〈原典〉
三十辐，共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。
——第十一章
〈释义〉
三十根辐条凑集为一个毂，还需要很多零件才凑集成车，可是，在那车厢的空处才有车的功用。人用泥土制成陶器，在那陶器的空处，才有器的功用。人凿窑洞，开门窗，制成房屋。在那房屋的空处，才有屋的功用。所以器物有实体，就成为它的条件，器物的空处，才成为它的功用。
商学讲义
企业家在使用人才时，应重视发挥人才的集体能量。即根据企业的经营目标，使企业内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员组成一个充满生机的整体优化的人才群体结构，相互切磋、相互启发、优势互补、互相激励，产生一种较强的“亲和力”。这样做不仅能充分发挥每一个人的个体作用，而且可使群体作用功能达到1+1＞2的状态，并在整体上取得最佳的客观功能。
特别是企业在进行新产品开发、技术革新和改造、现代化大型设备的设计和制造等攻坚时，企业家如能合理组合人才，形成具有最佳结构的人才群体，就能发挥科技人才的集体智慧，联合攻关使之奏效。
企业家在合理搭配人才时，要防止“核心低能”。核心常常能够决定一个群体的整体功能。“兵一个，将一窝”。拿破仑一语道破了“核心”的主导作用：“狮子领导的绵羊部队，能够打败绵羊领导的狮子部队。”
对于一个人才群体来说，要有群体存在的根据和“结构目标方向”。如果“相悖”、不一致，就会相互扯皮、相互拆台、相互掣肘，结果肯定会降低整体效能，导致1+1+1=3的效果。
企业教案
早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，他不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体员工的精神、肉体和出资集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下电器公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体员工树立一种团体意识的同时，松下电器公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜花费重金在全体员工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金在百万元以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下电器公司建立这一制度的最重要目的并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下电器公司充分认识到了群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下电器公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看做工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
其实不光是松下电器公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。
因此，他就创立了一套鼓励员工提出各种建议的奖励制度。多年来，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。该公司员工因提出建议而得到的奖金每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿元。
20世纪70～90年代，日本汽车大举占领美国市场，使得福特汽车1978～1982年的销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
面对如此大的压力，福特公司仅用5年就扭转了局势，原因是从1982年开始，福特公司除了精简机构，在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都做了突破性改革外，还鼓励全体员工参与公司事务的管理，加强内部的合作性和投入感。公司赋予员工参与决策的权利，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。福特公司要求管理者对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。公司还向员工公开账目，这一做法使员工大为感动。实际上这种做法对员工来说无疑是一种强大的凝聚力，它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关。
福特公司内部已形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距。
