1994年5月，经省计经委、省体改委、省乡镇企业局联合批准，胡成中以“浙江德力西电器实业公司”为核心组建了浙江省第一个省批股份合作制电器企业集团——浙江德力西集团。1996年，经国家工商行政管理局核准登记注册，企业晋升为全国大型乡镇企业、全国无区域企业集团，注册资金达1.1亿。在此基础上，胡成中通过自我思考、市场调查、专家访问、内部座谈等形式，确定了企业新的发展思路，开始打破所有制界限，在全国范围内进行资本大重组、产品大联合、市场大拓展、技术大提高。通过资产重组，集团形成了股份合作制、公司制以及非公有制与公有制并存的混合经济模式。企业还在国外以代理制为主，设立了40多个营销机构，积极拓展国际市场。到1998年，企业产值上升至20亿元，资产总额8亿元。
进入1998年以后，可以说是德力西发展壮大最快、品牌形象提升最快、社会经济效益最明显的时期。1998年底，胡成中率先打破温州低压电器激烈竞争的僵局，致力于产业升级，走出家门，在上海注册成立了上海德力西集团有限公司，专业生产高压电器元件和成套电气设备；1999年又主动参与国企改革，整体并购了国企杭州西子（集团）公司；同年年底，“德力西”商标还被国家工商行政管理局商标局评定为驰名商标。
2001年5月，德力西集团的决策层还响应党中央号召，积极参与西部大开发，斥资3.8亿元成立了新疆德汇置业有限公司。这一年还在美国建立世纪德兰国际投资有限公司，在德国组建研发中心，“德力西”被评为“美中着名品牌”。因实力和业绩突出，德力西排名全国民营企业500强之第六位。2001年12月，企业又被国家工商总局评为全国首批重合同守信用企业。
德力西不断跨越的背后，蕴含着一种永远进取的动力——创新。多年来，胡成中以卓越的领导才能和开阔的创新思维带领着德力西一班人，进行不断的创新，创新成了德力西文化的精髓。
德力西的创新不仅体现在产权制度的变革上，而且其管理模式也经历了从粗放型的家庭工厂管理到总厂式管理的过程。从1984年到1990年，德力西的前身求精开关厂，以家庭合伙制为主要形式，依靠自我发展、自我积累，初步完成了原始积累；1991年到1993年，胡成中在温州同行中率先将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业、吸纳新股，推进股份合作企业的战略性改组。1998年至今，胡成中成功实现了大规模的资产经营和资本经营，从而使德力西的产权制度在集团化的基础上进一步走向社会化，使产权制度在内涵上发生了质的变化。
自1998年开始，胡成中顺应集团发展的要求，突破传统的观念，在集团内实行了大刀阔斧的改革。首先是机构改革。企业采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制扁平式管理体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了效率。其次是人事体制改革。一方面对日益庞大的行政管理全面实行消肿，分流了相当一批行政人员，同时，对在岗人员实行定编、定人、定岗、定责，有效整治了人浮于事、扯皮推诿的机关病；另一方面，大胆突破了传统的用人观念，升华用人意识，按照“贤者居上、智者居侧、能者居中、功者居前”的用人定位，不拘一格引进人才。
德力西自创业以来始终坚持“科技兴业”的发展战略，进入90年代，便开始逐步摆脱仿制国外知名品牌产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度。每年按销售额5%的资金用于技术改造和新品开发，创办了电器科学研究所，建立了研发中心，在国内同行中第一个设立了博士后科研工作站。每年平均有几十个规格并具备知识产权的产品问世。同时，积极建立企业的技术创新体系，设立了科研基金，为技术创新提供了资金保证。
随着品牌声誉的提高，1994年以后，德力西改变了传统的游击战、运动战销售方式，把品牌资源与广大营销精英的优势互相嫁接，首开网络营销之先河，产销分离，实现了销售职能社会化。网络营销战略的实施，快速推动了企业产供销的良性循环。1998年以来，胡成中根据宏观市场形势的变化，针对网络营销运行中存在的问题，开始对网络进行整合，形成了总部营销中心、省级销售总公司、地市级分销公司三级销售与管理体系，理顺了营销通道，形成了整体推进、规模经营的态势。
伴随着产权制度的变革的营销模式的变迁，德力西的经营方式也在不断地升级。1994年组建集团以来，德力西已告别单一的产品（生产）经营，在夯实主业的基础上，以输配电气为主线，初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌经营的格局。几年来，胡成中通过品牌经营和资产经营，网络了大量的社会资源，成功实现了一次又一次的低成本扩张，有力推动了德力西产业的发展与壮大。
商经微言
期盼新鲜、追求新鲜、享用新鲜是人们的一种普遍的心理，谁能巧妙地制造新鲜，谁就能赢得主动、吸引顾客、占领市场。
“报喜鸟”三部曲
品牌是企业的生命力，上世纪90年代后期，在市场经济的大潮中，温州服装业异军突起，拥有了几千家的服装企业。然而，温州服装业的整体水平却并不高，尤其是品牌缺乏更是温州服装业的软肋。1996年3月，已颇具规模的报喜鸟、纳士、奥斯特三家公司在面对风起云涌的服装革命中，果断做出决策：重新配置生产要素，向资金集约化迈进，集中资本组建集团，从而迈向质量兴厂、锻造品牌之路。组建后的报喜鸟集团快速、稳步、健康地发展，连续7年进入全国服装行业销售收入、利税双百强企业，全国西服销售收入前10名，2002年销售收入达到10.4亿元。“报喜鸟”品牌荣获中国服装协会推荐品牌和浙江省名牌产品、着名商标、中国驰名商标等荣誉。2003年国家工商总局授予报喜鸟集团“全国守合同重信用企业”称号。报喜鸟集团在短短7年内取得的辉煌成绩，务实创新的报喜鸟人归纳出了打造品牌三部曲。
第一部曲是质量是品牌的基础，没有质量就没有品牌，质量是品牌的载体。缝制工艺、设备是否精良，往往决定着西装的质量，只有一流的设备，一流的技术，才能生产出一流的质量。七年来，报喜鸟集团投入的资金1亿多元，先后进行三次大规模的技术改造，引进意大利、德国、美国和日本等国家的先进制衣设备，组成国内一流的三条流水线。在引进设备进行技改的同时，以100万元的年薪聘请意大利着名工艺师安东尼奥先生担任集团的首席工艺设计师，率先引进欧洲西服版型，改进服装工艺技术，实现了传统西装在技术和工艺上的重大突破，连续推出新风格西装、挺柔西装、非粘合衬西装和清凉西装。特别是非粘合衬西装，采用含麻5％以上的麻衬，完全替代化学粘合衬，具有水洗不变型的特点，完全避免了传统西服因使用干洗剂等带来的环境污染问题，填补了国内空白，达到国内顶尖水平。
第二部曲是市场是品牌的活力。产品的最终受益者是消费者，因此，市场才是检验品牌成功与否的惟一标准。将产品推向市场的过程中，报喜鸟进行了持续的市场创新，不断革新营销模式，推出多项创新的营销举措。
1996年，报喜鸟采用符合国际名牌销售的专卖店、连锁店的行销方式，制定了《专卖店管理手册》，并组织了专卖店人员培训。1998年7月，集团营销公司完成了计算机网络建设，通过MIS系统即计算机管理系统进行物流管理，从而实现了物流的有序化、最优化、有效的营销管理体系和网络，成为“报喜鸟”品牌得以生存的重要的市场资源。1999年，报喜鸟集团向全国消费者推出“顾客满意”工程并郑重承诺，产品实行全国统一价，不打折，推出个人快速量体定制服务。这一工程的推出被誉为“服装业管理模式的一大革新”。2000年，又全新引入“用户关系行销”的营销思路，实行“一对一”营销，通过实施“RM系统”，建立客户档案数据库，依靠“报喜鸟时尚俱乐部”与消费者建立良好关系，以培育忠诚客户群。
通过建立完善的连锁专卖制度，健全有效的营销管理体系，“报喜鸟”现已建立了国内男装界规模最大、管理最规范的连锁专卖市场网络。450多家报喜鸟专卖店已遍布全国20多个省、市、自治区的200多个城市，所有报喜鸟专卖店均实现了“四统一”，即价格统一、形象统一、服务统一和管理统一，使“报喜鸟”的品牌形象遍地开花、深入人心。
第三部曲是设计是品牌的灵魂。报喜鸟集团组建后志在创新，在创建独特的款式风格，先后建立了永嘉、上海两大设计中心，面向全国招聘高级设计人才，并派遣设计人员到欧洲等一些服装业发达的国家考察，学习。
报喜鸟服饰产品的设计分为两大类：一是传统男士服饰系统，其主要产品为西服、衬衫、Ｔ恤及领带等。传统系统秉承欧陆风格，以稳重、相对固定的欧洲传统款式，与中国人身材标准相结合，做工考究永不过时，且符合都市风尚；另一类新潮系统则以简洁明快、款式新颖、面料风格独特来引导服饰潮流。集团成立以来，先后推出了报喜鸟明兜系列、条纹系列，引领着国内男装时尚，并通过每年举办的时尚发布会，营造良好的服饰文化氛围，使报喜鸟形成了富有文化内涵的“古风新律、东情西韵”的设计风格。
商经微言
成功的温州人都明白这样一个道理：市场是品牌的活力，也是检验品牌成功与否的惟一标准。
