班组质量管理PDCA循环方法
PDCA循环工作法作为班组质量管理的一种重要方法，现在全世界都在普遍应用，在这里与大家共同分享，以提高我们的工作质量和绩效。
一、PDCA含义释义
P：计划（PLAN）的意思，做任何一件事情都应事先计划安排好，做好策划工作。
D：实施（DO）的意思，计划好了的事情一定要安排人负责去做，否则就是纸上谈兵。
C：控制（CONTROL）的意思，要对所安排的事情进行过程控制和检查，确保过程不失控。
A：处理（ACTION）的意思，要对过程控制中发生的问题进行纠正并采取改进措施重新制订新的计划。
这样经过一个个循环的工作，工作质量就得到了螺旋式上升，人也得到了相应的锻炼。
二、PDCA四阶段
（一）P阶段
P阶段即计划阶段。这阶段的任务是以改进和提高产品质量，降低质量成本为目标，通过诊断分析，制定具体措施、计划和方法。它包括四个步骤：
1.分析现状。找出存在的主要质量问题，并进行量化。
2.分析质量问题的各种影响因素。要求全面、详细、准确，切忌主观、笼统和粗心。
3.找出影响产品质量的主要因素，以便从主要问题入手，迅速解决问题。这是最关键的一步。
4.针对主要因素，制订措施，提出改进计划。这一步要做到5W1H，即：WHY——为什么要制订这一计划与措施；WHAT——要达到什么目的；WHERE——在什么地方执行这一计划；WHO——由谁来执行这一计划；WHEN——何时开始执行；HOW——如何执行。
（二）D阶段
D阶段即组织实施阶段，也叫执行阶段。主要依据计划内容和标准要求进行具体实施。这一阶段要求要克服困难，排除干扰，严格扎实地去做，并做好执行情况的统计数据的记录和图表制作等原始资料的收集工作。
（三）C阶段
C阶段即检查阶段。这一阶段的主要工作是对照计划指标，检查验证执行结果，及时发现执行过程中的问题，也包括成功的经验。
（四）A阶段
A阶段即总结、处理与控制阶段。这一阶段的主要工作是肯定成功经验，并将其标准化后加以推广；找出执行过程中出现的问题和最终未能解决或新出现的问题及原因，以便在下一步计划中解决。
三、PDCA循环法的主要特点
1.大环套小环，小环保大环。在质量管理工作中，存在不同的管理层次和质量内容层次。从组织机构上看，有厂级质量管理、车间质量管理和班组质量管理；从内容上看，有产品质量、工序质量、工作质量及质量成本；同时，质量管理还涉及到生产管理、设备管理、技术管理、运转操作管理、成本管理、销售管理和售后服务等方面。因此每一项工作都是相互联系和促进的，只有做好了各方面的工作，才能最终保证产品质量。
2.每一过程都有提高，从而达到不断提高产品质量的目的。
四、实例说明：油污纱问题的控制
（一）P阶段
制订控制油污纱的计划和方案：
第一步：分析油污纱的现状。这一步主要着眼于油污纱的特征、特点和影响程度，如油污的颜色、油污疵点的大小、数量的多少、是否是连续性的等。
第二步：找出油污纱产生的可能因素，包括以下几个方面：
1.装箱时回花中的油污混入，或原料中有油污。
2.清花设备加油过多或设备漏油，包括各种减速机、打手和尘笼轴承、传动齿轮和罗拉轴承等。
3.梳棉减速箱漏油、龙头的传动皮带不清洁、轴承加油过多，及新包针布不清洁等。
4.并条车头车尾油箱漏油或加油过多，圈条盘不清洁，皮辊、罗拉加油过多。
5.粗纱锭翼加油过多或方法不当，机后门罩未关好，罗拉、皮辊加油过多。
6.细纱锭子加油过多，罗拉、皮辊加油过多。
7.各工序平洗车后未按要求开车。
8.工序油手生头或接头。
9.工序清洁方法不当或错用、混用清洁工具。
10.地面油污，半制品或成品落地。
第三步：找出主要影响因素。根据油污纱的一些重要特征和出现的规律，通过现场反复观察分析，结合自己的工作经验和理论知识，判断找出其主要影响的因素。
例如：如果油污纱是一小段一小段很有规律的分布，且分布较长，若纱疵长为3~50mm，应该为管纱落地。如为80~100mm，应该为细纱锭子加油过多。如纱疵很长，且为黄色，应该是并条漏油。如果油污疵点面积很大，数量交多，疵点较小，一般为清花所致。
第四步：针对主要原因制定具体措施。如，若主要因素是并条漏油，则要采取以下措施：
1.加强并条的设备检修和保养，及时更换密封圈，并制定好更换的周期。指定好专门的负责人。
2.适当增加油箱中油的浓度。
3.制定好更合理的加油周期，做到少加勤加。并由专人负责。
4.加强油箱、圈条盘及上底盘的清洁工作，并制定好合理的清洁周期，指定专人负责。
5.值车工要注意巡回过程中的检查，及时发现问题，并通知班长和机修工。
6.班长要做好每班的巡回检查工作和交接班检查工作。
7.加强机修工的工作责任，做好班前班后和班中的检查工作。
8.车间主任应及时抽查各项工作的执行情况。
9.建立相应的制度和标准。
10.制定考核办法。
（二）D阶段
对所制订的计划、措施及相关规定和办法付诸实施。这一过程是个很艰难的过程，包括要改变以前的一些不合理的规定和坏的习惯。有一些阻力和矛盾，需要我们克服困难。首先是要加强思想上的统一认识，做好宣传教育工作。其次是要加大工作的力度，排除各种干扰，确保工作的严肃性。第三是要加强执行过程中的领导，加强统一意志，确保各项工作的协调性。同时要做好执行过程中数据的统计记录工作。
（三）C阶段
对实施过程进行检查，实验验证主要包括：
1.计划和规定的执行情况的检查和考核；
2.执行效果的实验验证。
（四）A阶段
对计划执行结果的总结。包括油污纱控制结果是否减少，减少了多少，要有具体的数据比较；根据计划执行的经验，制定今后油污纱的控制标准；同时还要指出还没有得到解决的问题，并制定今后的措施。
严控质量是班组长的重要职责
可以说质量是一个企业的生命，产品的质量直接决定着企业的生死存亡。班组是企业中最直接的生产者，同时也是企业生产质量的直接监控者和主导者。班组生产质量的好坏直接关系到整个企业的生产质量，而生产质量又直接关系到企业的效益等重大问题，也直接决定着企业在整个市场中的竞争地位。班组长是班组实现质量控制、质量改进的领导者和组织者，因而严格实施班组质量管理是班组长的主要任务和重要职责之一，也是一名优秀班组长必须做好的工作之一。
什么是质量，按照国际标准的定义，质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。产品的质量决定企业的效率，而班组生产的质量则决定企业产品的质量，可见班组长对于控制班组生产质量负有不可推卸的责任。具体来说，班组长在质量管理中有以下职责：
1.坚持“质量第一”的思想方针，对本班组人员进行“质量第一”的思想教育，认真贯彻质量管理制度和各项技术规定。
2.组织配合质检做好首检、自检和互检的检查工作，共同把好质量关，不断改进和提高产品质量。
3.负责班组成员质量指标的分解、落实和完成。
4.督促班组工人严格遵守工艺规程，熟悉操作重点，保证不合格品不出班组，对本班组产品质量负责。
5.认真做好原始记录，保证各种原始记录的完整性、准确性和可追溯性，抓好本班组的管理点和质量控制。
6.对在生产过程中出现的质量问题，分析原因，提出改进措施，并负责改进措施在班组的落实工作。
7.针对本班组生产，组织员工开展技术革新与合理化建议，搞好技术交流和协作，帮助工人练好基本功，努力提高产品质量、生产效率和技术水平，充分发挥质量、产量一起抓的作用。
8.班组长要周到计划，认真组织，开展有序、有计划的生产，保持生产文明，开展“5S”活动改善作业环境，提高生产质量。
9.推行PDCA循环工作方法实行全面质量管理。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制订之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
班组作为一个生产单元，处于企业各大层级的管理环中，是企业这一大PDCA循环的一个子项。它是一个大环套小环，环环相扣、相互制约、互为补充的有机体。
在每一个PDCA循环中，都可以推行全面质量管理，对生产质量进行有效地改进，提高质量水平。
掌握质量“零缺陷”的理论
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B.Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
一、零缺陷管理的基本原则与原理
零缺陷管理哲学（Crosbyism）可以从两个方面来概括：基本原则和基本原理。
（一）零缺陷管理的基本原则
一个核心：第一次就把正确的事情做正确。
二个基本点：有用的和可信赖的。
三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。
（二）零缺陷管理的基本原理
工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。
开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。
克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。
质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。
完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率。
质量代价原理：PONC=COST-EFC-POC，即：质量代价=总成本-无失误运作成本-质量成本。
精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求（R）和坚持（I）。
质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。
领导法则：清楚的议程、个人的哲学、培育关系和全球化。
克氏企业疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。
二、树立零缺陷管理的理念
追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力并且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺陷的理念，必须正确理解和把握以下三种观念：
1.人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺陷管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望。希望不犯错误，把工作搞好。
2.每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺陷管理要求把每一个员工都当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺陷的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺陷运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
3.强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺陷管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机。由于做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
三、零缺陷管理的实施步骤
把零缺陷管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
1.建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺陷管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人，建立相应的制度；要教育和训练员工。
2.确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组（或个人）在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，同时注意心理影响。
3.进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
4.建立相应的提案制度。工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
5.建立表彰制度。零缺陷管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多少缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺陷通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
