“娃哈哈”这个品牌，可以说是中国饮料行业中的老大，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。可就是这样一个企业，在2007年却险些丢失了民族品牌。这究竟是什么原因呢？这一切，还要先从娃哈哈的发展说起。
1987年，年过四十的宗庆后带着两个退休教师拿着14万的借款建立了娃哈哈的前身，一家属国有企业的校办企业。之所以当时企业的属性属于国有企业，也是因为在当时的环境下可以利用国有企业的资源，国有企业在当时往往会享受很多优惠政策，这是当时的民营企业所无法做到的。
其实宗庆后的经历，基本代表了后来很多发展起来的民企老总的经历。利用国有企业的背景确实可以快速成长。不过这也为后来“娃哈哈”埋下了隐患。由于宗庆后强大的企业运作能力，又借着西部开发的春风，不断兼并企业发展。到1996年，宗庆后带领的娃哈哈集团已经是产值过亿的大公司了，旗下拥有数家分公司。这时候对于娃哈哈来说，虽然已经具有了实力基础，不过相对来说对于继续做大做强的欲望更高。而恰巧这个时候达能集团伸来了橄榄枝。
达能集团成立于1966年，当时不过是一家玻璃制品公司。不过公司通过不断兼并、重组、并购，逐步发展成为一家世界著名的食品饮料集团。之所以其发展迅速，在于其投资兼并重组方面的巨大能力。从以市场潜力不够的瓶子制造业务开始转换，先开始生产啤酒、矿泉水等与瓶子相关的产品，之后不断并购企业，并淘汰产业链条中优势不高的部分。随后在不断的兼并重组中，达能找到了扩大优势的发展方向，那就是整合新并购企业的优势资源，把适合自己企业发展的部分与自己企业中的产业进行整合，其他的业务不断进行打包出售。这样的话，即使是不适合自己的部分也可以成为其他企业的猎物。既整合了资源，保证品质，保证品牌优势，又可以通过一买一卖获得大量的资金，这也就是达能能够不断扩张发展的原因。
因此达能在20世纪九十年代，就已经拥有数万名员工，在100多个国家拥有办事处。这样一个不断在兼并收购中百炼成钢的企业，必然将企业在国际上的游戏规则玩的滚瓜烂熟。而当时的娃哈哈只是一个初具规模的国内企业，在面对国际资产大鳄的时候往往就会吃亏。不过当时的“娃哈哈”并未意识到这一点。
所以当达能表达了合资意愿之后，双方一拍即合。达能从“娃哈哈”的分公司中挑选了较具实力的5家分公司作为投资对象进行合资。当时达能与一家香港的投资公司百富勤共同持股占到51%，娃哈哈占到了49%。对于娃哈哈来说，由于对方是两家公司，虽说超过51%，不过相对还是有制衡的。但娃哈哈忽略了一点，就是百富勤属于投资公司，但身份更类似于一家投行。其实这种公司的性质就是快进快出。而当时适逢亚洲金融风暴，百富勤需要大量资金周转，所以随后百富勤就把自己获得的股份转卖给了达能；而百富勤也没能经受住金融风暴的考验很快破产倒闭了。
达能不知不觉中拥有了娃哈哈合资公司的绝对控股权。达能在中国的并购一向是不手软的。以当时差不多同时期收购的“乐百氏”作为例子。乐百氏在20世纪九十年代发展极为迅速，到2000年乐百氏已成为中国饮料业十强企业，其中旗下乐百氏奶连续六年全国市场占有率第一，成为当时极具知名度的驰名商标。2000年，达能并购乐百氏，股份比例达到92%，随后进行了一系列的人事“改革”，实际上就是对公司高层进行切割，破坏其企业原有的工作架构，达能公司对乐百氏的渠道进行破坏分割，并大幅度裁员。实际上，在并购中达能只是利用乐百氏，先兼并后破坏，打击乐百氏市场占有率并扩大达能影响力，将乐百氏市场占有率吞并。
也就是说，达能只要是其公司产业链条之外的，即使是高成长潜力的公司，一样将其可以快速肢解，目的就是以小成本打击竞争对手。所以在对被兼并的企业方面，达能除了股份占有之外，也会在合同中进行深度研究，利用国内企业不够成熟的弱点，在一些条文中隐含其他成分。而娃哈哈在合资的条款中显然吃了大亏，也就成为后来达能争夺娃哈哈品牌，并打算一举吞并娃哈哈非合资公司股份的撒手铜了。
当然达能也不是什么都能算到，“娃哈哈”也不是“乐百氏”，“娃哈哈”的领头人宗庆后有着自己的一本账。在当时要合资的时候，宗庆后有几点必须合资的理由。第一，就是合资可以快速带来资金与技术。虽然后来宗庆后发现根本没有多少技术，资金投入也不够，不过在当时这确实成为其考虑之一。第二，就是合资以后公司的性质就变了，由原来的纯国有企业转变为股份制的合资公司，为将来能够合理MBO做准备。虽然企业本身就是他创建的，原始资金也是自己努力得来，但其公司属性在那里，所以不得不考虑这一点。从客观的角度来说，这么做是非常正确的。因为从后来国内的MBO大潮来看，很多企业老总就是因为过于激进，超出了法律“限度”而或下台或身陷囹圄。从这一点来看，宗庆后做的就聪明得多。在2000年之后的一年时间，“娃哈哈”股份不断开始转到宗庆后及其员工手中，从一家国有企业，逐步变成了一家民营合资的“集团有限公司”。
其实在商言商，当时的国有企业MBO里，确实有着国有资产流失现象，但也有很多原本就是自己发展起来的企业，所背的不过是国有的“壳”而已。而娃哈哈转制以后，更加迸发了活力并不断做大做强。从这一方面来说，娃哈哈的转制还是比较成功的。
不过令宗庆后想不到的是，在合资后，百富勤很快就在其不知情的情况下把股份卖给了达能。这件事让宗庆后大为吃惊，不过却也因此提高了警惕。在当时达能占到了绝对的控股权，其在资本运作方面的成熟令人咂舌，因此作为弱势的宗庆后自然也要找到自己能够控制的底牌。随着集团逐步发展壮大，原来达能看不上的娃哈哈非合资的小公司开始迅速发展，并逐步成为在整个集团内最有竞争力的企业。
2005年，“娃哈哈”非合资公司在一定条件下获得了商标使用权。到2006年，总共30多家的娃哈哈非合资公司其营业利润超过十亿元。到这个时候，达能发现自己小看了这个多年来的合作者。而“娃哈哈”方也发现，这个所谓的投资者在资金、技术、管理上从来没有发挥过作用。从这一点来看，很显然达能真的想把“娃哈哈”看作第二个“乐百氏”，控制之后就进行肢解。而现在达能显然还不能控制局面。于是，利用合同漏洞的机会到了。
1996年合资之时，当时达能想让“娃哈哈”商标转让到合资公司使用，中方没有同意，不过双方改签了商标合同，其中一条是：“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”，即“提交合资公司董事会考虑”这样隐形的条款，也就意味着非合资公司将来要受制于合资公司。就是利用这一点，在2007年达能提出“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”，并要求强行收购“娃哈哈”的非合资公司。这也就是当年被大众所关注的“阴阳合同”事件，也就是有一份没有限制使用商标的合同，是上呈政府之用，这一份有限制的合同才是真正的执行合同。但这个时候，这些非合资公司已经成为中方唯一的筹码，所以中方不可能答应。
在强行收购已不可能的前提下，达能不断向相关部门提出申诉。作为达能方面的优势是握有那份有法律效力的合同，比较难以推翻，作为“娃哈哈”方，只能以反垄断、保护民族企业为底牌进行反抗。而当时的情况是，娃哈哈已经成为地方产业支柱，品牌的流失其实对地方也是极大损失，加上确实达能有恶意垄断之嫌，所以在仲裁几次以及多次的诉讼中达能并未有一次胜诉，而仲裁的结果也对达能的合同表示不予支持。在此后多次的博弈中，双方一直未能达成和解。最终随着中法双方政府的介入，以达能将合资公司51%股份全部卖给中方结束了这场纷争。
其实作为达能来说此时“娃哈哈”已经如同“鸡肋”。如果一直持股，那么就要看着合资公司不断萎缩，非合资公司不断做大，而在法律仲裁方面又不能赢得支持，其实与其坐等利润分薄，不如趁政府搭线的机会见好就收。最终在2009年，“娃哈哈”与达能十几年的合作关系宣告结束。
在这场博弈战中，中方以中国企业家特色的方式避免了国际大鳄的吞并。毫无疑问，宗庆后非常有个人企业家智慧。也因为占有天时、地利、人和的优势，才保住了“娃哈哈”品牌。不过从改革三十年来看，国际资本确实在其规则化运作下逐步侵吞民族企业。如何在与国际资本的博弈中求生存求发展并避免品牌被夺，这是个永远绕不过的命题。
