正如周福贵所说，三一重工一直在千方百计确保用一流的技术、一流的贡献、一流的服务，使99%的顾客满意，并绞尽脑汁找到另外1%的遇到烦恼的客户，这是三一重工给自己定的服务目标和宗旨。为了找到那1%的烦恼客户，三一人采取了三条过硬的措施：一是发放100%反馈卡签章，征求顾客意见；二是设置专门的回访顾客的电话，并由专人地毯式回访客户；三是100%由售后服务人员做换位思考和分析，寻找潜在的不满意客户群体。在一次产品质量的问卷调查中，广西的一个用户试着在质量那一栏的“一般”二字下画了勾。就是这位客户轻轻的一笔，三一重工对此却看得非常不一般，他们先后5次派人员寻找这名客户。事后，这位客户惊叹地说：“真想不到啊，三一人为了这个‘一般’，竟然千里迢迢找到我征求意见。”
一切为了客户。三一人付出了常人未知的艰辛。最让客户感动的是，有一年大年初一那天，辽宁的一位客户急需3台压路机，三一重工一位刚刚出差回来的售后服务员接到通知后，都没有休息，立即就给用户送去了压路机。当这位售后服务员在冰雪交加的寒冷天气中，将3台压路机按时地交到客户手上时，那位客户感动不已。更加难能可贵的是，三一人似乎永远不满足自己已有的服务，时刻创新着服务内涵，把客户当做自己人一样对待。同时，三一重工还不惜花费重金培养服务操作手，仅培训费每年就需要两百多万元。有人问，花这么多资金培养这支队伍值不值得。三一重工董事长梁稳根回答得非常干脆：“没有这支强大的服务队伍，就没有三一重工决胜市场的今天。”
对此，梁稳根认为，在经营企业上，小企业做事，大企业做人，小企业靠权力管理人，大企业则要用文化管理人。一个企业凝聚了人的精髓，所以经营企业只要把人经营好了，那么整个企业也就会逐渐实现自己的目标。
在三一重工，有一条时刻给三一人警醒的标语：“疾慢如仇”。这是三一重工要求每一位员工必须具备的工作作风。三一重工集团公司的所有员工都一致认为，这四个字体现出了三一重工的市场观和服务观，也是三一重工企业文化精髓的浓缩。
对于企业文化所发挥的作用，三一重工集团执行总裁向文波打了一个很恰当的比方：狮子和羚羊的赛跑，只是速度的差异。三一重工企业文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，其强调以最快的速度对市场、产品、客户、服务等做出反馈，以最快的速度推出新产品改进的创新技术，以简洁明快、日事日清的风格做事。
从1999年以来，三一重工集团推出了混凝土泵车、挖掘机、压路机等十几个系列的新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。譬如，沥青混凝土摊铺机在2000年8月才决定研发，2001年4月样机就已经下线，6月时产品就已经走入市场。另外，国内外企业要花几十年时间研制某一设备的历程，三一重工集团不到三年便可以走完这条研发生产之路。
可以说，三一重工的成长和发展达到了梁稳根创业时的理想和抱负，即创建一流的企业，造就一流的人才，做出一流的贡献——这已经成为三一重工企业文化的重要组成部分。其实，梁稳根当初在工商部门注册时，就执著地给企业性质烙上了“社会型”的企业印记。他用理想和实际行动向社会传递出了这样一个重要的信息——三一重工不是某个人的企业。这一企业文化理念让三一人在进行企业战备决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧发展时期，三一重工依然保持着十分冷静的行事态度，专注核心业务。这也是在许多民营企业深陷产业多元化的泥潭时，三一重工仍然能够稳健发展的根本原因所在。与此同时，三一重工集团与三一人践行着做出一流贡献的使命，为社会提供了8000多个工作岗位，年纳税曾突破2亿元，位列中国民营企业纳税榜前三名。
先做人，后做事，用真诚服务顾客，用品质改变世界。三一重工这一文化理念已经渗透到三一员工工作与生活的方方面面，激发着三一人朝着“目标奋进”。可以说，这就是三一重工集团能够迅速成长的核心启示。
6．三一重工的市值是如何爆炸性增长的
如果回到2002年之前，三一重工集团初登A股之时，公司净资产将近6亿元，净利润近2亿元，而三一重工上市两年之后，股权分置改革之前，三一重工集团总市值已达约40亿元。但这仅仅是三一的起步，随后只用了6年时间，三一重工市值的增长就超过了原来的33倍，高达1370亿元。
三一重工市值的剧增，不仅将持有上市公司30%以上股权的三一董事长梁稳根一举推上了“中国首富”的宝座，而且在持有股权的三一重工管理团队中造就了一大批亿万富翁。在市场制度规范远未完善的中国股市，大股东“暴富”的背后，似乎总是有着无数的猜测、流言甚至黑幕。三一重工也不例外，梁稳根成为中国首富之后，诸多质疑也随之而来——三一重工的市值是如何取得爆炸性增长的？
在调查和梳理了三一重工集团自2005年以来的财务资料后，《南方周刊》的记者发现，这一系列“财富效应”的开端以及三一市值爆炸性增长，似乎正起源于2005年的股权制改革，该股权改革共有三种股份方案：
第一，红股模式。
纵观三一重工市值剧增的全过程，一个颇为值得人们关注的现象就是三一市值规模的增长与其股份流通规模的扩张之间总是保持着某种极其微妙的平衡关系，从而使得三一股价与市盈率维系在一个对投资者具备吸引力的合理位置上。对于像三一重工这样业绩高速增长的企业而言，有一个重要的管理手段，那就是在每年公司分红时向全体股东赠送红股以取代现金分红。
红股模式有两个方面的好处：一是可以大大减少公司为分红而支付的现金，从而降低了企业中的负债比率；二是股份规模扩大而下跌的股价，在企业业绩高速增长的支撑下，很快就会回升到符合市场预期的合理价格上。事实上，在三一重工上市后的2004年，三一就以资本公积金10股转赠10股的送股模式，将企业股份规模扩大到了4.8亿股。
不过，在股权分置结构的限制下，这一“红股模式”面临着难以逾越的障碍——由于大股东们的股权无法流通，因此尽管获得了同等比例的配股，但却无法分享相应股权配置下的流通收益。这就意味大股东们拿到的只是一张遥遥无期的兑换支票。在这一制度的约束下，上市企业控股大股东要么以高额现金分红获得收益，要么就只能干脆不分红，借以关联交易等方式将企业利润转移，而这两者都会让企业未来的持续竞争力受到极大限度的损害。
事实上，这一股权分置可以说是为国有企业量身订做的，但即便如此，身为民营企业的三一重工仍在股权改革中，不惜付出巨大的代价来换取“全流通第一股”的桂冠。因为只有在打通了“全流通”的制度阻碍之后，上市公司的“送股扩张”模式才能得以畅通无阻。事实上也是如此，三一重工集团股权分置改革完成之后的2006年年底，三一再度以10股转赠10股的送股模式将流通股份扩张到了9.6亿股。而此时，三一重工已经实现了净资产50亿元的目标，按照2007年的股价高位70元来算，三一重工此时的市值已经达到了670亿元之巨。
在此后的三年中，三一重工又再度以分红配股、定向增发等模式，将股份规模扩大到了24亿股；而到了2010年9月底，三一重工以10股转赠11股的比例慷慨配送红股，将流通股份规模一举推到了50亿股，而三一重工市值也随即突破了千亿元的大关。而在2011年的年报中，三一重工又以10股转赠5股的方案，将企业股份规模推到了76亿股。而公司董事长梁稳根在此前就表示过，公司的年度目标之一，就是让三一重工市值达到2000亿元。对此，有投资者调侃说，只要2011年年底再来一次“10送10”或者“10送5”，区区2000亿元根本不在话下。
但是，三一重工董事长梁稳根对此却表示说：“对于作为上市公司的三一重工集团而言，‘区区2000亿元’却远非推出一个送股方案那么容易，而是需要实实在在的、不俗的经营业绩来做支撑。”在这一点上，三一重工集团过去数年的表现的确不俗：在流通股规模增加了30多倍的同时，三一重工集团的市盈率一直维持在30倍以下，2010年上半年市盈率区间为8～20倍，2011年为11～15倍。
而市盈率的稳定，意味着三一重工在带来流通股规模增加的同时，企业的销售收入与净利润也在以相近的比例高速增加。正是这一真实利润的增长，将三一重工企业的分红模式与市场上一些通过股票的拆分或合并以达到“圈钱”目的的市场操控手法区分开来。
第二，大股东坐庄。
早在股权分置改革阶段时，三一重工就曾公告各大股东购入公司股票。在2005年6月至2006年10月期间，三一重工两次公告大股东三一集团分别投入不超过2亿元的资金增持企业流通股权。在此期间，三一重工集团及其关联公司累计从二级市场增持约2400万股流通股，占总股的5%。
对于控股大股东而言，此方案或许是为了稳定投资者们的情绪，同时显示出大股东“与公司共命运”的决心。然而，这个方案却引发了市场、媒体多方面的质疑——有媒体在查询三一重工资料后指出，三一重工在第二次公告增持股权的同时，却在高位悄然减持第一次增持的股权并且获利，具有大股东利用信息“坐庄炒股”的嫌疑。而当时正利用个人博客“搅局”凯雷收购徐工案的三一重工集团执行总裁向文波，更是因为一句“大股东坐庄是个好东西”的冒失之辞，引发了诸多媒体的口诛笔伐，最终不得不公开道歉。
而在时隔数年之后，再来回顾这段插曲，有研究人士指出，向文波当时所说的“坐庄”其实就是指今天证券市场中流行的“市值管理”，只是在当时的市场环境之下，以“坐庄”一词来表达引起了诸多的误解。其实，在成熟的资本市场中，市值管理理论很早以前便已经形成了一门专一的学科，其核心理念就在于如何利用公开信息的发布，从而达到对市场投资者进行合理的“预期引导”的作用。
但是，在2005年的中国股权分置改革尚未完全形成的市场背景下，上市公司股东们的利益被人为地划分成了“非流通股东”（控股大股东）和“流通股东”两大完全不同的收益模式的团体。在这一市场结构下，非流通股东便借助信息优势炒作上市公司的股票，恶意侵吞中、小投资者利益的事情也层出不穷，而“坐庄”也成为了国内股票市场长期难愈的制度肿瘤之一。
在这种背景下，刚刚完成全流通改革的三一重工集团大股东们便公然入市“炒作”自身股价，自然就引发了诸多的质疑。而三一重工“低进高出”的滚动式炒作手法足以影响市场供需状况的5%的增持比例，也确实难以避免“操纵股从”和“炒股谋利”的嫌疑。
三一重工集团还曾一度“误入歧途”：2006—2007年期间，三一投入近3亿元，进入二级市场炒作其他公司的股票，虽然在2007年股价高峰期这为三一重工带来了数亿元的账面赢利，但到了2008年金融风暴来袭时，却使公司亏损了数亿元资金。不过，好在三一重工管理层“迷途知返”，在2007年年报中承诺，将于2008年8月底前退出二级市场股票投资，而后三一重工确实也未再涉足股票二级市场的投资。此外，三一重工有了向文波那样的战略专家，在金融风暴中逆势前行，不仅将亏损的资金捞了回来，还一举超越了全球重工企业的巨头普茨迈斯特，从而震惊了国内外。
第三，分批注入资产。
在过去的10年中，三一重工以混凝土工程机械业务起步，在积聚资本和核心竞争力的同时，也在逐步拉长战线。到2011年，已经发展成为集混凝土、起重机、压路机、挖掘机等工程机械业务于一体的综合业务制造商。
而“分批注入资产”这一相关多元化战略，在上市后的证券交易市场中，被演绎为数次大规模的资产和业务注入，在为控股股东带来丰厚收益的同时，也为三一重工集团公司业绩的快速增长带来了强大的动力。
据中投证券的研究报告显示，在2003年三一重工上市之际，正值三一重工营业收入增速高达104%的第一个增长高峰时期，而在三一重工上市两年之后，由于市场竞争的加剧以及房地产调控的影响，三一重工营业收入增长率在2005年急剧下降了4.47%。而在股权分置改革完成之后，随着三一重工的履带式起重机等全新产品陆续上市，将三一的业绩增长带入了另一个营业收入增速高达80%的增长高峰期。而三一重工于2007年注入的旋挖钻机等业务，也起到了缓解单一业务业绩下滑的作用，令公司直到2009年依然保持着20%的收入增长率。
到2010年，三一重工再度大规模注入汽车、起重机、挖掘机等新业务，将上市公司业绩再度推到了近80%的营业收入增长高峰期，并在2011年上半年保持着同样的增速。据三一重工公告显示，数次资产注入，为三一重工控股股东带来了不低于50亿元的现金收入。值得一提的是，三一重工控股股东们借以注入资产的载体公司三一汽车和三一重机，在被收购前即与三一集团有着大量的关联交易，由于信息披露有限，一些外部投资者很难对控股大股东们是否利用交易向这些关联公司输送利益下判断，在关联公司发展至具备足够的市场价值后，再以市场价格转手“倒卖”给三一集团。
面对外部投资者的这一疑虑，三一重工集团控股大股东们在2011年半年报中再度做出了承诺：分步骤将原有工程机械产品和业务整合进入三一重工后，三一重工不再开发、制造新的工程机械产品，未来的全部产品将由三一重工自身培育，并进行产业化。按照这种承诺，未来的三一重工集团虽然可能面临新业务开发失败的风险，却也大幅度降低了股东利用关联交易输送利益的可能性。
