一、无领导小组讨论简介
1.什么是无领导小组讨论
围桌进行的无领导小组讨论始于1925年的德国军队，主要用于军官的选拔。无领导小组讨论与其他程序相结合来获得一种解决问题的行为样本，通常在饭桌上进行，用以观察同级之间的行为。军队的不同部门发展了不同的应用方式，以适应各自的需要。20世纪30年代后期，德国暂停了这种做法，但进行修改后又为德国海军所用，延至第二次世界大战结束。心理学家们引入了更多有争议的课题，以便能观察和了解各种社交技巧。这些方法曾用于德国二战时的文官设置，在以后的几年里又用于贸易、商业、教育及艺术职业等领域的能力探索，然后在英国工业、澳大利亚军队与工业，以及战后美国联邦服务机构与私人企业的评价中扮演了重要角色。
很多职位的任职者，特别是管理者，在日常工作中的一个重要工作就是与他人沟通，他们可能会与别人一起讨论某些问题，并对这些问题做出决策，或者需要说服他人，为自己的组织争取更大的利益，或者与一些不同背景的人合作共同完成一个项目，无领导小组讨论这种情境性测评方法就是设法模拟这些重要的沟通情境。
无领导小组讨论（Leaderless？Group？Discussion，简称LGD）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情境模拟的方式对应试者进行集体面试，它通过给一组被评价者（一般是5～7人）一个与工作相关的问题，让被评价者进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，来评估他们的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应试者的优劣。
根据讨论背景的情境性，可以将LGD分为无情境性的LGD和有情境性的LGD。无情境性的LGD一般是让被评价者就一个开放性的问题展开讨论；有情境性的LGD是将被评价者置于某种假设的情境中让其进行讨论。从是否给被评价者分配角色的角度来划分，可以将LGD分为不定角色的LGD和定角色的LGD。定角色的LGD是指在讨论过程中给每个被评价者分配一个固定的角色，这个角色是与他在日常生活中的角色不同的；不定角色的LGD是指在讨论过程中没有给被评价者分配一个固定的角色，他仅仅是自己本来的身份。根据参与者之间在完成任务的过程中的相互关系，可以将LGD分为竞争型、合作型和竞争合作型。
以上类型的LGD都不指定谁是领导，即“无领导”，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的。当然，也不指定每个被评价者应该坐在哪个位置，而是让所有被评价者自行安排、自行组织发言次序并进行讨论。所讨论的问题的内容根据招聘的职位特点而定。在被评价者进行讨论的过程中，评价者并不参与。评价者的任务是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。评价者通过安排被评价者的活动，观察每个被评价者的表现，来对被评价者进行评价，这也就是无领导小组讨论名称的由来。
2.无领导小组讨论的特点
在评价中心技术中，无领导小组讨论是使用频率最高的一种，无领导小组讨论的优点与缺点主要如下：
无领导小组讨论的优点：
（1）使评价者能够真正对被评价者的行为进行评价
无领导小组讨论能够反映情境性测评方法的特点，这就是对被评价者是“如何做的”进行评价，而不是对他们是“如何说的”进行评价。笔试和一般的面试都无法直接考察被评价者的行为，无领导小组讨论恰恰在这方面表现出它的优势，评价者可以依据被评价者的行为、言论来对被评价者进行更加全面、合理的评价。由于无领导小组讨论为被评价者提供了一个具体的问题、情境，这就相当于给被评价者提供了一个舞台，能使他们表现出更多的真实性的行为。被评价者的行为表现越多、越充分，就越有利于被评价者对他们进行准确的评价。所以，与笔试和单一面试相比，无领导小组讨论往往能检测出它们不能检测出的能力或者素质。
（2）能够在被评价者之间的相互作用中对其进行观察和评价
很多人才测评方法，例如笔试和面试，都是对职位候选人进行单独的考察，而无法得知一个候选人与其他人进行交往时的表现。在实际工作中，一个人与他人交往时表现出来的能力和风格恰恰是对他的成功和组织的成功至关重要的。无领导小组讨论可以造成被评价者之间的相互作用，被评价者的特点会得到更加淋漓尽致的表现，这样评价者就可以观察到被评价者在与他人交往时的能力和特点，以及在团队工作中的特点，这些特点都是在其他测评方法中难以考察到的。
（3）贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接受
无领导小组讨论中使用的情境大多是与被评价者将要从事的工作相关的典型情境。这种测评方法的表面效度非常高，使被评价者感到这种方法与自己的实际工作能力密切相关，因此他们非常容易接受这种测评方法，尽量努力在测评过程中表现出自己的能力水平。而且这种接近真实的情境能够对被评价者在实际工作中的表现做出最好的预测。
（4）能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会
由于被评价者出于想要获得应聘职位的愿望，或多或少地会倾向于尽量表现自己的优点、掩饰自己的缺点的趋势，这对于被评价者来说是一种正常的现象。而对评价者来说，则希望尽可能地获得关于被评价者真实特点的信息。在笔试和一般的面试中，被评价者更容易掩饰自己，而在无领导小组讨论中，被评价者在情境的压力之下，则会暴露自己的特点。而且，有的时候无领导小组讨论的测评目标具有一定的伪装性，被评价者并不了解要测评自己的什么特质。例如，表面看上去是两个小组在一个竞争性的任务中争夺更多的分数，其实评价者主要想看的是小组内部的合作方面谁做得更好。在无领导小组讨论中，往往是在同一任务内评价被评价者的多种素质，因此，即使被评价者想要伪装，他可能只注意伪装了其中的一种素质，而在其他素质上却暴露得更加明显，他的顾此失彼、欲盖弥彰反而给评价者发现他的特点创造了条件。
（5）能在同一时间对多名被评价者进行测评
无领导小组讨论通常是多名评价者对多名被评价者同时进行考察。这种测评方法与其他的对被评价者单独进行评价的方法相比，更加节省时间。它还能减少招聘选拔的工作量，减轻因时间、题目、评价者等因素对被评价者带来的评价偏差。此外，也可以在一定程度上减少题目泄漏的可能性。
（6）考察的内容范围比较广泛，能获得大量的信息
无领导小组讨论可以考察的维度比较广泛，既可以包括沟通能力、团队合作、组织协调等人际方面的维度，也可以考察思维的逻辑性、分析能力、创造性等能力方面的因素，还可以考察自信心、情绪的稳定性、工作风格等特质。无领导小组讨论为被评价者提供了充分展现其行为的舞台，能使评价者得到大量的有关被评价者能力、个性特点的信息。
无领导小组讨论的缺点：
1）编制题目的难度比较大，题目质量会影响评价结果
对无领导小组讨论来说，题目的好坏可能会直接影响测评的质量，无领导小组讨论的题目需要根据招聘职位所要求的胜任特征进行编制，而且题目情境要与实际工作情境有一定的关联。这些题目必须是能够激发被评价者的行为表现，并且使被评价者能够表现出个体差异的。题目应该是对被评价者具有公平性的，尤其是指定角色的无领导小组讨论中，各个角色不应存在明显的优劣难易之分。在制定题目的评分标准方面，对每一个测评要素都应有评价的标准。因此，要想编制符合这样要求的良好的题目并不是一件容易的事情。如果使用了一道不好的题目，测评的质量就会大打折扣。在编制题目时，往往需要专家充分了解测评职位的工作情境，设计出来的测评情境需要经过反复试测和修改之后才能投入正式使用。
2）对评价者的要求较高
无领导小组讨论的评价者应该接受专门的培训，并具有一定的实际操作经验。评价者必须能够准确地对被评价者的行为进行观察，能够将观察到的行为归纳到各个测评维度中，并且不同的评价者对评价标准的把握应具有一致性。事实上，尽管有明确的评价标准，对被评价者的评价仍会受到评价者主观因素的影响。
3）被评价者的分组以及不同的测评情境都可能影响评价结果
有人做过研究，将某个被评价者与某几个被评价者分到一组，对其进行评价得出一个分数；再将这个被评价者与另外几个被评价者分到一组，再对其同样的评价要素进行评价，得出的分数是有差异的。这说明，被评价者的评价结果对同组的其他评价者有依赖性。例如，一个被评价者的领导能力不是很强，但他在一群领导能力很弱的被评价者群体中就非常好地表现出了领导能力，其他的被评价者也很愿意听从他的指挥，这样评价者就倾向于在领导能力这个维度上给他较高的分数；而当这个被评价者处于另外一个小组时，这个小组的其他成员都非常具有权力动机，被评价者几乎很难领导他们，这样评价者就倾向于在领导能力这个维度上给这个被评价者较低的分数。这个被评价者的领导能力水平是一定的，但是却得到了迥然不同的分数。
被评价者在一个测评维度上的得分与测评情境也有关系。有的时候，一个被评价者在某个测评情境中的能力和优势比较容易发挥出来，而在另外一些测评情境中他的能力和优势就不容易发挥出来。这与被评价者对某种情境的熟悉度和敏感性等因素都有关系。
4）被评价者的行为仍有伪装的可能性
尽管无领导小组讨论的方法能够引发被评价者较为自然的行为表现，但由于被评价者努力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。例如，某个被评价者平时在工作中不愿与人合作，但他知道应聘的企业非常注重团队合作精神，于是他会在小组活动中尽量表现出合作行为。被评价者参加无领导小组讨论的经验也会帮助他们做出比较好的表现，因为他们了解其操作方式和原理，或者对讨论题目的内容比较熟悉，事先会有所准备，最终导致在无领导小组讨论的过程中没有表现出真实的行为。
3.无领导小组讨论的适用范围及主要功能
作为一种测评方法，无领导小组讨论有自己适宜测评的要素范围。无领导小组讨论的目的是通过被评价者对某一特定问题的讨论，对被评价者的某些能力和特点进行考察。无领导小组讨论适合考察的能力和特征主要包括：
（1）被评价者在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力：主要有言语和非言语的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往意识与技巧、团队精神等。
（2）被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力：主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力、对信息的探索和利用能力。
（3）被评价者的个性特征和行为风格：主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等特点，另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节，喜欢较快地做出决定，还是喜欢广泛地考虑各种因素，而不受最终目标的限制，是否喜欢在活动开始时设定行动目标和计划等行为风格特征。
无领导小组讨论具备以下三个功能：
区分功能。在一定程度上能够区分出被评价者能力素质上的相对差异。
评定功能。能在一定程度上评价、鉴别被评价者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准。
预测功能。能在一定程度上预测被评价者的能力倾向和发展潜力，预测被评价者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。
无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人沟通和互动中表现自己，无领导小组讨论考察的维度也多与人际交往有关，例如，言语表达能力和人际影响力等。因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导小组讨论并不十分适合。
二、无领导小组讨论的题目设计
无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价。因此，讨论题目的设计是无领导小组讨论中非常重要的环节之一。
设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目，只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础。
1.题目设计原则
在设计题目时一般遵循以下几个原则：
（1）逼真性原则
无领导小组讨论的特点之一就是它的情境模拟性，而体现LGD情境模拟性的一个方面就是其设计的讨论题目是一个独立、高度逼真的、有代表性的、与实际工作有关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性都好。因为这些典型的事件或问题最能够反映拟任岗位的工作特点。设计的讨论题目越有典型性，就越能从LGD中反映出被评价者是否具备完成实际工作的能力和品质。所以设计题目必须结合实际工作，从中去找寻现实性和典型性都好的讨论题材，设计出与实际工作情境相似的讨论题目。
（2）针对性原则
讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性。讨论题目的设计必须针对岗位的特点，即要求讨论题目能够有针对性地反映拟任岗位的工作特点，讨论题目是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。
（3）熟悉性原则
设计的讨论题目在内容上必须是所有被评价者熟悉并感兴趣的，因为这样才能保证人人有感可发，保证每位被评价者在讨论过程中能够比较充分地表现自己，从而确保评价的公平性。如果内容对被评价者而言比较陌生，则会限制他们某种行为表现，导致评价者无法全面地做出评价，也就使得测评无法达到预想的目的。同时，讨论题目的内容不应诱发被评价者的防御心理，这样才能让被评价者尽情展现自己的风采，表现真实的自我。
（4）具体性原则
讨论题目设计的内容应该广泛而深刻。在立意方面，一定要高，涉及讨论题目要从大处着眼，涵义要深刻；另一方面，讨论题目的内容一定要具体，即设计题目要从小处入手，具体、实在、不空谈，一定要避免那些玄妙、抽象、言之无物的争辩，避免给评价带来不便。
（5）适宜性原则
讨论题目要有适当的难度。设计的题目不能过于简单，必须有足够的可争论性，要能充分激发讨论成员之间的争论，这样才能使被评价者的行为特征充分表现出来。如果讨论仅仅十分钟便达成了一致结论，被评价者没有充分的表现机会，评价者往往无法对被评价者进行准确评价。当然，设计的题目也不能过难，太难会导致被评价者无法讨论下去。为了避免“天花板效应”和“地板效应”所带来的不利影响，讨论题目的难度一定要适宜。
（6）辩论性原则
无领导小组讨论重在“讨论”。通过讨论来观察和评价被评价者的各项能力素质。这种讨论的目的不在于阐明、捍卫某种观点、思想的孰是孰非，而在于过程，在于让聆听争论的考官可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。所以设计的讨论题目必须体现出它的辩论性，即讨论题目能够引起被评价者激烈的讨论行为，让他们在讨论的过程中真实地把自我表现出来。
（7）多元性原则
讨论题目的设计一定要一题多解，也就是说，在每个案例的分析与判断中，均应有几种可供选择的方案和答案，每一方案和答案均有利有弊，让被评价者的主观能动性得以充分发挥，讨论之中仁者见仁、智者见智。
（8）平等性原则
平等有两方面的含义：一方面是在分组时要使每名被评价者在知识、经验上是平等的，这样对于被评价者来说才有同样的机会表现自己；另一方面是对于那些适用于角色分工的讨论题，讨论题目本身对角色的分工在地位上一定要平等，而不能造成被评价者之间有等级或者优劣的感觉。只有被评价者的地位平等了，他们才能有发挥自己才能和潜能的平等的机会，被评价者之间才有可比性。
2.题目类型
无领导小组讨论的题目有多种多样的类型，但无论是什么样的题型，目的只有一个，就是让被评价者“讨论”，让被评价者尽可能多地发言，并且小组成员的意见要有分歧和交锋。无领导小组讨论的试题从形式上而言，主要可分为以下几种：
（1）开放式问题
开放式问题的答案范围可以很广、很宽。开放式问题主要考查被评价者思考问题是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导？关于此问题，被评价者可以从很多方面，如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等来回答，可以列出很多的优良品质。对考官来讲，这种题容易出，但不容易对被评价者进行评价，因为此类问题不太容易引起被评价者之间的争辩，所测查被评价者的能力范围较为有限。
（2）两难问题
两难是让被评价者在两种互有利弊的答案中被迫选择其中的一种。两难问题主要考查被评价者的分析能力、语言表达能力以及说服能力等。例如：你认为以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？此类问题对被评价者而言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论；对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价被评价者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案都具有同等程度的利弊，不能存在其中一个答案比另一个答案有明显的选择性优势。
下面是一个两难式题目的例子：
假设您是市政府信息处的工作人员。信息处的重要职责是将关于本市政治、经济、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报。下面有两条信息：
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑大行动中被拆除了。市政府一直没有重新给菜市场安排场地。这样，该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜，给居民尤其是家中仅有老人的家庭生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。
信息二：本市有一家中型企业，常年来一直亏损，开不出工资。本年初新厂长及领导班子上任后，通过完善内部管理，改善经营机制，半年多时间使企业扭亏为盈……
由于各种原因，上述两条信息只能报一条给领导。请问，您认为应该将哪一条信息报给市领导？理由是什么？
大家的任务就是通过讨论得出一个统一的意见。然后，汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。
（3）多项选择问题
多项选择是让被评价者在多种备选答案中选择其中有效的几种，或对备选答案的重要性进行排序。这种问题主要考查被评价者分析问题、抓住问题本质等方面的能力。
此种类型的题目对于评价者来说，出题比较难，但有利于考查被评价者各个方面的能力和人格特点。下面是无领导小组讨论的一个完整的多项选择问题：
目标职位：人事经理
无领导小组讨论题目：
从现在开始，大家共同组成了一个临时团队。团队的任务是帮助一家企业的人事总监整理出关于总经理职位的能力要求。
该企业是一家软件公司，专门为电信行业提供信息解决方案。该行业竞争异常激烈，技术更新速度很快，竞争环境的不确定性很强。前任总经理由于不能满足董事会的苛刻的业绩要求而离职。
下表列出了30项能力，请你们从中选出6项作为该企业总经理的能力要求，请按重要性顺序写在后面的表格中。
首先，你们每个人先花5分钟的时间，将自己选择的6项能力写在个人意见表中。然后，大家一起通过讨论，在60分钟的时间内达成一致的意见，并在集体意见表中写出你们的答案，并签字认可。
请大家在讨论的过程中坚持自己的观点，尽量说服大家采纳你的意见。但必须在规定的时间内达成一致，如不能达成一致，每个人的测试成绩则会受一定的影响。
个人意见表：
我认为以下6种能力对这家企业选聘总经理来说最重要（重要性高的排在前面）：
（4）操作性问题
操作是指给定材料、工具或道具，让被评价者利用所给的材料制造出一个或一些评价者指定的物体来。这种问题主要考查被评价者的能动性、合作能力以及在一项实际操作任务中所充当的角色特点。
此类问题，考查被评价者的操作行为比其他类型的问题要多一些，情境模拟的程度要大一些，但考查语言方面的能力则较少，对考官和题目的要求都比较高。
（5）资源争夺问题
资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的被评价者就有限的资源进行分配，从而考查被评价者的语言表达能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。如让被评价者担当各个部门的经理并就一定数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须有理有据，必须能说服他人，所以此类问题能引起被评价者的充分辩论，也有利于考官对被评价者的评价，只是对讨论题目的要求较高。
3.题目设计步骤
设计无领导小组讨论题目一般要经过以下几个步骤：
（1）工作调查
进行有关的工作分析，了解所任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据岗位的这些特点和技能来进行有关的题目收集和设计。
（2）案例收集
收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点，并且能够让被评价者处理时有一定的难度。
（3）案例筛选
对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容适合、典型性和现实性均较好的案例。
（4）设计讨论题目
对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合前面提到的要求。主要包括剔除那些不宜公开讨论的部分或者过于琐碎的细节，相应地，应该根据所要考察的目的，补充所需要的内容。尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或者问题，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点的经典题目。
（5）讨论题的检验
讨论题目设计完成以后，可以对相关的一组人（不是被评价者）进行试测，以检查讨论题的优劣，检查此讨论题能否达到预期的目的。
（6）讨论题的修正
检验完后，那些效果好的讨论题目便可以直接使用，而对于那些不好的讨论题目则要进行修正，直至其达到预期效果。
三、如何实施无领导小组讨论
1.施测环境
无领导小组讨论的实施环境要安静、宽敞、明亮，另外，座位安排也要符合一定的要求，具体如下：
（1）被测评人座位之间的距离应该远近适中。在外部招聘的情况下，参加无领导小组讨论的应聘者互相不熟悉，如果相互之间的距离过近，会让人感到不太舒服；距离太远又不利于交流。因此，他们围绕在一起的桌子不能太长，也不能太短。被测评人围绕在桌子四周，0.8米左右的间隔是比较合适的距离。
（2）被测评人的座位位置安排。如果是现场观察，评价者不能离被测评人太近，否则会被被测评人以压力，使他们明显地感觉到是在被评价。理想的测评环境是使用带有单向玻璃和摄像镜头的专业观察室，让被测评人在观察室内讨论，评价者通过单向玻璃或监视器进行观察。
现实情况下，由于条件所限，评价者和被测评人同在一个房间里。图A是一种适用于现场观察的座位安排方式。
这种座位安排使被测评人围坐成一个封闭的圆圈，有利于他们很快找到“团队”的感觉，进入相对真实的讨论状态。评价者分散地坐在圈外，可近距离观察被测评人的行为，但也容易让被测评人感到“背后有人”，心里难免有所顾虑。另外，这种方式不方便同时进行录像。
在图B中，被测评人围坐在椭圆型会议桌的一侧，敞开了一个口便于录像和评价者观察。当然，被测评人由于面向评价者，可能心里还以为是在“报告”工作，而不是他们自己的团队在讨论问题。因此，在无领导小组讨论的指导语中，应特别说明，请大家假设只有他们在讨论，房间里没有其他的人。这在一定程度上会减少他们的“被评价感”。
2.观察方式
无领导小组讨论的观察方式有以下两种：现场观察和录像观。这两种方式各有特点。
（1）现场观察
评价者坐在讨论现场，直接观察各个被测评人的行为表现。现场观察的优点是：真实、直接、评价者可以仔细观察被测评人各个方面的表现，包括语言表达、表情、肢体语言等，从而对被测评人形成一个完整、清晰的印象。现场观察的不足是：
被测评人有可能在评价者面前掩饰自己的某些缺点，使评价者的评价产生偏差。
如果现场评价者太多，会对被测评人带来心理压力。如果压力过大，则会使被测评人十分紧张，其行为容易偏离实际情况，有可能只是为了讨论而讨论，而不能真实地展现出来他们的才能来。
（2）录像观察
评价者在讨论时不在现场观察，现场只留录像工作人员，只是通过看录像来评价被测评人。这种方式的主要优点是：被测评人比较放松，可以充分地表现自己，整个讨论过程更加自然、真实，评价者在评价时也能够获得更多真实的信息。缺点是：看录像毕竟不如直接观察的注意力集中、印象深刻，也很难仔细地观察被测评人的表情、肢体语言等。
在无领导小组讨论中，评价者的观察重点是被评价者的行为表现，这是评价者评价被评价者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评价者的观察要点包括：
被评价者说了些什么？——发言的内容。
被评价者是怎么说的？——发言的形式和特点。
被评价者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？——发言的影响。
3.实施前的准备
在实施无领导小组讨论前，评价者必须从以下几个方面做好充分准备：
（1）根据招聘岗位的特点，选择适当的讨论题目和评分维度。题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却不容易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能正式投入使用。
（2）选择适当的观察方式和实施环境。上文已有说明，不再赘述。
（3）为每位被评价者制作桌签。字体要够大，保证考官和其他参与讨论的被评价者都能够看清楚。
（4）组织安排被评价者。一般来说，无领导小组讨论以每组5～7人为宜。人数少于5人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，则有可能组员之间分歧太大，很难在规定时间内达成一致意见。为此，对被评价者进行分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一岗位（或相似岗位）的应聘者，以保证相对公平性。
（5）安排评价者。一般情况下，无领导小组讨论的评价者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公正性，人数在4～6人左右。无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，使其深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法，以及各个评分维度的含义，必要时还要对其进行模拟评分练习。
4.具体实施流程
做好了充分准备之后，就可以进入实施阶段了。一次完整的无领导小组讨论大概需要45～60分钟时间，具体的实施流程如下：
（1）分发材料。向就座的被评价者提供必要的材料，主要包括讨论题目、白纸和笔。向考官发评分表。
（2）讨论前指导。向被评价者宣读无领导小组讨论测评的指导语，介绍讨论主题背景资料、讨论步骤和要求。同时注意评价者在之后不得参加任何提问，讨论或者回答被评价者与测评有关的任何问题，最好避免提醒被评价者整个讨论过程用录像机监测、录像等信息，以免给被评价者造成暗示。
（3）小组讨论。被评价者在明白了讨论主题背景、讨论步骤和讨论要求后，进入讨论阶段。讨论过程又可以分为以下几个阶段：
第一阶段：评价者宣读指导语，介绍讨论题目，被评价者了解题目，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右。
第二阶段：被评价者轮流发言，阐述自己的观点。
第三阶段：被评价者之间进行交叉辩论，继续阐明自己观点，或对别人的观点提出不同的意见，完善个人的观点。
第四阶段：得出小组的一致意见，陈述结果。
第五阶段：签名，留下所有资料退场。
（4）评价者评分。为保证评价结果的公平性，评价者对照评分表现要点仔细观察被评价者的相应表现，评分一定要公正、客观，以被评价者的具体表现为依据。在打分前，考官可以进行讨论。通过交换意见，评价者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。最后，主考官在成绩单上签字。
从上文中可以看到，在实施无领导小组讨论的各个步骤中，评价者与被评价者都有相应的任务，如果将考官对小组讨论的主持到判断过程，与小组成员从准备到总结的过程相结合，我们会发现无领导小组讨论一般都包括四个环节，见下图。
在准备阶段，考官介绍整个讨论程序、宣读指导语，这时候也给被评价者留出了几分钟时间做好发言的充分准备。在自由发言阶段，小组成员一般都会先阐明自己的观点，摆明自己的态度和立场。发言顺序可以是随机的。考官在这个过程中可以初步判断每个人的分析问题能力、口头表达能力和创新思维能力，从而形成初步印象。自由发言结束后，小组成员间的讨论辩驳就开始了（有时候小组讨论的自由发言时间可能很短）。被评价者的优缺点就会显得一清二楚，充分展现在考官面前。最后，讨论结束，各组需要推荐一名小组长进行方案决策，并总结发言。有时候，也可以让小组成员对自己在讨论过程中的优缺点进行点评，考官可能会有意外收获。
5.施测中的注意事项
（1）向被评价者宣读的指导语应该事先准备好，保证对每组被评价者宣读的指导语都是一样的。指导语中应该清楚地说明被评价者的工作目标和任务，还有时间限制。宣读指导语时应避免给被评价者暗示，不能给他们指定发言的顺序。
（2）在被评价者讨论的过程中，评价者应不予介入，不干涉被评价者的讨论。评价者要认真观察，注意记录被评价者的行为表现。
（3）如果被评价者在讨论的过程中自动分成两个或几个小组，应该提醒他们作为一个大组来讨论，因为对于评价者来说，无法同时观察几个小组的讨论。
（4）由于无领导小组讨论重在“讨论”，要避免小组成员采用投票的方式来达成一致，可以在指导语部分加以强调，或者在出现投票情况的时候，及时提醒。
（5）评价者在打分时一定要按照考察要点，以被评价者的具体表现为依据，要克服首因效应，不能带有偏见，如民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见。
四、无领导小组讨论的计分与决策
1.无领导小组讨论的计分
根据考官的专长和岗位素质的要求，一般对于无领导小组讨论的计分有以下三种：
（1）各考官对每个被评价者的每一个测评要素打分。这是目前最常见的方式，比较适合于一般和中高层管理岗位人才的选拔，分数具有可比性。
（2）不同的考官对不同被评价者的每一个测评要素打分。有时候被评价者太多，考官和被评价者会分别分成两组，分开进行无领导小组讨论。这时候最好两组考官评价的是不同岗位的应聘者，因为两组考官的评分不具有可比性。
（3）各考官分别对每个被评价者的某几个特定测评要素打分。这时候，可能是由于评分要素中有特别需要某位考官判断的，或者是由于测评要素太多，考官不便于对所有要素进行评分。例如，在选拔技术管理人员时，除了擅长考察管理素质的考官以外，还应该选择一名有技术特长的考官（往往是该技术岗位的上级或同行业的专家），专门对专业技能进行判断。
总之，在具体实施期间，考官之间可根据考官水平和考官特长等具体情况，有针对性地选择使用某一种计分方式。
无领导小组讨论在具体打分时，又有三种不同的评分方法：
1）十分制或百分制
十分制或百分制计分法是根据测评维度内涵界定将其划分为几个评分段，并对这几个评分段进行详细的界定，然后将10分或100分分配到这几个评分段中。评价者根据被评价者的具体表现，结合界定好的评分段对被评价者进行计分。
例如，将组织协调能力分为四个评分段，并对每个评分段进行详细的内涵界定，然后将10分分为四个评分段，每个评分段即为一个分数段，如9～10为优，7～8为良，5～6为中，1～4为差，具体表述如下：A（9～10分）：顾全大局，调动成员的积极性，控制时间和进程，主动引导小组讨论取得一致意见。B（7～8分）：能以大局为重，积极主动地请他人发言，能纠正跑题现象，在小组讨论中主动承担任务。C（5～6分）：能适时提出疑问，能请他人发言，调动他人的积极性，但很难使讨论走出僵局。D（1～4分）：缺乏大局观，对讨论中的争执和纠纷置身事外，既不卷入，也不出面排解。
这种评分方法有利于考官有效地区分被评价者的表现，并在一定的空间中给予综合判断。但该法的计分幅度范围大，对考官的判断要求很高。采用这种计分方法最常用的评分表如下：
2）二级判断计分法
二级判断计分法先要求考官按照一级判断计分法打分，然后再在此基础上分析被评价者符合该级分数的上、中、下水平（正好符合为“中”，勉强符合为“下”，稍高于为“上”）。
例如，采用3×3二级判断计分法，该方法要求考官先按被评价者的表现情况分成三等，在总体上表现出色的给予3分，表现一般的给予2分，表现较差的给予1分。然后再在此基础上分析被评价者符合该级分数的上、中、下水平中的哪一水平，最后得到一个分数（3上为9分，3中为8分，3下为7分，2上为6分，2中为5分，2下为4分，1上为3分，1中为2分，1下为1分）。
二级判断计分法扩大了计分范围，使评定结果具有一定的辨别力，且二次思维判断均控制在较小幅度内进行分析，评价者判断难度小，自我把握大，因而在一定程度上解决了一级判断计分法的难题。
3）行为判断计分法
行为判断计分法是考官根据被评价者在讨论过程中的表现对其行为进行判断与计分。这种方法要求评价者在设计评分标准时，通过工作分析，从拟任岗位的特点对人员技能、个性品质等方面的要求中提炼出多个说明测评维度特征的关键、具有代表性的行为特征，以此作为判断计分标准，并给予每个行为特征一定的分数。
例如，倾听能力的计分标准：注视发言者，点头，摇头（1分）；打断别人谈话（-1分）；别人插话时接受（1分），拒绝（-1分）。然后给予各个维度权重系数分配。依据这些测评维度的关键行为特征，可以形成含义明晰、衡量公正、易于使用的计分表。考官可以根据这一计分表对被评价者进行评价。
这种方法以关键行为对评分标准做出定位，各类别的定义比较明确，应用时评价者的积极性和准确性较高，评价的误差比较小，具有很高的表面效度。但该法的局限在于很难把握住某种测评维度的所有关键行为，对题目和评分维度的设计者要求太高。
2.考官要讨论的内容及决策过程
无领导小组讨论实际上是人与人之间的一个互动过程，考官应主要观察被评价者的两个方面：讨论的内容和互动的过程。有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的人老是观察内容，观察者自己也去做题了，进入了被测评人的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高，这种观察实际上是一个误区。
那么，在讨论过程中，考官究竟应该从哪几个方面观察呢？下面是许多人力资源专家在无领导小组讨论实践中总结出来的几点内容：
（1）参与程度
参与程度的一个重要指标是被评价者发言的多少，也就是说被评价者是不是积极地投入了这个小组的讨论。谁发言最多，谁发言最少，考官听到最后心里一定要清楚。第二个指标就是讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里？比如：一开始某人滔滔不绝，后来却无声无息了；一开始某人不怎么说话，后来热情却很高。一个人不会无缘无故地发生变化，这背后肯定反映着什么。
另外需要观察的是，在讨论中对那些不怎么说话的人，小组成员的态度是怎样的？是不搭理，还是征求他的意见。他不说话的原因是什么？是性格特征决定，还是由于自己的领导也在同一个小组中，不敢坚持自己的观点。
（2）影响力
参与和影响力是两个不同的概念，有些人参与很多，但没有什么影响力；有些人不怎么说话，却能够抓住小组其他成员的注意力。讲话多，但思路不好，或者大家对这个人不能接受，无论如何也不是一个自然而然的领导者。领导力的一个重要指标，就是你说话的时候，别人是否都在认真地听。小组活动中有些人就说了几句话，但正是因为这几句话，就起到了决定性作用，使团队在很短的时间内最好地完成了任务。因此，在观察的过程中，谁影响力最强，谁影响力最弱，考官心中也应该非常明白。
在讨论的过程中，还可能发生领导力的争夺。比如：一开始大家以某人为中心，但后来跟着另外一个人走了。这时候考官需要注意，后来的这个中心人物是如何把领导权争取到自己手里的，是用非常强硬的方式，还是通过他的领导魅力，比如：人格魅力、知识、风度等。
（3）人际影响方式
一个人说服、影响别人的方式有很多，但通常来说可以概括为专制的强硬方式、民主的温和方式和放任型领导方式。一个领导者对被领导者的习惯化影响方式，被称为领导风格（作风）。因此，从一个人对他人的人际影响力的观察可以看出他的领导风格。一般说来，在这3种典型的领导风格中，以民主型领导风格的效果为最佳，既能充分调动人的积极性，又能提高工作效率，其次是专制型领导风格，效果最差的是放任型领导风格。
（4）决策程序
一个完整的决策程序一般包括：确定决策目标；拟定备选方案；评价备选方案；选择方案。考官要观察被评价者在小组讨论中是否具有如此清晰的决策思路。是谁最后做的决策？“令人满意”和可执行性是评价方案的两个最重要的指标，最后决策时的依据是否充分？做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响，是否实现了“令人满意”的指标？例如，某个人仍然不同意这个观点，为什么就做决策了，有没有征询他的意见。在做这个决策时谁在反对，谁在支持，考官也要有清楚的认识。
（5）任务完成情况
无领导小组讨论的最终目的是为了完成一个接近实际工作情境的任务，或就某一问题形成一致的看法，所以任务完成情况或者一致看法的形成情况是考察讨论效果的一个重要维度。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议，是谁控制了时间，是谁制止了跑题。
（6）团队氛围
开放的和支持性的团队氛围是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队里，所有团队成员都能感觉到自己与其他团队成员是平等的。小组讨论的氛围是明晰、活跃、凝聚的，还是混乱、沉闷、松散的？考官要注意分清楚每一位被评价者在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用，还是消极的作用。是谁能够照顾到其他人的情绪，比如：在大家都不同意某人的观点，甚至对他进行打击的时候，是谁站出来支持他，让他心里感到舒服。
（7）扮演的角色
小组成员在讨论时作为一个临时的团队，每个成员可能会自然不自然地扮演其中的某个角色：领导者、协助者、协调者、旁观者、激化者，或者时间控制者，不同的角色对于任务完成的贡献是不同的。当然，这些角色并不一定都出现，或者也可能不明显。
总之，在专家讨论会上，每个被评价者的表现将被逐一进行评价。讨论每名被评价者时，评价者们报告他们观察到的该被评价者的典型行为，以及对他表现的评价，并充分交换意见。讨论会有以下两个作用：
1）通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对被评价者做出更加全面的评价。
2）若不同评价者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分地讨论。这种情况是经常发生的，例如，对于被评价者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。
通过讨论，评价者能够对每一个被评价者形成一个更加清晰、完整的评价。当评价者们都认为他们已经获得了足够多的信息，就可以进行最终决策了。
进行最终决策时，不再采用求平均分的方法，评分者不需要对自己先前的评分做任何修改，而是再次对每位被评价者做出一个整体评价，例如：C代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，A代表“优秀”，A和B的区别在于B表示被评价者可以胜任当前岗位，而A表示被评价者表现出可以胜任更高职位的潜能。依据每名被评价者最后得到的整体评价，评价者们就可以做出最终的录用决策了。若多数评价者都对某名被评价者评A或B，他就会被录用，反之则会被淘汰。
