并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标。
——彼得·德鲁克
1．没有目标的企业没有前程
【德鲁克箴言】
设定目标是管理者责任之一，事实上也是首要责任。
目标管理是德鲁克在1954年所着的《管理的实践》一书中提出的，目的是倡导自我控制观念与目标管理方法，使组织成员经由确立目标，合作努力，在自我控制下，成功地达成共同的目标；促进组织成员的沟通与联系，使组织成员有一致努力的方向。简单地说，目标管理是使所有人员的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的目标是什么。首先告诉他松下是一个有目标的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展目标。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的目标，一个250年的远景目标，内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设；
第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；
第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就正因为这一远景目标，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。
见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同远景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢？答案也是目标，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的共同目标。
确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有成员的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，梦想就会变成现实。
1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅——温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小店而已。
迪布·汤姆斯毫不因为自己的小店身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！
20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所乘。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳抗衡的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳较量的机会来了。
1983年，美国农业部组织了一项调查，发现号称有4盎司汉堡包肉馅的麦当劳，肉馅重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为肉馅事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了着名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：
广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也迅速飙升，营业额一下上升了18%。
凭借不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。
设定一个高目标等于达到了目标的一部分。在激烈的市场竞争时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。
2．企业家必须明确自己的思想路线
【德鲁克箴言】
各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。
在德鲁克看来，企业家一定是有商业思想的人。这种商业思想是通过商业目标来体现出来的。企业家在创办和经营企业的过程中，在一直回答“企业是什么、将会是什么以及应该是什么”的同时，其实亦在彰显他自己的商业思想。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃是一位有着远大目标的管理者。齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，唯独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。现在齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的成功飞跃。
企业家必须明确自己的思想底蕴，既而为企业设定出宏观的发展目标。如果一个企业根本就没有自己的目标，不知道自己是什么及未来会是什么，那么这个企业就没有灵魂，就很难具有远大的前程。
1995年4月，马云开始了第一次创业，创办了他的第一家互联网公司——海博网络，产品叫做“中国黄页”。一年之后，马云的营业额不可思议地做到了700万。这时马云受到了外经贸部的注意，受邀参与开发外经贸部的官方站点以及后来的网上中国商品交易市场。在这个过程中，马云的“企业对企业的电子商务模式”思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务，让天底下再也没有难做的生意。
这是一个巨大梦想。1999年，马云准备回杭州创办阿里巴巴网站。临行前，他对他的伙伴们说：“我要回杭州创办一家自己的公司，从零开始。愿意同去的，只有500元工资；愿留在北京的，可以介绍去收入很高的雅虎和新浪。”他说用5天时间给他们考虑，但不到5分钟，伙伴们一致决定：“我们回杭州去，一起去！”
这些人就是在商界赫赫有名的阿里巴巴十八兄弟。他们之所以愿意跟着马云走，主要是因为受马云的思想感染，他们要一起做成看起来不可能完成的事情——为中小企业服务，通过网络改变天下商人做生意的方式。
受马云思想感染的，最有名的案例莫过于蔡崇信的加盟和孙正义的投资。台湾人蔡崇信是全球某着名风险投资公司的亚洲代表，他听说阿里巴巴之后立即飞赴杭州要求洽谈投资。一番推心置腹之后，蔡崇信竟然出人意料地说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴。”“全球互联网投资皇帝”、日本软银公司的董事长孙正义与马云仅仅面谈了6分钟，就立即说：“马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。”
拥有思想的团队，不仅具有高度的凝聚力，而且还具有坚硬的意志力。2002年，是互联网泡沫破灭的最为彻底的时候。马云将阿里巴巴当年的目标定为“活着”，他希望公司员工坚持下去，等待来年春天的到来。到了年底，阿里巴巴不仅奇迹般地活了下来，并且还实现了赢利。马云将这一切归功于“坚持”，他说，很多人比他们聪明，很多人比他们努力，为什么他们成功了？一个重要的原因是他们坚持下来了。而坚持的原动力无疑就是团队对领袖商业思想的认可和追随。
2007年11月6日，阿里巴巴在中国香港上市，一举成为中国最高市值的互联网公司，这还不包括它旗下的淘宝、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈和口碑网等众多网站。
此外，这次上市还破了多项港股纪录：香港历史上IPO认购冻结资金额的最高纪录、香港历史上首日上市飙升幅度的最高纪录、近年来香港联交所上市融资额的最高纪录。
科学管理之父泰勒就曾说过，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即为企业设定出宏观的发展目标。
开始时心中就怀有一个高远的目标，意味着从一开始你就知道自己的方向在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
3．工作目标与员工的能力相适应
【德鲁克箴言】
每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。
德鲁克认为，每一管理人员的工作目标应该由他对公司所作的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该由他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门做出的贡献来规定。
1961年，韦尔奇作为一名十分出色的工程师在GE工作已经一年有余，他的年薪是10500美元。此时，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献人的奖励，他从中看到了自身的价值。但好景不长，他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。
他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天萎靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。
一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间。
但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗？”
这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部提任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。
我为什么不试试呢？韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。“为什么不让我试试鲍勃的位置？”韦尔奇开门见山地说。
加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。
一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。
可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最高点。也正是由于他所做得贡献决定了他工作目标的大小。
目标管理全过程的最后一个重要工作就是根据期初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。
业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无所不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏听那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。
