本章主要是探讨如何根据业绩结果来进行人事决策。人们常说“是骡子是马，拉出来溜一溜”，其实是说决定用不用一个人，判断他的能力行不行，最简单的方法是让他实实在在做几件事，用结果来证明。历史上的类似典型事件发生在汉武帝身上：
当时，正值与“北方少数游牧民族”战争时期，为了打击对手的有生力量，汉武帝制定的奖励将士的方法是：按杀死对手的数量，即取对手首级的数量来确定将士的功劳。当时朝中有令敌人闻风丧胆的常胜将军李广，虽然他总是打胜仗，但到论功行赏的时候，他却总是排到其他将军的后面，原因很简单：他杀死的敌人人数少。
当然，人事安排和提升是最重要的人事决定，决策的政策和程序必须符合公正和公平的高标准。这些决定不能单以员工对企业的感情和忠诚为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据，只有这样才能有十足的说服力。
有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任出纳的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了这家大公司财务总监的职位，而这完全是他所不能胜任的。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在财务总监的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，把这个人从其职位上调开。
同时，任何人事决策又都是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正地承担起责任。在这一点上，美国的福特公司做得比较到位。
亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是容易的，他们缺乏做管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。
关于绩效考核有很多的理论和假设，不同的企业也会根据自己的实际情况，制订相应的绩效管理体系，但绝大部分企业都将绩效考核结果与员工收入和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策，可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工收入挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以共担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。因此，随着企业绩效管理体系的完善和绩效信息的准确性，在企业的竞聘上岗中，越来越多的企业开始重视绩效考核的信息，但正确使用绩效信息需要正确地理解绩效的含义及影响绩效的因素。
一、绩效的定义
大家都知道，为了了解一个学生的知识掌握情况，学校经常会采取每月小考、期中期末大考的形式，但要了解员工在企业中业绩到底如何、工作表现是否符合要求，企业管理者应该如何来考一考呢？考什么呢？
关于绩效，从广义上讲包括组织绩效和个人绩效两个层次，其中组织绩效又可以分为公司层面的绩效和部门层面的绩效（如下图所示）。由于竞聘上岗中运用更多的是个人信息，因此，我们这里只是介绍如何做员工个人的绩效考核。
对于绩效的内涵，甄源泰是这样描述的：
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家的研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”。即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是：“能力转化态”。即员工在创造绩效过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么“能力”、“态度”、“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样（详细内容见《您的考核思路清晰吗？——怎样设计员工绩效考核指标（之一）》《中外管理》2004年第一期）。
因此，在上述的绩效内涵中包括能力、态度和业绩三部分。而不同时期的学者和专家提出了各自不同的观点和看法，大致可以归纳为以下两派：
1.“绩效”=“结果”或“产出”
将绩效定义为结果或产出的是绝大多数企业的做法。在国内很多企业也非常推崇业绩决定论，国内著名IT企业联想集团在早期的企业文化中有这样几条：
一切行为以市场需要为出发点
卖出去是硬道理
只讲功劳，不讲苦劳
看结果，不管过程
这其实强调的就是结果决定一切，只有5%的希望就要变成100%的现实，也正是由于这种目标导向、业绩导向的企业文化才塑造了联想集团今天的成就。
2.“绩效”=“行为”
为什么行为本身也可以是绩效呢？这是由于在工作中经常会出现以下两种情形。
第一种情形：工作成果不是全部由员工的个人行为决定的，其他很多因素都会对最终结果产生影响。譬如有这样一个例子：
有一家广告策划公司正在与一家房地产公司合作，准备为房地产公司准备启动的楼盘进行策划，其中小王是负责这家客户的项目经理，但当方案进行到第三稿的时候，国家对房地产行业进行调整，该楼盘近期不太可能推出，房地产公司只能停止该项目的广告策划。那么从结果来看，广告策划公司所期望的结果并没有出现，目标没有达成，但单凭结果来考核小王就非常不合理。这时候可以考核行为，他们是否按期提交方案、合作中客户是否满意等。
第二种情形：很多行为不反映在本职位的最终成果中，但对组织绩效提升有促进作用。
譬如一家制药企业的药剂发酵车间，从原材料投放下去到最终结果出来需要经过5道工序，过程都是连续的、封闭的，每道工序上都有不同人的在不同时间当班。如果按每个人做事的结果来进行考核就无法想象了。因此，该企业绩效定义是员工的行为：即他是否严格按照企业的工序、操作手册进行相关的操作。
当然，说行为也可以是一种绩效是指对组织有贡献的行为，没有贡献的行为不属于绩效。
由于这两派观点具有各自的优点和不足，各有其适用的企业（见下表），因此，目前大部分企业综合了这两种观点，提出第三种定义：即“绩效”=“结果”+“行为”。这种定义也是本书所推崇的定义，关于如何测评行为将会在下面的内容中谈到。
持这种综合定义的观点认为，企业不仅要强调最终的结果，同时还要关注员工是如何达成结果的，员工达成结果的过程是否符合企业的文化和价值观，只有按照企业的价值观所倡导的行为做事，才是企业所倡导的。
譬如目前国内的家电连锁店，在客户购买家电时会提供上门安装服务（如空调），企业对安装人员的要求除了为客户正确安装好空调外，还会提出很多具体的行为要求，如着装统一、进门自带鞋套等，且在安装完毕后一定时间内，用户一般会接到企业的售后电话，询问客户对这些服务的满意度。
二、影响绩效的因素
影响员工个人绩效的因素有很多，但总结起来可以归为以下几类。
1.技能
技能指的是员工的工作技巧与能力水平。一般来说，影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。员工的技能不是一成不变的。组织为了提高其员工的整体技能水平，一方面可以在招聘录用阶段进行科学的甄选，另一方面，可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。
2.激励
激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。
3.环境
影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。
组织内部的客观环境因素一般包括：劳动场所的布局与物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风与监督方式；公司的组织结构与政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等。
组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况；市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等）而影响员工的工作绩效。
4.机会
机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配到什么样的工作岗位往往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。例如一个操作工原本在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他得到一个额外的工作任务，要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这时，这个机会给了他一个展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而他创造了在原有岗位上无法创造的工作绩效。可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。
与上面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。
三、从绩效考核中能得到什么
假设我们定义绩效是“结果+行为”，那么绩效结果产生后，组织部门和人事部门能从中得到什么信息呢？又有哪些信息可以用到竞聘上岗中的人事决策中去呢？
1.成就动机
如何通过绩效信息来判断一个人的成就动机呢？主要是看他是否在追求绩效的高标准。事实上，企业推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要目的之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。
在组织中经常有“救火队员”型人员，在发生危机或遇到大的挑战时，能接受挑战，像个“明星”似的取得出色的绩效。
成就动机高的表现：
不甘于现状，追求高目标的内在驱动力。
主动设定高的工作目标。
绩效成果反馈激励着个体积极、热情地对待工作。
在遇到挫折情况下仍能保持向上的心态。
积极努力改变现状，寻找新的机遇。
努力将工作做得更好，达到管理层设定的各项标准。
为自己设立富有挑战性的目标，并为达到目标而付诸行动。
设立富有挑战性目标，面对挫折时不给自己找借口，更不是指责他人，而是坚韧不拔，表现出勇气和自信，成为员工的表率。
相反，另外还有一种人，安于现状，在工作中不努力也达不到上级对工作的要求；或者是他只做稳妥、可靠的琐事。从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。
2.适应环境的能力
面对环境的变化，不同人有不同的表现，有些人通常能干得很好，即使是环境或工作性质发生了改变，也能很快地适应环境，业绩很少降到一定的水准以下。
适应能力强的表现：
善于自我调整，能从容面对各种挫折，在逆境中具有很强的韧劲。
面对新环境时，能很快地打开局面，有效地推进工作。
能根据得到的反馈信息和经验，及时调整相应行为和策略。
能在多变、不确定环境下保持冷静、客观，及时调整自己做事的思路和方法。
乐于在不确定环境下接受挑战，行动表现从容。
相反，另外一些人在正常情况下表现得很好，但一旦离开自己熟悉的环境就极不适应，业绩下滑很快。习惯在相对稳定、压力较轻、人际关系简单的环境中开展工作。
3.日常行为是否符合企业需要
本书把绩效定义为“业绩+行为”，那么什么是行为呢？在绩效考核中，我们所强调的行为是指企业的文化和价值观所倡导的行为。
企业有文化，企业因文化而凝聚员工，因而具有战斗力和生命力。如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则，就会让员工在方向上迷失，在行为上失去标准。联想控股公司董事局主席柳传志先生说过：“小企业做事，大企业做人”。这些都说明企业文化和价值观对一个企业的重要性，尤其是要做百年老店的企业更是如此。下面是IT行业的一则笑话，可以从侧面说明企业文化和价值观在塑造员工行为中的作用。
在北京中关村一座写字楼里同时入驻了三家著名的IT企业，甲是一家国内企业、乙是一家外企的中国分公司、丙是一家是外企的亚洲研究院。当时，这家写字楼的保安这样描述他是如何判断谁是哪家公司员工的：我根本不用看他们的出入证，只要看他们的着装和行为就能知道：
“西装革履，骑着自行车，走路匆匆忙忙，一边看表一边挤电梯的”，一定是甲公司的员工；
“西装革履，开着小汽车，走路很稳重，神情很自信的”，一定是乙公司的员工；
“T恤衫、牛仔裤、大头鞋，时钟已过上午10点，还悠哉游哉往写字楼的地下健身房走的”，一定丙公司的员工。
目前，很多企业已经充分认识到这一点，开始或已经整理出自己的独有价值观和企业文化，但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，让它成为企业的行为准则，并对员工进行考核，则让很多企业管理者一筹莫展。譬如，有一家写字楼的物业管理公司最近整理出来自己的企业价值观：“我为公司创造、奉献，公司是我的家”。如果去问该公司的员工两个简单的问题：这句话代表什么意思？什么样算是做到了？很多员工回答不上来，更多是一笑而过。
这种现象表明：让整理出来的企业文化起到的作用只是对外宣传材料，员工却不能感受到它的作用。这就带来一个问题，企业有了自己的价值观，却不知道如何去评估员工是否做到，进而转化为大家的行为。
为了解决这个问题，根据成功企业的经验，我们认为可以从以下六个方面开展工作，我们又称之为企业价值观行为化的六步法。
第一步：公司成立价值观行为化小组。
小组的组成可以是由各个部门抽调人员组成，是阶段性的临时小组，对人员的要求是对公司的文化和历史比较了解，具有较强的沟通能力、总结能力。
第二步：定义公司的价值观。
价值观行为化小组对公司的高层进行访谈，通过访谈了解到公司的价值观的内涵，对价值观进行清晰的描述。
譬如一家企业的价值观中强调员工的学习总结能力，对它的定义和描述是：有自我不断提升的能力，可以从经验中学习提高，可以根据外界的反馈信息，塑造自己的行为，并不断更新工作方法，使工作向不断优化的方向努力。反之，如缺乏活力，多年来总是用老一套办法来应付新形势。
第三步：描述与价值观相对应的行为及评价标准。
价值观行为化小组通过对公司中高层、优秀员工和管理者进行访谈，明确与公司价值观相对应的行为是什么。即找到公司旗帜鲜明提倡的行为和反对的行为。
譬如上面提到的学习总结能力，其对应的行为和评价标准如下：
多次出现相同的失误。1分
能够不出现相同的失误，但不能防患于未然。2分
在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然。3分
有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。4分
除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高。5分
第四步：形成企业价值观行为。
完成所有的行为及评价标准，形成企业价值观行为初稿，提交公司中高层进行讨论，并作相应的修改，最终形成标准企业价值观行为。
第五步：进行全员宣贯。
企业价值观行为化小组还有一项重要工作是开发课程，通过整理总结出企业优秀的行为案例，开发出相应的课题，由企业高层亲自授课，并逐层进行宣贯，让所有员工都清晰地认识到什么样的行为是倡导的，什么样的行为是不允许出现的。
第六步：形成考核表，形成价值观行为考核日常化。
当我们用这些体现企业价值观和文化的行为来衡量员工的日常表现时，组织部门或人事部门就很容易从绩效结果中发现候选人是否真正符合企业的需要。
4.管理能力
上面这三种信息适用于所有人，包括管理者和普通员工，如果单纯针对管理者，部门员工的绩效信息也能从侧面了解该部门管理者运用绩效管理这种管理工具的能力，因而从侧面了解其管理能力。在现实工作中，管理者做部门员工的绩效考核时经常会出现与绩效考核精神相违背的行为和意识（见下表）：
还有一些管理者扮演“老好人”，搞“轮流坐庄”，搞“上有政策下有对策”。笔者在企业中就遇到过这样一件事：
一家制药企业的绩效考核实施强制性分布。要求每个部门和每个车间每个月根据员工的表现进行强制性排序（比例见下图），并根据这个结果决定员工的奖金。当这项工作进展到第十一个月的时候，某车间的一名员工向人力资源部投诉：车间主任对他不公平，原因是本年度给他排了两个E。人力资源部经理问他为什么觉得不公平，公司对E有明确的标准，你被排到E说明你的业绩不好。但员工反馈的情形让人力资源部经理大吃一惊。原来这位车间主任为了应付公司的考核方案，在年初就已经将全年每个人的绩效结果都排出来了，原则是大家轮流得E和A，该员工投诉是因为该车间只有10个人，他是第一个当E的，第十一个月正好又轮到他，公司的考核方案同时规定，如果一年内两次得E，年终奖比别人少一半，因此他觉得不公平。
遇到这种情况，先不看该车间主任的管理能力和水平，就他的做法而言就不太适合到一个更高的岗位上就职。如果一个管理者在面对绩效管理时更多地暴露出上表中列举出来的行为，表明他可能在管理能力上存在一些欠缺。
四、注意事项
从上面的介绍，大家了解到通过合理设计后的绩效考核，组织部门或人事部门可以了解候选人的很多信息，但是，在运用绩效信息进行人事决策的时候要很慎重，这是因为：
1.绩效代表的是历史
虽然展示在组织部门或人事部门面前是当前的绩效情况，但由于绩效管理的基础是历史信息，因此，绩效代表是历史，是由员工以往的努力决定的，它对未来结果的预测是必要但不是充分条件。尤其是在当前充满竞争和变化的时代，仅仅根据以往的绩效判断预测未来，就像驾驶者只看后视镜，会有很大的风险。
作为一个有经验的组织部门或人事部门的工作者，经常会发现这样的情况：有的人在原来的岗位上做得很优秀，但轮换到一个新的岗位后绩效下滑很严重；有的人在普通员工的岗位上工作很出色，应对很自如，但一旦放到管理岗位上，就发现他在计划性上、营造团队氛围上、在培养员工上做得很差，差得出乎人们的意料。这一点在技术人员身上表现得尤其突出，一位优秀的研发人员可能是一位很差的项目经理，主要的原因是：企业对这两个岗位的要求是完全不同的，见下表：
从上表中不难看出，好的研发人员只需要有很强的创新能力、掌握具体的技术、具有一定的计划性即可，而不需要有很强的组织协调、沟通表达能力，而相反，项目经理则需要有很强的计划性、组织协调、沟通表达能力、经营意识，而在具体的技术方面的要求不太高。因此，在实际选拔项目经理的时候，如果单纯凭绩效有可能出现较大的风险。
2.绩效不完全取决于个人的能力
影响绩效的因素除了员工的技能、自身的努力以外，还受激励、环境、机会等因素影响。而且，在很多企业存在这样的现象：第一种现象是出于培养某位干部，特地将他放到一个很困难的环境中。这么做不是期望他到这种环境中去做翻天覆地的变化，产生很好的绩效，因为谁去也不会产生这样的效果，只是想让他在这种环境中了解业务，培养应对复杂环境的能力。第二种现象是某些干部是救火队长，哪里有困难，组织部门就将他放到什么地方，因为他能迅速稳定局面，改变目前的混乱的现状。另外一种现象是，在安排工作的时候，较少考虑个人的兴趣和专业，较少地用人所长，更多地考虑组织需要。一家企业曾经让一个学计算机的本科生在柜台做出纳工作，原因就是：当这位大学生分配到该企业时，该企业正好缺一个出纳人员，于是就将他放到这个组织需要的地方，而没有考虑他的专业。面对这些现象，如果单纯强调“结果决定论”，就很可能埋没一些真正的人才。
3.评价系统的错误产生错误的绩效信息
有什么样的考核内容，就有什么样的行为。考核对行为的导向作用是直接的，甚至是根本的。如学生升学考试时主要考知识，学校就会以应试教育为主，学生就会以学习书本知识为中心。有的学校看重学生的特长，如艺术特长、数学特长等，家长就会花很大的精力送孩子上钢琴班、奥数班等。
在企业组织中，这种情况也是一样的。在发奖金时，如果主要依据是一些事后任务的计算和评估，被考核者的行为当然是听领导的安排，尽管这种安排不一定符合组织的战略考虑。很多管理者的工作安排往往不是依据组织战略来做出的，主要还是听更上一级领导的安排。这样一来，如果公司一把手的工作方式也是随机和临时性的，那么，整个公司员工的行为也可能是随机性的、临时性的，想起什么来就干什么，公司的行动缺乏前瞻性和战略性。
如果领导的判断力足够强，能够依据环境的变化选择有战略性的工作安排，那么，这会在很大程度上弥补上文所述问题。但是，事实不全是如此，更有甚者，很多领导做出了错误的工作安排，致使员工产生了错误的行为。这里所说的错误，主要是指偏离组织战略方向的行为。如有家公司领导非常重视挖掘客户的新需求，经常在开会时讲其想法，强调客户需求挖掘的价值。但是，在他向各部门制订考核指标时，仍然强调现有产品的收入，从不把新产品的收入纳入考核体系。这样一来，员工的行为仍然是围绕这个考核指标。
4.如何合理使用绩效信息
从绩效信息中可以得到很多有助于正确进行人事决策的信息，同时绩效信息又不是决策的充分条件，该如何正确使用绩效信息呢，在这里我们介绍一种相对比例合理的使用模型——九格图模型。
所谓九格图模型，是指从潜力与绩效两个维度（每个维度又分为三个等级，共构成九个格），结合业绩和发展潜力，给每位员工在九格图中找到定位。如下图：
通过对员工进行九格图的定位以后，组织部门或者人事部门就对企业的员工大致状况有了一个非常清晰的认识。这样可以把工作重点放在九格图中第六、第八、第九格中的人员，提拔的时候更多地是从这些人员中间产生候选人。
