一、竞聘上岗的基本原理
竞聘上岗是当前推进国有大、中型企业人事制度改革的普遍选择。具有一定学历和一定经历的人均具备胜任某一职务的条件，那么，谁是最适合者呢？最好是通过公开竞聘的方式，从这群人中选出最适合、最匹配的人。这就是人岗匹配原则，它是竞聘上岗的基本原理。
二、操作竞聘上岗的误区
不同背景下的竞聘上岗工作侧重点不同，其操作的关键环节也会有所不同。如果背景是减员增效，关键环节在于定岗定编的科学合理性。如果竞聘的主要目的是发现优秀人才，应该在评价工具的科学性和准确性上下功夫。如果竞聘上岗的目的是引入竞争机制，重点环节在于过程的公平性。
抛开竞聘上岗背景的差异，一般来说，要想提高竞聘工作的有效性，打消员工认为是走形式的念头，就应该力图避免犯如下几个方面的错误。
1.忽视竞聘前的岗位分析工作
“竞聘上岗”，首先得把岗位分析透彻。否则，报名者就会盲目选择岗位。也许，人力资源部的人对岗位比较了解，但跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理、项目经理、组织发展主管、品牌经理等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。
通过岗位分析，一般要形成规范的文件，并以岗位说明书的形式向员工公开这些信息。
2.简单发布竞聘信息了事
对很多传统国有单位而言，竞聘工作可是一个涉及员工个人利益的大事，不是一个简单的人员配置问题，是一次大的用人机制的变革，必然会引起员工大量的猜测和顾虑心态。
因此，竞聘前的宣传工作是决定参加竞聘人数及质量的关键环节。对于长期实行任命制的单位来讲，要创新用人机制，宣传动员环节可能比实施阶段还要重要。笔者有一次协助一个军工单位搞竞聘上岗，在宣传阶段花费了大量的时间，动用了所有的宣传工具，包括该单位内部的闭路电视、内部报刊、全体干部大会、培训等等，结果非常成功。该单位领导原先很担心没人响应，结果却非常满意，职工报名踊跃，心态积极、豁达，职工把那次竞聘当作主动抓住为企业作贡献的机会，同时又是一次锻炼自我才能的机会。
3.竞聘测试手段落后，不能测试出竞聘者的真实才能
很多单位操作竞聘上岗都遵循了如下程序：先是报名（可能是自愿，也可能是单位推荐），然后是资格审查，再是竞聘演说（可能是面试，也可能是演说，或者二者相结合的方式），有的要加上知识、技能测试，最后是决策。其实，这种传统的测试方法存在着很多弊端，效果不是很理想，结果可能是让那些善于表现但实际能力一般的人上了岗，对单位造成了极大的损害，同时，也引起了大家的抱怨。下一次再搞竞聘上岗，有真才实学的人要么不再参加，要么另谋高就。
三、竞聘上岗的操作流程
严格遵守竞聘上岗的操作流程是这项工作取得成功的关键。一般来说，竞聘上岗的操作流程包括如下八个环节：
1.岗位分析
盲目仓促地操作竞聘上岗，往往会使改革的效果打折扣。竞聘上岗不是孤立的一项改革工作，可能会涉及部门的调整、岗位的重新设置、薪酬等级的确定等工作。因此，在准备阶段，要根据本单位人力资源管理基础工作的实际情况，做好岗位分析工作。
一般来说，在竞聘上岗工作中的岗位分析，至少要确定岗位的职责和任职要求两项内容。
岗位分析的成果是岗位说明书，岗位说明书详细说明了岗位名称、岗位职责、岗位对人的能力素质要求等。其中，岗位的能力素质要求是关键，它规定了应聘条件设计。应聘条件必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。
2.成立竞聘上岗工作团队
为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗工作团队。工作团队一般由人事部门牵头，包括部门领导及党委、工会的人员。一般还会聘请人才测评专家加入这个小组。如，中国银行总行成立的职位聘任工作小组由总行党委领导，人力资源部总经理担任组长，由机关党委、营业部、工会工委负责人担任副组长，成员有5个方面的人员，大约90人左右，包括各部门的负责人；分行选派的骨干；总行人力资源部、监察部、机关党委、工会的骨干。另外，外请专业机构负责测评工作。
3.发布竞聘公告
一般来说，应至少提前一周发布竞聘公告。竞聘公告主要内容有：竞聘职位名称、职位所在部门、职位工资级别、需求人数、职位主要职责、报名条件、限报职类和职数、报名时间、报名地点、联系人、提交材料、材料提交方式、测试方式等。公告应通过员工都能及时接触到的渠道发布，如办公区公告牌、局域网、内部报刊等。
一般来说，竞聘公告会将竞聘方案一同告知全体员工，如下文中某公司的竞聘公告：
中国***公司竞聘上岗实施方案
一、目的和意义
随着***公司整体上市工作的深入，公司面临着新的战略发展阶段；随着国内医药市场国际化的严峻竞争和挑战，***公司面临着利润倍增、加速发展的新形势。随着公司实施四大事业部的体制改革后，***公司总部面临着如何进一步实施“三大聚焦、五大集中”，精简机构，提高协调、服务和监管的管理能力，总部工作水平的提高显得十分迫切。通过进一步深化人事制度改革，拓宽选人用人渠道，充分激励公司整体团队奋力拼搏、争创效益，尽快调整***公司总部的专业结构、人才结构是这项改革的首要切入点。目前这项改革势在必行、势在先行。为此，***公司首先对总部部分岗位竞聘上岗，实行市场化的人力资源管理改革。这项改革具有十分重要的现实意义：
1.适应公司整体上市需要，加速推进公司实体化、公众化、国际化进程；
2.适应公司加快发展、加快改革的需要，加快管理现代化进程；3.适应利润倍增，加速提高盈利能力的需要，加快提升核心竞争力；
4.尽快改变公司快速发展与现有管理团队在观念更新、管理能力等方面的不适应局面，真正改变人员能进不能出、职务能上不能下、工资能高不能低的不合理状况；进一步地增强总部工作的责任感、危机感。
二、实施原则
1.坚持党管干部原则，竞聘结果的决策由公司党政联席会议审定；
2.坚持公开、平等、竞争、择优原则；
3.坚持既注重学历，更注重工作经历和工作实绩的原则；
4.坚持组织决定为主，个人选择为辅的原则。
三、竞聘工作组织机构
（一）成立竞聘工作小组（以下简称“工作小组”），负责竞聘上岗相关工作。
（二）成立竞聘评审委员会（以下简称“评审委员会”），负责对参加竞聘人员任职能力的评审和推荐，评审委员会由集团、公司有关领导、人才测评专家及心理专家组成（共15名）。
竞聘职位的工作职责和职位要求见附件一。
五、竞聘工作程序
（一）公布实施方案
通过公司内部行文、公司网站和社会招聘网站发布以及其他媒体广告等形式，公布拟竞聘职位、聘任条件、竞聘程序等信息，广而告之，鼓励公司内外优秀人才踊跃参加竞聘。
（二）公开报名
1.由公司人力资源部负责接受公司内外人员竞聘报名。
2.报名人员须填写《中国***有限公司竞聘报名表》（见附件二），并附个人自荐材料。《报名表》可向公司人力资源部索取或在公司网站下载。
3、《报名表》于2005年3月25日前直接送（寄）至公司人力资源部。
联系人及联系电话：（略）
（三）资格审查
1.公司人力资源部按照竞聘职位的聘任条件，对报名应聘人员进行资格审查，初步确定参加竞聘人选。
2.公司人力资源部提出应聘人选方案报竞聘工作小组审定。
3.工作小组审定应聘人选名单。应聘人选数与所竞聘职位数的比例控制在4：1左右。
（四）组织竞聘评审
1.评审委员会组织召开竞聘评审会，由评审委员会成员对应聘人选进行笔试和面试答辩，以测试评判应聘者的综合素质和任职能力。2.笔试主要包括三部分：相关专业知识、相关管理知识、相关案例分析。
3.面试答辩主要包括三个部分：应聘者演讲、考官提问、考官评审。
4.评审委员会提出聘任人选建议名单报送工作小组。原则上每个竞聘职位推荐两名人选。
（五）组织测评和考察
在一定范围内对评审委员会推荐人选进行民主测评和考察，充分听取意见。
（六）确定聘任人选
1.竞聘工作小组根据考察结果提出聘任人选方案，报公司党政联席会议研究确定拟聘任人选。
2.对拟聘任人选在公司范围内进行公示。公示时间自公示之日起为期七天。
3.公示期满后，由公司行文正式聘任。聘任期为三年，其中试用期为六个月。
六、原岗位人员安排
对这次未竞聘成功的原岗位干部，安排如下：
1.在充分肯定过去工作成绩的基础上，鼓励其在下一次竞聘中再次争取机会。
2.公司推荐新的工作岗位供个人选择，若不愿上岗者，则本人自行分流谋职。
中国***有限公司
2005年3月16日
附件一 竞聘职位工作职责和职位要求
一、科工部部长
1.工作职责
（1）根据公司发展战略，制订科技发展、经济运行规划，组织公司科研创新、经济运行体系建设，制定公司年度科技创新与经济运行计划，按年度付诸实施。
（2）组织督查事业部和控股公司制定和实施科技创新规划与计划。整合协调控股公司与事业部的科研创新内部资源。
（3）组织、协调重大科技项目立项、论证和实施。推动控股公司与事业部工艺和技术革新，提高产品的竞争力。
（4）研究提出各事业部、控股企业年度经营责任目标计划，跟踪检查经营目标落实及其实施情况；推进事业部、控股企业研究制订经营战略和发展规划。
（5）制定质量、安全管理规章与制度。督导控股公司与事业部建立健全质量、安全管理体系。
（6）研究制定公司品牌战略并实施品牌管理：推进并指导控股公司产品营销战略的制定、调整和实施。
2.职位要求
（1）本科以上学历，从事科研管理或经营管理工作五年以上；
（2）较强的组织领导能力、语言和文字表达能力及人际沟通协调能力；
（3）熟悉企业运营管理，善于洞察和把握企业面临的机遇和危机；
（4）强烈的工作责任心和创新意识；
（5）年龄不超过50岁。
（其他职位说明书略）
4.初筛
根据应聘条件和报名人的个人情况进行审查和初筛，剔除明显不符合要求的申请者。原则上，符合“硬件”（即学历、专业、经历、职称）的人都应考虑入选。如果符合“硬件”的人太少，如一个职位只有一两个人竞聘，则很可能与应聘条件规定得太高有关系。应将初筛结果通知到本人，并以书面的形式告之没有入选的原因，必要时做口头沟通，并给予适当的鼓励。
5.对竞聘者进行综合评价
按照科学的方案，对符合基本条件的人选进行综合评价。综合评价方法是本书的重点内容，在后面的章节将详细介绍具体的方案和评价工具。
6.候选人考察
通过综合评价，最终为每个职位筛选出几名（2～3名）候选人，人力资源部门或组织部门再对这些候选人进行实地考察，了解候选人周围的人对他的评价，搜集以往的业绩记录，提供考察报告后再供单位领导和直接用人领导进行决策。
7.决定聘用人选
用人决策者根据综合评价报告和考察报告，在综合考虑职位要求、职位和组织环境特征的基础上进行最终的聘用决策。
8.签订职位聘任合同
职位聘任合同作为劳动协议的附件出现，以下是某公司的职位聘任合同：
***公司职位聘任合同
甲方（聘任方）：
乙方（受聘方）：
甲乙双方本着自愿、公平、公开、诚实信用的原则，签订《职位聘任合同书》，对此聘任合同甲方有不聘任和解除聘任的权利，乙方有接受聘任和拒聘的权利。
第二章 竞聘上岗的基础工作
