以前在我们的公司里有一个忌讳的东西，那就是美国教会集团在20年前发起了国际性的抵制雀巢婴儿配方食品的运动。无论是对内部人员还是外界，我都说，这样的事情已经被我们雀巢清除了，希望大家不要再提起了。作为一个公司，任谁也不会喜欢让别人说成是一个不负责任的公司。同时，我还宣布停止一个宣传，那就是不再鼓动大家用婴儿配方的食品来代替母乳了。我规定要定期举行一次听证会，在会议上提出一些方案，对于检查出来的违章行为全部都给予处理。
如今，我让我的公司直接面对舆论的声音。我想从以前的防御阶段过渡到直面阶段。我向批评者发出的信息是：现在是开始合作的时候了。这样做的目的也是对企业负责。我觉得很多时候都是这样的：当你越是害怕别人说什么的时候，别人越会这样说。可如果你直接面对这些声音，并以一种很谦虚的态度来对待的时候，别人会觉得你很大度，是一个可以交往的人。同时，关于你过去的那一点点的过失，或者是误会，大家都会不再提及了，他们会觉得这是一件很没有意思的事情。
阅读手记：山上的原理
彼得·布拉贝克说他希望雀巢可以在管理结构中降低国界的影响。雀巢全球的水业务现在就在巴黎的统一管理之下，眼保健业务也已经被分拆为一家独立的上市公司“Alcon”。雀巢最具前瞻性的措施是要发展美容营养品业务，现在正在与欧莱雅联合投资。但是雀巢在各国的下属组织仍然生产着自己销售的大部分产品，控制着当地销售的巧克力、牛奶等产品。
这些变革在一个重视传统的公司中是如何执行的呢？威勒说：“我们别无选择。不改变我们就不能达到新的水平。”消费者是很挑剔的，雀巢所在的领域正在迅速整合。为了让所有人都接受这一观念，布拉贝克独创性地将各国的管理人员们组成了一个工作组，到大山中寻找让这些变革取得成效的方法，这是他从大山中学到的又一课。布拉贝克说：“我很早就学会了人们以团队的形式工作会更好，这就是生存的方法。在山上，最糟糕的就是身处一个软弱的团队。”但是，此外还有恶劣的天气。
盛田昭夫的管理思想精髓：不满足于现状
人物档案
1921年盛田昭夫出生于日本爱知县名古屋的酿酒世家，青少年时代，他很喜欢电子产品。日本在二战中失败，战争刚刚结束，他就想去东京发展，父亲说：“就凭你们几个毛小子还想从帝国的废墟上培植出鲜花来？”盛田昭夫没有听父亲的话，他和他的老师一起来到东京，开始了自己的事业。他们以500美元起家，在战争的废墟上成立了东京通讯工业公司，这个公司就是索尼的前身。
1957年，盛田昭夫在东京的机场上架设了一个写着SONY字样的广告牌子。然后，他用十年不赢利的代价为自己铺路，并打开了美国市场，第一个实现了日本人企业国际化的梦想。
索尼作为一个庞大的国际性电子厂家，是仅次于日本松下、德国西门子、荷兰飞利浦公司的世界第四大电子公司。盛田昭夫也因此得到英国皇家学院授予的阿尔伯特勋章，并荣登美国《时代周刊》的封面人物。
盛田昭夫说：“（别人）只有十分钟的远见，而日本则把眼光放在十年之后。”
当你30年后离开我们公司，或者离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，否则那将是个悲剧。
——盛田昭夫
