小林并未受到他们影响，而是反其道而行之，他一头扎进工作中，从早到晚埋头苦干业务，还经常加班加点。小林的业务水平提高很快，不久就成了所里的“顶梁柱”，并逐渐受到所长的重用，时间一长，更让所长感到离开小林就好像失去了左膀右臂。不久，小林便被提升为副所长，老所长年事已高，所长的位置也在等着小林。
小林能够在人才济济的研究所脱颖而出，这表明能力比学历重要，相反那些高学历的人不致力于工作，把文凭当做了摆设，那就只是一个花瓶了，中看而不中用了。一位老总说：“学历文凭只能代表一个人的静态能力，而学习才是一个人的动态、实在可用的能力”；有一家闻名全球的会计事务所在北大招聘员工时，只看学生的英语和计算机水平，因为这两样反映的是学生自主学习的能力，而并不是看所谓的文凭。
学历不重要，但一定要有工作能力。所以你自己也不应该把学历看做职场前进的终点，而要在工作中注重提升自己的能力，只有我们时刻提高自己的工作能力，才能赢得老板的信任，在老板心目中有优势地位。你能为老板排忧解难，自己也获得了提升。
中铁一局电务公司高级技师窦铁成只有初中学历，自学掌握了大量电力学知识，记下了60余本、百万余字的工作学习日记。工作28年间，他提出实施设计变更6次，解决技术难题52个，排除送电运行故障310次，为企业挽回经济损失及节约成本1380万元，被工友们称为“电力专家”。
1979年，23岁的窦铁成，步入了中铁一局电务公司电力工人的行列。他暗暗发誓：一定要当一名好电工。
1980年9月，窦铁成以优异的成绩考取了中铁局电力技术培训班。仅仅用了一年时间，窦铁成就成了一名熟练的电力工人。窦铁成自学了《钣金工艺》、《钳工技术》、《机械制图》等与电力相关的专业书籍。为当一名知识渊博、技能高超的合格电力工人，窦铁成又开始自学与电力相关的书籍，如《高等数学》、《电磁学》、《电子技术》、《电机学》等。
他虽是一名普通的电力工，却凭借丰富的实践经验和高超技能，28年间，负责安装的铁路变配电所38个，全部一次性验收通过，一次性送电成功，全部获得优质工程。他对进口设备设计合理性大胆提出了质疑，成功排除了变压器故障，让法国专家惊叹不已：“中国工人了不起！”陕西省电力工技能大赛的状元，窦铁成带出的高徒包揽了全省前三名，获团体冠军。28年间，他为企业培训青工、大中专生180人，将知识与技能毫无保留地传授给了300多名工友；培养的徒弟35人成为技师、5人为高级技师，被大家尊称为“工人教授”。
窦铁成虽然只是一名初中生，一名普通的电工，但这没有妨碍他被尊重。因为他能力过人，是一名电力专家，工人教授。
学历比能力重要，这是麦当劳标准工作法的用人宗旨，但更是员工树立自信，在工作中提升自己的能力。能力永远比文凭重要，这个社会是一个崇尚业绩、崇尚能力的社会。在企业招聘员工的时候，文凭只是一个通行证，具备了一定文凭进门之后，要不断地提升自我才能获得向上发展的空间，这一过程才是最关键的。
积分奖励，业绩才是硬道理
在麦当劳，一个服务员一共卖出去了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，卖出35套就可以得到10元奖券，依次递增。这些奖券可以全部积攒下来，等到月底或年底用来兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等等。这样，员工就需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。
麦当劳实行按工作表现付酬的原则。表现最佳者可获得最高的加薪幅度。所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付，工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级，才能被考虑加薪或奖励。
在麦当劳，一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：第一就是看他领导的团队或部门的业绩如何，仅以个人的业绩是不行的，麦当劳更强调的是团队业绩。
27岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。
随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。
负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。
随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理·贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。
贝尔能够担任麦当劳的首席执行官，与他能带领团队创造一个又一个辉煌的业绩是分不开的。
百事可乐以“业绩决定员工成就”。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。
戴尔公司的核心经营原则也是靠结果说话。戴尔对创造优秀结果的员工一向给予奖励。同时，给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。
通用前CEO杰克·韦尔奇认为，“要想获得晋升，就要交出动人的、远远超出预期的业绩”。一项对进驻上海的全球500强企业进行的调查证实，这些公司的用人标准有三个：知识、能力和业绩，而业绩则是最重要的。
报纸上的一则招聘启事吸引了张晓：某书店招聘管理人员，要求大学本科毕业，熟悉书店的管理流程，懂电脑，待遇面议。
对于书店，张晓有一种天然的亲切感，要是能在书店工作，那也算是一个不错的选择。于是他带上那份充满希望的报纸，过去应聘了。
接待张晓的是个年轻女孩，看了张晓的学历证和个人简历后，她欣喜地问：“你是语文老师，还在报刊上发表过文章？”张晓连忙拿出自己的教师资格证放在女孩面前，自信地说：“是呀，我也是一个读书人，知道大家爱读什么书。”女孩点点头。
张晓被录用了，试用期月薪1000。“不过，你必须尽快对书店的经营制订一份计划，你的工资是自己发的，没有业绩就走人。”老板说话的时候冷冰冰的，她让张晓没有一点讨价还价的余地。
“你的工资是你自己发的，没有业绩就走人”，这句话张晓时刻记在心里，并且在一张白纸上写下来，作为自己的座右铭贴在出租屋的墙上。每天上班出门前，张晓都要把这句座右铭大声地喊10多次，这成了张晓每天雷打不动的功课，张晓十分珍惜书店的工作。
因为疏于打理，书店的生意只是勉强维持，迫切需要一个人来扭转乾坤。其实，书店的区位优势不错，周围有居民区和两所学校，还有很多出租屋。针对这种现状，张晓很快拿出了自己的方案：调整书店的经营定位，以教辅书、成功励志书和期刊为主；引入会员制，培养一批忠实顾客；将书店里的所有书籍按类别登记录入电脑，方便顾客查询……
老板经过考虑后，认可了张晓的方案。在张晓和其他员工的努力下，书店的营业额节节攀升。老板非常满意，将张晓的待遇提到月薪3000加年终提成，同时当众宣布张晓为书店经理，全面负责书店的日常经营。
张晓在老板“你的工资是自己发的，没有业绩就走人”的紧箍咒下，作出了一番业绩，薪水随着自己业绩的提高而上涨。
员工必须有这样一个简单而重要的观念——全力以赴出业绩，为公司赚钱。这是每名员工的职责和使命。只要员工有了这种使命感和责任感，并习惯基于这种理念行事，就会得到相应的报酬。我们每天都要用业绩来交换自己的报酬，也要用业绩来证明自己的实力。只有亮出自己的实力，用业绩来说话，才能获得升职和加薪的机会。
无论你从事哪一行，你都必须用良好的业绩证明你是公司珍贵的资产，证明你可以帮助公司赚钱。谁为公司创造的业绩多，谁就能够升迁。比尔·盖茨说：“能为公司赚钱的人，才是公司最需要的人。”公司不是慈善机构，老板不会允许那些没有业绩，不能为公司赚钱的人待在公司里。
1994年初进微软的唐骏没去成他想去的市场部门，而成了微软windows NT开发组的程序员。那时微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人。他是如何从这些小工程师中脱颖而出呢?
在微软windows NT开发组，唐骏发现了微软在Windows版本开发中的局限。当时开发Windows的程序是这样的，先做英文版，再由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。这样的结果是，其他的版本落后于Windows英文版上市几个月甚至是几年。
唐骏认为这种办法是愚蠢的。半年后，他经过实验，拿出了自己的解决方案。微软很快接受了他的方案，并且委任唐骏为该方案的负责人。实施方案的人又组成一个团队，唐骏从一名工程师变成一个部门经理。
唐骏后来告诫职业人，普通员工一定要站在老板的角度思考问题，同时最好能提出解决方案，这样才会受到重视。
唐骏还善于在公司的发展战略中发现自己的机会。1998年，微软要在中国强势发展的势头被唐骏发现，于是凭借自己的技术优势、管理优势，以及身为中国人的优势，他获得了到中国上海创办大中国区技术支持中心的新的发展机会。
在这里，唐骏用业绩为自己的个人品牌增加了含金量。
他先是在没有一兵一卒的情况下，亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球5大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了“比尔·盖茨总裁杰出奖”，这是微软公司内部的最高荣誉。
由于业绩突出，1999年7月，唐骏领导的微软中国技术支持中心首获微软全亚洲的技术支持业务。唐骏成了微软亚洲技术支持中心的领导者。
唐骏之所以能够从一个小职员升到中国区总裁，主要是有骄人的业绩作为后盾。在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。
事实上任何一个企业都是要求员工出业绩、出结果的。
著名的三正半山酒店的酒店管理行动纲领里面有这样几条：
１．我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。
２．企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多少。
３．我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
４．工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。三正半山酒店以业绩为导向的管理，督促员工要出成果，而且还要出好的成果。市场只认结果，企业要想创造效益，员工必须拿出业绩。
老板要的是结果，老板雇用员工不是要欣赏他们的做事的过程，而是要他为公司作出业绩，创造效益的。所以任何一个职场人士，都拿出你的业绩，用业绩说话。
气味相投，认同企业精神
《士兵突击》中成才从参军入伍就勤下工夫，历经万难追逐进入老A的梦想，但一身本领的成才却被老A拒绝了。
面对老A的无情拒绝，成才一脸不服：“理由是什么，理由，我需要一个理由。”
袁朗：“理由是你太见外了，我们来做一个测试，你能为我们说一下钢七连的那六个字吗？”
成才呆想了半天答不上来。
袁朗说道：“不抛弃，不放弃！”
成才马上说：“这六个字我知道。”
袁朗：“是的，你知道，但这六个字从来就没有进入到你的心里。”
