会。用户的反馈肯定是不容忽视的。很多产品设计者埋首于产品，能看到、听到的也是片面之词。对于产品设计者来说，这是最大的弊病。在产品发行期内，要读懂用户的想法，了解用户对产品的评价。如果一款产品连用户评价的渠道都无法打通，那么有两种可能：一是用户对这个产品压根无感；二是有感，但没有方便快捷的反馈通道。对产品来说，用户的每一个要求就是每一次改善的机会。
其次，迁就更多的用户。用户给出的答案往往会让产品设计者抓狂，原因是当产品受众多了以后，很多产品的功能改进会引发更大的震动：很多人喜欢新功能，也有很多人不喜欢新功能，也有人持中庸态度。这时候，产品设计者会陷入一种疑问：产品的改进是否正确？其实，这时的解决方法是，跟进用户反馈，核实新功能被接纳的程度，并做出相应的反应。
如果用户是因为新功能不足而不喜欢这款产品，那么就改进新功能；如果用户对新旧功能都不满意，则需要提出新的解决方案；如果用户都中意旧功能，则应该放弃新功能，给用户更好的解决方案。
最后，让产品的改变具有焕发感。用户在看到产品的改进时，如果对整个产品有一种焕然一新的感觉，则说明这款产品真的成功了。如果用户对改变的反馈是依然不好，那说明还没有理解用户的需求，或者解决方案存在问题。
3.1.2一切以用户为中心
在过去，判断一款产品好还是不好，依靠的是项目负责人对产品的要求。每个人心中都有一个哈姆雷特，对一款产品而言，每个人都有自己的判断。因此，如果没有足够的能力把握产品，结局就会很难看。对于以前的互联网用户而言，都是被迫接受一款产品的功能设计，所以产品经理在设计产品的时候，很少甚至不考虑用户的产品体验，以至于出现很多好笑的“反人类的设计”。然而，今时今日，随着生产力的发展和竞争的加剧，用户对一款产品的可选择项越来越多，他们开始从体验中觉悟，本能地选择最人性化的设计。如果在产品设计阶段不考虑用户体验，产品就很难有出头的一天。
什么是以用户为中心，以用户为上帝？就是真正地了解用户的人性化需求。只有当你亲自接触和推广的用户量级达到一定程度时，才可能从量变到质变，才可能对人性有足够的了解，才可能知道用户真正喜欢的是什么，他们对什么敏感，他们为什么会点击我们所设计的产品，他们选择你的产品期间一共花费了多少个步骤。只有明晰了这些，你才有可能真正地了解决定我们产品命运的“上帝”的习性。
而且我们一定要知道，在互联网行业中，经验是最不靠谱的东西，因为对用户的感知显然不能撑起我们对用户的认识体系。行业的细分会导致用户特性的千差万别，我们看过无数案例，做游戏的不会做工具，做媒体的不会做电商，这就说明我们在了解不同的用户群体之前，不要轻举妄动。更何况用户的习性一日千里，对用户习性的把握绝对是“一日不见，如隔三秋”。用户是上帝，引用一句歌词“God is a girl ”，中国的老话说“女孩的心思你别猜”，对于用户的喜好不要猜和估摸，而是要挖掘。
比如，喂猪的人也许会因对自己养的猪日久生情而当成宠物来饲养，买猪的人却不一样，他们不会对一头猪有感情，所以最好养很多头不同品种的猪，观察哪种长得最快最肥，然后把其他猪贱卖，再养更多长得又快又肥的猪。所以说，把用户放在上帝的位置上，其实也是要求我们不放弃用户所需和所想，真正让自己站在用户的角度考虑，如果无法做到，就不要轻易地“养”一款产品。
用户都有惰性，鲜有用户愿意给出产品反馈意见，这可能是因为我们的产品还没有触碰到用户的内心，对用户来说还没有成为一款能替代其他产品的产品。对于用户给出的反馈意见，我们应该足够重视，因为用户的反馈是最好的产品建议。用户至上，不仅仅要求我们要贴近用户的使用感观，还要让用户了解我们、认可我们。在这种情况下，用户反馈意见就显得格外重要，而要获得用户的反馈意见首先就要找到用户的需求点。
