梁稳根当即邀请向文波到自己办的厂子里去上班。当时的研究生是社会的一种稀缺资源，更何况向文波是研究生厂长，在当时的名气很大，可谓是凤毛麟角。其实，梁稳根当时并没有把握向文波会跟着自己干，不料向文波直接扔掉了自己的铁饭碗，决定和梁稳根一起打拼。梁稳根问及理由，向文波说：“一是志向相投，二是缘分到了。”一句简单的话将两个人的心拴在了一起。同时，向文波也逐步成了梁稳根心中的“良相”。
在向文波进入三一重工集团时，三一重工已经成为当地最大的民营企业，年销售额已经过亿。不过，在向文波看来，这种发展速度与规模距离三一重工“三个一流”的梦想还相差甚远。向文波经过多次的市场调研后，他建议将三一重工总部搬迁至长沙，进入到市场容量更大的工程机械行业中。当时，国内工程机械制造的水平比农机产品还要差一些，同时还是廉价产品和劣质产品的代名词，而90%以上的国内市场被几家跨国企业牢牢霸占。
向文波立即意识到，在这种核心技术及部件受制于人的情况下，国内工程机械发展受到了限制，利润大量流失，产业也面临着巨大的风险。于是，向文波立志要改变这种状况。因此，他慎重向梁稳根提议，三一产品的大部分零件可以由世界一流的供应商提供，但产品设备的核心臂架和泵送系统，一定要由三一重工的技术人员自己研发制造。只有这样，才能改变国内重工行业处处受制于人的现状，而三一重工集团才会有更大、更好的发展潜力。同时，向文波建议，将三一重工每年销售收入的5%～7%投入研发中，着力建设一个创新型企业，将研发创新能力作为企业一项基本的、核心的竞争力，并组成一个庞大的科研队伍。
梁稳根同样认为，企业要想生存和发展得更好，关键还在于研发，因此，三一重工集团之后陆续将科研队伍发展到了将近一万人。正如向文波在接受《中国新闻周刊》记者的采访时所说的那样：“三一发展的第一驱动力就是研发创新。”1994年，三一重工便研发出了国内第一台高压力、大排量的混凝土输送泵。1999年，三一重工的拖泵在深圳赛格广场施工中钢框结构建筑垂直泵送混凝土300.8米，创国内新高。而三一重工技术第一人易小刚也雄心勃勃地说：“建筑师能够把楼设计多高，三一重工泵就能泵送多高。”
随后，在向文波的谋划下，三一重工集团将技术创新的触角伸向了各个领域。与此同时，三一重工还不断地创新服务手段和模式。而早在售后服务启用之初，向文波就让三一重工集团率先在行业内推出了明确的服务承诺和标准，以此确保客户购买三一重工产品获得稳定的收益和保障，开创了一条工程机械行业售后服务标准的先河。
与此同时，三一重工集团还发布了“心无界，诺行金——一生无忧”的服务承诺，并在行业内首推“量化的承诺数字+明确的补偿方式”，再一次将混凝土机械行业的服务标准升级。
在此后的日子里，梁稳根亲切地称向文波为三一重工“战略”第一人。谈起战略，人们总是会想起诸葛孔明。诸葛孔明凭着自己的谋略，指点江山，纵论天下大势，令刘备深感折服。在请得诸葛孔明出山后，孔明为刘备制定出了一套完整而又精确的政治军事战略，并在手下大将关、张等人的鼎力协助下，拥两川之地，谋得了与曹操、孙权争锋的三足鼎立之势。因此，相对于战术与执行力而言，战略显得尤其重要。
回顾三一重工20多年的发展史，特别是三一在关键的战略重大节点上，向文波总会有妙笔生花的神来一笔。1994年，他领头实施的“双进战略”将三一重工的发展至少加快了20年，这里面凝聚着向文波的聪明与智慧，汗水与艰辛。同时，向文波还积极推动了三一重工从2001年年初到2003年的IPO计划的实施——不仅要做民族工业的“试验田”，同时还要做国内资本市场上的“小岗村”。2005年，三一重工在向文波的谋划下，成为国内股权分置改革第一股，而向文波也赢得了“中国股改实践第一人”、“中国股改先锋”的美誉。与此同时，他还为三一重工集团赢得了巨大的无形资产。
近年来，向文波在国内整合、并购战略、海外发展战略以及集团千亿级战略、进入世界500强战略上也做出了突出的贡献，更让人们看到了他在企业发展战略上独到而强大的一面。特别是在“凯雷收购徐工”一案的博客中，向文波一“博”成名，更显示出了他在战略上的聪明才智。对于向文波在企业发展方面的战略头脑，有人认为战略家都是天生的。向文波很不同意这种说法，他认为，除了长相之外，没有什么东西是天生的。向文波还承认，自己其实是挺笨的一个人，之所以拥有过人的谋略以及现在的成就，正如他自己所言：“战略才华的显现是多年思考实践和研究积累过程之后的厚积薄发。”
比如，早在2003年时，三一重工就在向文波的策划下，专门成立了一个项目小组，着手研究徐工并购案。2004年，向文波还曾一度卸下过执行总裁的担子，潜心组建了由几十个人组成的战略并购部，潜心致力于战略并购与战略联盟的工作，尤其将东北老工业区作为并购的重点之一，当时的战略并购总部就设在上海的金茂大厦。在此期间，向文波一直在研究、观察和思考。2007年，传出三一重工集团收购沈阳机床厂股权的信息，或许就是向文波在战略并购部的研究成果之一。
对于博客收购案，向文波之所以能够释放出如此巨大的能量，这与他对中国外资并购的理解和研究以及长时间积累的素养有着直接的关系，同时也与三一重工集团及其重要使命天然相连。在博客收购一案中，相关记者曾在北京和向文波多次会面交谈。向文波向记者表示，当时的外资并购呈现出了许多新的特征和动向，这在当时的凯雷收购徐工、舍弗勒收购洛轴、克虏伯并购山东天润曲轴、法国SEB集团并购苏泊尔等案例中都有迹可循，且体现得相当明显。
对此，向文波表示，在并购的交易中，外资方总是试图谋取控股权，而且“携资本以令内企”。在并购目标的选择上，瞄准行业排头企业，采取的是斩首行动。并购交易支付方式趋向于多样化。在凯雷收购徐工案例中，极有可能使用的就是杠杆收购，即买方通过外部融资（银行、发行债券、第三方权益）资本来购买目标公司的产权，并以目标公司的现金流和资产提供担保以及偿付的收购方式。外资并购方实施的是“全面压迫行动”、“重点斩首行动”、“整体蚕食行动”和“联合并购行动”，意在实现全面控制整个国内市场的目的。
此外，向文波还表示，一旦凯雷收购徐工成功，三一重工集团必然会迎来更大的挑战。同时，这对向文波自己践行的“三一重工使命”也会带来非常不利的影响和阻碍。于是，向文波高举国家经济安全、经济民族主义的大旗，并不惜奋力一“博”，喊出了“卖什么都可以，但卖国不行”的口号，志在维护国家经济和政策。
再比如，在遭到金融风暴的持续袭击后，全球的经济都陷入困境中，但三一人却还在持续领跑。自金融风暴爆发以后，截至2009年2月底，已经公布2008年年报或业绩预告的92家上市机械企业中，有半数以上的企业业绩不佳，净利润增速较之2007年均大幅度下降，且亏损面不断扩大。然而，三一重工却独善其身——2008年三一实现销售收入209亿元，比上年度增长56%，完成年度计划的98%。其中，海外销售甚至取得了160%的高速增长的成绩。而2009年的销售规模竟超过300亿元。很多人不禁会问，三一重工为何在逆境中还能如此快速地成长，它究竟掌握着什么重要的商业密码？
一向以“率性”著称的三一集团执行总裁向文波在接受《经理人》的采访时，毫不吝啬地说出了他对三一重工采用的“九字战略”。在金融危机爆发后，向文波首先提出了九字战略，即“一升二紧三降六加强”——提升产品质量、紧缩开支、紧缩投资、降低产品成本、降低存货、降低应收账款、加强管理、加强与银企和税企及重点客户的关系、加强人才引进和员工培训、加强产品研发、加强国际市场特别是新兴市场的开拓、加强对风险和机会的关注。
向文波还告诉对方：“‘一升二紧三降六加强’已经不是第一次提出了，早在2007年就已经提出过，然而如果在金融危机中能够将之做好，那么对于企业而言，将会更具有战略意义和战斗能力。”此外，向文波还指出，想要将“一升二紧三降六加强” 贯彻到底，其实并不难。在企业过去已有的基础上，进一步加强领导力和执行力，就可以基本完成九字战略。向文波坚信，九字战略在2007年的顺势中能赢，那么同样在逆境中也能够赢。
其次，向文波还提出了“现金为王”的战略。尽管向文波对经济形势的跌宕早已经司空见惯，但是在全球性的金融危机面前，和多数身经百战的企业家一样，向文波同样也缺乏足够的经验。不过，向文波指出：“无论在什么样的危机情势下，‘现金为王’都是危机中颠覆不破的铁律。我们的应对措施就是，通过调整投资周期和投资额度等方面来给企业重新布局。”
向文波指出，“现金为王”战略首先需要回笼资金，而回笼资金的关键就是斩断交易性金融资产投产。在上一轮的大牛市中，三一重工在股票市场上的投资高达数亿元，但实际上的获益利润却很少。在万科、中国石油、深发等股票上的投资却浮亏严重。这些失利的客观因素便是对“现金为王”的企业战略的最好论证。因此，三一重工在2008年8月底就已经退出二级证券市场股票投资，与2008年年初相比，期末交易性金融资产降到了98.11%。其次，还可以试水金融创新，借助融资租赁提升销售额度。2008年8月，三一重工董事会审议通过了两份融资租赁销售合作协议，规模高达3亿元。其中，招银租赁向三一重工购买了工程机械设备，后以融资租赁的方式租赁给客户，三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。向文波透露，通过“现金为王”的企业铁律，三一重工已经储备了大量的流动资金。这在全球陷入金融危机的情势下，对企业的生存和发展极为有利。
事实上，向文波以及三一董事长梁稳根，甚至包括三一所有董事会成员都明白，工程机械行业对于金融经济周期是最为敏感的。不过，三一要在2012年实现1000亿元的销售业绩，并进入世界500强企业，向文波表示：“从锻炼企业战略能力方面而言，金融危机未必不是好事，况且经济危机周期不可避免，要么在危机中积累经验，要么就远离梦想。”
2011年，向文波明确表示，三一重工已经进入了国际化战略的关键阶段。三一海外战略的目的，即用优势资源到异国他乡去整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一。在海外战略上，向文波一直都很有把握。首先是让三一产品走出去，这要靠三一品牌和国际市场上的快速反应能力；其次是三一重工要走出去，在异国他乡进行投资办厂；最后是资本要走出去，通过国际化的资本运作，去整合国际化的人才、资源、资本、市场等。
而三一重工已经完成了战略中的两大步骤：在欧洲、俄罗斯、美国、澳大利亚、印度等13个国家和地区设立了海外销售公司。此外，还在印度投资6000万美元设立了三一产业园，后又在美国佐治亚州投资相同的资金设立了集研发和制造于一体的中心。其战略部署令人瞩目。向文波表示：“三一的目标就是希望在2015年海外销售额能够占到整个销售额的30%。”
2011年7月1日，向文波得到了一个好消息：在英国《金融时报》发布的“世界500强”排行榜中，三一重工以215.84亿美元的市值首次入围，位列431位，成为唯一上榜的中国机械企业。此时的向文波激动万分，但同时他无比平静地对《中国新闻周刊》的记者说：“这是值得庆贺的，从某种意义上来说，这是中国制造业崛起的一个表现。”
向文波在接受《中国新闻周刊》记者采访的最后说道：“三一重工从第一天开始就清楚地知道自己要做什么事情。简单来说，就是三个一流——创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。这是三一名字的由来，也是三一重工的使命。而我们三一人共同的目标就是要为中国的装备制造业的现代化做贡献，以高品质的产品和服务来改变中国制造业的形象。”
3．易小刚：做三一技术创新的第一人
1995年，三一重工陷入了一个巨大的困境——由于三一重工基本采用的是焊接技术，而紧缺的却是液压技术。因为拖泵的核心产品是液压控制系统。而对这一技术领域，当时三一重工的灵魂人物梁稳根、管理能人唐修国、战略奇才向文波都还没有掌握。当时的沈阳盛港通过与日本石川岛的合作获得了这一关键系统，而拖泵产品当时的两大主要竞争对手之一的湖北建设机械则从贵阳183厂购买到了日本技术的国产化产品。
然而，对于三一重工而言，买日本人的设备，资金不够，而且不一定买得到；如果向贵阳183厂买，不但质量难以保证，而且他们也开始在生产自己的拖泵，不会给三一供货。同时，三一重工自己硬制造出来的仅有的一种拖泵产品——HBT60拖式混凝土输泵，由于其技术性不稳定，产品质量达不到国家要求。到1995年时，该产品积压甚多，卖不出去，同时该产品的大量欠款仍未收回，造成公司资金紧缺，现金流量不够。三一重工曾把这批产品卖给了公安厅的一个工地，结果全被退了回来。在资金紧缺、技术缺乏的情况下，三一重工陷入了举步维艰的局面。
为了摆脱这种困境，三一董事长梁稳根及公司主要领导唐修国、向文波等人开始在全国各处招聘，势必要挖掘出他们急需的技术人才。不知是命运的安排还是机缘巧合，招聘把梁稳根和易小刚联系起来。
易小刚于1963年9月3日出生在湖南省武岗市一个普通教师的家庭，他从小聪明好学，成绩优异。1981年，18岁的易小刚顺利考入华中工学院液压传动与控制专业。1985年7月，他以无比优异的成绩毕业，之后被优先分配到机械工业部北京自动化研究所工作。
在所里，易小刚先后参与和主持开发了液压抽油机和注塑成形机等大型项目，并获得了机械工业部、电子工业部和机械科学研究院的多次嘉奖，其中包括科技开发进步二等奖。同时，他还是由国务院重大项目办公室下达的“154吨矿用自卸车关键液压、气动元件国产化研究”项目的课题负责人。到了1995年（即易小刚大学毕业十年之后），他已经在北京拥有了优越的工作环境，稳定的经济收入，温馨的家庭生活，以及机械部北京机械自动化研究所所长、北京知名的液压专家等荣誉，这一切的成功令易小刚的父母和妻子引以为荣。
然而，也正是在这一年，易小刚做出了人生中一个无比重大的决定——放弃优越的环境、稳定的经济收入等，毅然投身到湖南长沙星沙镇那个才刚刚起步、环境简陋、前程未卜的私营企业——三一重工。对于一般人而言，那是傻子才会去做的事情。与此同时，易小刚要到三一重工工作的选择，遭到了来自父母、妻子以及所有亲友的强烈反对。而此时的三一重工正面临着巨大的困境，1995年6月，易小刚冒着“众叛亲离”的危险，坚定不移地去了长沙，并以技术合作者的身份毅然投入三一重工。1996年年初，易小刚正式加盟三一重工集团。
进入三一重工之后不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠连接不同的管子来完成，他觉得这样既麻烦，又容易出岔子，于是他决定设计一个可以旋转90度的集流阀组来进行切换。但当时三一的车间主任却不同意更改原设计，他的理由是，国外用的都是管子，况且客户也没有提什么意见，换它干什么呢？由于车间主任反对，工人们也跟着一起反对。梁稳根来到车间，把所有人都叫到一起，听到如此强烈的反对声，梁稳根只问了易小刚一句：“易工，你认为确实可行吗？”易小刚斩钉截铁地回答：“肯定没问题，我们不能因为国外是这样做的，就一味地模仿别人，那是没有任何突破的。”听完易小刚这句话，梁稳根无比明确地说：“行！一切就按易工说的做。”
自从这件事之后，三一所有的员工在易小刚面前有了两句禁话：一句是“国外也是这么做的”，另一句是“国外没有这么做”。易小刚曾表示：“凡是说这两句话的人，都会被我痛骂一顿。难道国外做的就一定是最好的吗？难道国外没有做的，我们就一定不能做吗？如果总是以国外为标准，那么你永远都是一个没有创新的落后者与失败者。”
