企业对信息化需求的接踵而至，带来的并不都是欢喜。可以看到，自1998年以来，一些企业匆匆忙忙地上马，一些企业又垂头丧气地下马，下马对于信息化主管来说，带来的再也不是启动信息化项目时的欣喜若狂，而是无尽的失落。这是他们人生轨迹中的第一次败绩，对于他们的打击可想而知，有些主管从此一蹶不振，再也不敢主动地推动企业信息化的进程，生怕失败的天平又一次向他倾斜。
那么何以企业的信息化主管们在推动的过程中屡遭败绩呢？要了解这其中的原由，让我们重温一下我们所走过的教育历程。企业的信息化主管，大多都是学习计算机专业的本科生或研究生，在他们的学习历程中的一切课程安排都不是为企业应用服务的，这些学校所开设的课程，都是为这些学生成为计算机领域的研究精英而设置，老师给学生们所灌输的思想就是“图灵”+“图灵”（计算机界的学术奖）这个至高无上，至今国际上都鲜有获得者的梦想上。这也难怪，90年代末期以前，学校的老师不论是“讲师”还是“教授”，他们的人生梦想就是成为一个“学者”，而不是一个“应用者”，应用者对于他们来说已经不是“阳春白雪”。
在这种思潮的影响下，学校的教育只能够停留在“学而不思则罔、思而不学则怠”上，只会让学生在一种“空冥”的状态中生存，他们不会、也不可能随意将圣贤们的话稍加修改，而演变成“学而不思则罔，思而不行则怠”上面来（注：“行”是指实践过程）。为何如此呢？一句话，圣贤们所造的规则是不可以演变的。这就造成了在我们的教育体系下所培养出来的学生们，至今没有几个在国际上获得学术上的突破，或者在应用领域有所建树，总是成为西方枯燥理论体系和传统思维的咀嚼者。他们在思想上首先想到的是学习，而不是突破，在这种缺乏创新思维的禁锢之下所造就出来的人才，只能是“思想上的侏儒、理论上的矮子、应用上的白痴”。
当我们这些早期毕业的学生们翻开现在学生们的书籍时，可以看到，早在20年前所学习的数据结构、操作系统、数据库理论、计算机体系结构、程序语言等等，依然还是今天的核心课程（无论是本科课程、还是硕士课程），这些课程所建立的宗旨不是为今天的社会服务，而是彻头彻尾地为培养低能的“学者”服务。我们的教育已经远离了现实，它已经无法追赶上时代的浪潮，自然也无法培养出时代的弄潮儿。
记得笔者在刚上大学的时候，学校的老师都以一种权威的角色在重复着一句话，“希望我们的学生掌握学习方法，不要死读书、读死书”。遗憾的是，在今天还没有一本在大学校园里面流行的读书方法方面的著作，还好，有些非学校的“权威”们倒是写了一些很有意思的读书心得。一定记住，他们绝不是学者，而是一些有感而发的“下里巴人”。
传统的教育形式太重视理论与原理的教育，而缺乏思维方式的教育，在这种教育体系下很难形成“方法”性的教育。没有训练出学生的思维方法，自然无法形成工作的“方法”，也就无法指导我们日后的工作。
遗憾的是，在21世纪的今天，我们的一些老师还是牢记圣贤的古训——“师者，传道、授业、解惑也”。需要我们注意的是，这里的“道”只是师者的理论体系，这里的“授业”只是师者的知识，而不是那种传授思维方式的“道”，不是教授生存与工作的“业”。
想想在20世纪20～40年代，在那种艰难困苦的时期，我们的教育工作者可以造就出一代英豪，而今天，我们的教育体制却已经无法适应社会的需要。而这种不能够适应的一切的根源，就是我们的高等教育已经远离了社会实践，也就难怪我们的“学者”们再也无法写出适应这些实践的方法性的书籍，而在企业的信息化领域，恰恰需要一批面向不同工作岗位人员的方法性书籍。令人不解的是，在信息化领域很难找到一本方法论方面的书，只能够看到零星的几本软件应用操作手册和MRPII知识的介绍性书籍。在这种情况下，企业的信息化主管已经感觉到一切都没有了依靠，只能够凭借着自己点滴的实践经验去推动信息化项目的运作。在这种没有工作方法的情况下，要让项目顺利地完成，几乎成为了众多信息化主管的梦想。
2001年秋的一天，一个急促的声音灌入我的大脑，“吴先生，我是东北某大型企业的信息中心主任。前几天，公司总经理在北京参加会议的时候，国家领导人始终强调用信息化带动工业化来推动传统企业改造，没有信息化就意味着国有资产无法长期保值增值，国有大型企业必须选择信息化之路。公司总经理回来以后提出，要在企业全面开展信息化工作，以提升企业自身竞争能力，总经理要求信息中心必须在半个月内拿出一份可行性论证报告。这对于我们实在是一件难以做到的事情，所以我们总经理想请你到公司给我们一些提示和指导”。看到他的急切，我也就应允下来。
在从宾馆到这家企业的路上，从信息中心主任的介绍中，我已经了解到这家大型企业的一些情况，这是一家年营业额超过30亿，固定资产有20多个亿，2000年利润大约是2个亿左右，人员3.5万人的企业，在黑龙江和辽宁分布着大大小小的10家制造中心，全国有20个销售分公司，公司的组织体系保持着传统的国有企业所必需的党政式构架。企业自1994年开始引入计算机系统，到现在除了在各个分支机构都已经使用了财务软件和在公司总部建立起了一套100兆局域网络外，并未再开展过更大规模的信息化建设。
企业的观念和运作都是传统的，近两三年来并未开展过大规模的组织调整，公司的总经理是政府委派的管理者，刚到1年，其他管理层人员的年龄普遍偏高，最年轻的副总经理也有47岁。这位信息中心主任认为，他们的主要领导现代意识普遍偏弱，竞争意识不够，思维老化。这次如果不是国务院举办的信息化工作会议的推动，公司的领导是不会想到要开展信息化工作的，至少在2～3年内不会有这样的想法。这次你能来正好给我们的领导灌输灌输现代的观念，他们都想听，我们的6位领导有5位到场，各个部门的负责人和附近制造中心的正副经理基本上都到了。对于这样的现象他有点疑惑地问我，不知道为何这次总经理要这么多的集团干部都来听你的报告，是不是他真的想搞企业信息化了？对于他的提问我没有回答，也不知该如何应答。
没想到对于他的疑惑，马上就得到了答案。会议准时开始，企业的总经理首先发言：“我们的企业是在计划经济体制下发展……，这几年我们确实在发展，比起那些生产同类产品的其他国有企业的情况要好很多，但是我们的销售额这3年来平均以25%的速度在下滑，而此时几家江苏和浙江的民营企业，在质量和产品的价格上已经开始超越我们，他们成为了我们的主要竞争对手，在这种情况下，我们必须开始改革。而改革的第一步就是规范管理，就是提高质量，减少成本，而最好的方法就是开展企业信息化建设，通过信息化带动我们管理的提升和意识的变革。注意：这只是开始。这次北京会议，某副总理讲到：‘信息化首先是管理，其次是系统’。所有的管理者必须参与到信息化的建设中来，这就是我召集所有机构干部参加这次有关信息化教育会议的真正宗旨。”
他的讲话，不但回答了信息中心主任的疑惑，而且使我也真正明白这次请我来的真实目的，不仅是要对企业信息化的论证过程提出建议，而且还要为他们提供一次洗脑的教育运动。也明白了他在这家企业蝉伏了一年的真实用意——就是寻找机会开展大规模改革，他现在是借着信息化的启动开始了他的运作。
还好，这样的洗脑传播工作，对我来说是再平常不过的事情。他们给了我一个下午的时间，这对于全面阐述信息化的核心性内容是足够的了。我记得当时谈了许多，但是我始终没有忘记信息中心主任给我的任务，所以我对此也着重作了阐述。
“……国内的信息化运作是盲动的，所谓盲动不仅是说，有些企业没有目标下的漫无目的的误打误撞，而且也是说，有了目标下的随意展开。刚才总经理已经谈到我们的目标是规范管理、提高质量、减少成本，而企业管理中的问题究竟在哪里？它有组织上的问题，也有思想上的问题。如果把这些意识形态类的内容都抛开，那么就是我们的管理流程中的哪个环节中出了问题。我们习惯性地把企业的管理比做人、财、物和产、供、销，尽管这种表达管理的方式已经不适应现代要求，但即便以这种方式来说，质量问题究竟是在哪个环节产生，是供应环节还是制造环节？如果是制造环节出现了问题，又是在哪个流程上产生的问题？为何这些问题的反馈必须等到产品交付给用户之后，或者到了产品检验的过程才发现？这是不是也可以说生产过程存在生产信息传递出现滞后的现象呢？要不然为何没能够提早发现问题呢？”
“……一个企业在各个环节中的管理问题是很多的，哪个环节的问题最重要？它是制约管理和企业发展的一个核心，这样的核心必须找到。信息系统并不是万能的，它的系统开发过程是根据企业的实际需要形成软件产品的过程（无论是商品化软件还是定制化软件）。遗憾的是，这个过程是滞后的，不是说当我们一需要信息系统的时候，它一定有相对应的信息系统软件存在。所以要上信息系统，而不至于盲动的一个最佳方式，就是开展项目启动前的论证……。”
接下来的半个小时，我对如何实现信息化项目论证的方法作了非常详细的介绍。晚上在与总经理交流的过程中，尽管双方很客气，但都很严肃，其中他对项目论证方法谈了三点体会。
“第一，你提的盲动是一个非常好的比喻，在此之前不但我不知道如何运作信息化建设，而且我们的信息中心主任也不知道，为此我还批评他为何不懂信息化运作，他告诉我，这是属于信息化管理方面的知识，从没有任何一种书籍上有介绍，他无从学起，这表明我们的信息系统管理人员，甚至是大多管理干部，还不知道许多事情是自己去创造的道理。吴先生，我知道你谈的内容都是你自己的，也一定没有任何书籍可以给你做参考，但是你掌握了思维方法，你可以去根据运作规律去创造方法，这一点正如你所讲到的思维方法心得。”
“第二，解决了我们一个如何论证上不上信息系统的难点，这几天我也看了一些信息化方面的介绍文章（参加会议时的补充材料），大家都在介绍信息化可以做很多事情，比如有一个叫ERP的软件，还有一个叫供应链的软件，当然还有很多，我叫不上名字，在这些软件中有许多功能，但不都是我们所需要的。你指点我们要对整个管理过程逐项分解，寻找对于企业制约因素最重要的点动手的思路就很新颖，也解决了我的疑问。而且还要对这个点是否能够引入信息系统软件做出论证，这是一种以管理需要为中心，来判断信息系统是否有可能实现管理需要的一种方式。”
“第三，你对于在信息化运作领域使用成本效益评估的传统方式所展开的批判也是很有见地。的确如此，每一个管理者都知道信息系统能够给企业带来效益，所以评估不评估这一点已经没有任何意义了，尽管前提是要把信息系统真正地用起来才能够发挥效益，而这点就看我们运作信息化的能力了。”
这次远行笔者是幸运的，遇到了一位精明的经理人，也遇到了一位好学的信息化主管。后来由于笔者工作实在太忙，再也无法对他们的企业给予帮助。不知是否是因为这次介绍项目启动前的论证方法太过独特的原因抑或其他，在后来的半年中先后有6～7家大型企业的信息主管邀请笔者去介绍如何开展论证工作，但都被婉拒，而转而发给他们那次讲话的录音。可有一个声音始终在提醒笔者，企业太需要信息化运作方法了，否则，不少的信息化主管都将会在无方法下重蹈失败的厄运。这也促使笔者将企业信息化运作的方法写成书籍，让它为企业成功运作信息化服务。
