设置正式的整合者角色是保证战术整合成功的另一途径。荷花、巨能软件以及其他有众多合作伙伴的软件公司中，都有高级管理人员从事联盟的管理工作，其职位与财务或人力资源总管平级。FCB和公众公司的全球会计总管致力于充分高效地利用合作各方的资源，以满足大多数当事人的利益。这项任务会因为每个当事人关系都不相同而变得复杂化。有一些具有高度集中的全球市场支配权，其他一些则给予公司和地区自治权以利于其自身发展。所罗门·萨克斯是FCB——公众公司与雀巢公司合作关系的全球会计总管，他总是与合作各方及时沟通思想，同时也调停当地的冲突。他被认为是一个具有多个国家和品牌经验的公正的执行人。“我的工作中外交和谈判的成分比行使权力更多一些。”他评论说。他能用法语、西班牙语、英语和德语交谈对其从事这项工作也大有帮助。
3操作整合
它为人们从事每日的工作提供信息、资源和人力等完成任务所必需的要素。互相参加对方的培训计划，有助于技术上进行合作的两个公司在用语和产品开发标准上达成一致。伦敦的因玛赛特工程公司与其合作伙伴通过地面站接收卫星讯号，实现了在技术用语和系统的统一共享。
4人员整合
人员整合是合作后最大的问题，将直接影响到企业的经营效益。新公司的人员构成绝不是1+1=2这么简单。成立联盟之后，有新的发展战略和企业管理形式，并且将出现部门的增减，这些都将影响到企业的人员整合。
要想取得人员整合的成功，必须平稳地整合员工队伍，消除员工恐惧心理，帮助员工理解新的工作角色。当年东风公司和法国雪铁龙合作后，后者派出了大量的工程技术人员、管理人员。由于法方人员的年薪是30万法郎，合资公司为此每年付出高额的工资成本。经双方沟通协调，对技术人员和管理人员进行了整合，法方逐步转让技术，减少了管理层人员，为此每年减少了几千万元的成本。
实施有效的监督
和其他努力一样，好的衡量标准对于管理来说也很重要。下面是一些对联盟有用的做法。
1监督的时间和范围
1）联盟内部战略和经营的审查。
2）监督整体的业绩，包括每个合作团队及每个参与单位。
3）定期进行共同检查。
2衡量标准：成果
1）在共同目标的基础上，对合作的进展予以标识。
2）评估联盟的市场能力。
3）评估多个单元联盟中的各个参与者。
4）比较你与合作伙伴的业绩。
3衡量标准：起作用的因素
1）评估优先的共同需要的持续性，双方关系的质量，共同领导的效率，还有其他有关诚信的条件。
2）评估合作团队，共同的创造力，冲突解决方案，还有其他有关做法。
3）制定一份影响联盟成果的重要项目的评分表。
高级经理的议事日程
在合作开始走上正常轨道后，每年召开总裁会议或其他高级经理人员的会议是很必要的，这有利于使高层保持一致。要精心策划每次会议，以保证每个公司的员工都相信联盟是成功的，相信合作的未来是光明的。这种会议应该包括如下内容：
1依据计划审查近来取得的成果和进展。
2制定解决突出问题的方案，包括重要人员之间的关系。
3评估联盟管理层的工作。
4讨论未来的发展计划，包括每个公司支持计划的能力。
5讨论如何把会议的结果通知联盟各方。
发挥伙伴合作团队的作用
虽然可能没有正式记录在案的伙伴合作团队，但是每个成功组织一定都有一个核心小组，他们负责满足客户现在和未来的期望。他们可能没有正式的被认为是伙伴合作团队，但是他们确实是一个团队。你会发现这些团队是实际存在的，参与其中的人可能并没有意识到自己的工作是一个团队工作，并且也没有被承认为是一个团队，而且还可能会有部门阻碍他们的业绩表现。但是这里会存在团队协作的标志，这些团队、个人必须被寻找并确认出来，对其进行开发、授权并给予技能，这是伙伴关系合作过程的关键。
合作伙伴与联盟的工作小组，也就是伙伴合作团队是不可能与组织中其他的活动与功能完全分离的。而且，与其他团队、功能以及部门之间的关联也是保持伙伴合作团队不断进步与发展，提供更高水平服务的关键，同时，与其他团队的联系也使伙伴合作团队的成员保持活力。实际上，对于大型的伙伴合作关系，可能要包括分布在许多地区的、分支机构的活动，有时甚至是在全世界范围之内的合作。这样的伙伴关系通常需要不止一个合作团队，这些合作团队在一个统一的合作伙伴与联盟委员会的集中领导下经营，运作整个合作伙伴与联盟关系。
伙伴合作与联盟领导团队一般是一个小组(大概有两个到六个成员，这取决于合作关系的特性与规模)，这个小组的成员都是来自合作各方的资深经理，他们形成的小组就是这个合作关系的领导实体。他们一般是不会过问合作关系事务中的日常小事，而是直接关注于合作关系最终的绩效。
伙伴合作管理团队负责合作伙伴与联盟关系的日常事务性工作。他们直接对伙伴合作领导团队负责，负责保障合作关系朝着宪章所制定的远景目标与战略目标前进。他们比伙伴合作领导团队更为频繁地有规律的开会，会议之间的间隔可能是几个星期到几个月，这取决于合作关系的特性与规模，同时也取决于合作关系当前的状况。
合作伙伴管理团队一般来说成员的数目都多于领导团队中成员的数目，一般是四个人到十二个人。随着合作关系的发展以及合作各方之间信任程度的不断提高，合作伙伴管理团队的规模会逐渐缩小。合作伙伴管理团队在有些情况下也就是合作伙伴的领导团队；还有一些情况，在一个合作伙伴联盟中存在两个领导与管理团队，而这往往有助于在组织之间建立起私人关系。
不管是合作伙伴领导团队还是合作伙伴管理团队，一般都采用的是同一班人马，而不定期的进行会议这种工作方式(例如，设定议事日程提纲，规定开会的日期，包括临时的会议；成员职责定义；可替代的权力、责任、义务；会议的地点可能经常变化；几乎没有争论的会议；不计名投票的表决)。团队中的成员也可以是动态变化的，这也取决于关系发展的需要。
内部变革
成功的合作关系通常需要，也势必刺激合作各方内部发生变革，这种变革可能是协作初期所预料不到的。当两个公司通过联盟将它们置于亲密关系之中时，每个公司几乎不可避免地将对方与自身相比较：我们如何在系统复杂性和工作效率方面达到对方的要求?我们能从对方学到什么?实际上，从合作伙伴身上学习和借鉴观点正是认识到的合作关系全部价值的一部分。
1合作关系中经理的授权
因为合作的企业经常开发新的需求，合作关系中的经理人员必须能改变他们自己公司的流程以制定适合合作的特定决策。加入联盟活动的员工需要更多的知识和技能。当英国零售商BhS与供应商如科恩·威克斯建立伙伴关系时，双方的采购人员都需要新的战略、财务信息以及谈判技巧来与对方有效地进行工作。诺尔森电讯在土耳其和中国的合作取得成功的因素之一，就是这些公司董事会与派出经理享有自治权，这有利于他们摆脱在北美市场实践的影响。在中国，适应本地市场的能力——例如为销售人员制定可接受的政策或激励方案——为通广·诺尔泰(TGNT)的成功提供了帮助。开发灵活性——“让他自己走”，像一个经理描述的那样——对那些经理人员管理细致的严密管理型企业来说，这可能是比较困难的。
2学习的基础结构
那些实现了跨功能交流和广泛分享信息的公司一般都有良好的外界关系。因而其他期望的内部变革还包括较大的跨功能区的工作小组，以及思想的交流。许多企业未能充分认识到合作关系的潜力，因此内部的障碍限制了向关系中对方学习。一个大型美国公司的最高质量奖授予了发展中国家的合营企业，而那家企业的经理很难使来自其他国家的同事们认为可教给他们一些东西。
在这种情况下公司的制度通常是“罪魁祸首”，而不是它的员工。在与诺尔森电讯建立合作关系的早期，莫塔尔公司知悉诺尔森公司比他们更早一些将设计用于投产。尽管速度并不太重要是法国人的传统观念，但法国工程人员迅速迎接挑战，并比计划提前几个月就展示出令人自豪的能力。
导致合作失败的“建议”
合作关系的成功需要双方的共同苦心经营，而导致合作失败却是毫不费力的事，比如，下列就是能轻松地让合作失败的态度和行为。
1坚持竞争态度，不采用合作态度。
2不相信你的合作伙伴，想尽办法对他们保守秘密。
3轻视你的员工，把他们当成没有大脑的机器人一样。
4没有得到高级管理层的支持，将建立合作伙伴关系作为当月的要点。
5保持完全控制——你不信任你的合作伙伴，不让他们知道任何有关产品和服务的信息。
6应该最低限度地进行交流，合作伙伴不该就怎样完成工作提出观点，也不该关注可能产生的问题。
7不灵活经营且坚持要你的合作伙伴按你的方式经营企业。拒绝你的合作伙伴为改进而提出的建议。坚持你的经营方式——他们可以接受或离开。
8粗暴对待员工，一位经理这样表达他的观点：“雇用你不是让你思考的!”
9不给员工下放任何权力。即使有次品，他们也无权停止流水装配线。
10可以设置意见箱，但从不考虑其中的任何建议。
11不给员工任何认可及奖励，毕竟他们每周都有工资。
12每个月尝试不同的改进进程，如果一种方式无效的话就转而采纳本月最新风格的另外一种。事实上，员工及合作伙伴将盼望下个月的改进方法。
为联盟的动摇及结束做好准备
对于竞争双方组成的联盟，一个关键问题就可能使它们的关系破裂。这种合作需要对诸多事项达成一致。如果有一方对共同资产使用得较多，它就会想拥有更大的权势——在竞争者组成的联盟中，这是站不住脚的。为避免此问题，Tasty Wares的母公司确定了使用容积的变化范围。如果一方超额使用达六个月之久，另一方可以终止合作。
在联盟成立之前就如何结束达成一致是明智之举。但即使有这种事先的约定，如果你没有就结束做好准备，损失还是避免不了的。
Autolatina说明了这一点。Ford和VW在南美成立的此联盟(Autolatina)是为了帮助双方应对当地的经济危机。当阿根廷和巴西的经济复苏之后，市场中有了新的竞争者，于是VW 1994年末退出了联盟。但是Ford还没有跟上当地市场的变化，不能生产出当时销量最大的小型轿车。
Autolatina联盟暴露出了Ford的致命弱点，却为VW抢占市场铺平了道路。“结果是出乎意料的好。”阿根廷VW总裁NorbertoDubar说。而Fogd却非常糟糕，1995年它失去了南美645亿美元的市场份额。
如果潜在合作伙伴说“谢谢，但是不用了”或类似的话，你不必灰心失望。他们给你帮了大忙，给你节约了相当多的时间和资源，甚至是资金。对方可能会因为各种原因拒绝伙伴合作过程，其原因包括：
1感觉到或事实上存在的文化、战略、结构、过程和人员上的不一致，并很难或根本不可能协调。
2对方关心你的企业维持中长期竞争优势的能力
——当前流程的变动会引起潜在质量问题或需求高峰时期的供应问题。
——当前的技术或工序方法比较陈旧。
——缺乏开发或获取新技术、新工艺的资金。
——财务状况的不稳定(现在和未来)。
3对高级管理层或其他影响政策制定的人缺乏了解和尊敬。
4对方战略的改变与自己的战略不相容。
5对方与自己的直接竞争者或其他下游竞争者有联系。
6工作场所的不稳定，会引起合作的中断并影响可靠性。例如罢工、消极怠工、管理层和工人之间的对抗等。
7客户对合作伙伴的职员信任度不高。
