我国历史上有许多高明的君主，在用将上都实行：“将在外，君不御”。可是，话虽这么说，实际上还是一种授权后的控制。越是这样，这些将帅越要注意，越要经常汇报情况，而不能脱离领导。正如松下幸之助讲的“君不御”是有条件的，条件就是，下属必须“坚持经营方针，有使命感。”《孙子兵法》中讲的“将能君不御”，“君不御”的前提也还是要“将能”。“将能”包括：一是有能力，有搞好工作的本领；二是能够自觉地以高度负责的精神把工作做好。领导者在授权前掌握住“将能”，实际上也就是掌握了授权后的控制权。一些领导者之所以在授权后显得很超脱，能够做到“轻松自如”，原因就在这里，因为他是在实行不控制的控制。
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政?”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿?”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才，又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。
美国总统尼克松就是既懂授权，又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的，但要看对象，他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。
尼克松通过霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人逐渐将权力集中到自己手下，但同时尼克松也知道，他手下这四员大将各有神通，又占据关键职位，天长日久，他们会不会擅越职权，牟取私利呢?他们的不忠行为不但会使白宫陷入瘫痪，而且一切政治毁誉将记在总统名下，作为肇事者的他们则用不着承担任何法律责任。尼克松对他们不能不信，但是又不能全信。因此，尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现，他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略，利用他们中间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。另外，他通过引入新的“SOB”来制约他们。
白宫班子运转近一年之后，查尔斯·科尔森来到白宫，此人善于察言观色，领悟上司的旨意，尼克松很快就从他身上发现了新的辅助作用。霍尔德曼、埃利希曼等老人熟知尼克松的脾性，如果总统的某些命令在他们看来是不明智或有损于他本人的，他们往往拒绝执行，而科尔森却是尼克松能随时召来处理一些别人不愿处理的棘手事务的新伙伴。
白宫里的第五套班子在尼克松的支持下不断扩大。表面上，科尔森要受霍尔德曼领导，但实际上他是直接向总统负责的。霍尔德曼力图把这套班子抓在自己手里，但尼克松常常绕开他，后来连基辛格、舒尔茨和埃利希曼都发现，根据总统的具体指示，科尔森把手伸进了他们管辖的一些重要领域。
不可全信，又不可信，这是很多领导者对下属授权时普遍持有的心态，尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候，这种情况就更加明显了，这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。
那么，领导者如何在授权的过程中做到授中有控，运筹帷幄呢？
1牢牢掌握总目标
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
2做到放手不撒手
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
3对下属应多引导
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，而应该大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，真正不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
