回来后，我跑到俄克拉荷马城，在那里我们以大概每平方英尺90美分，也可能只有75美分的价钱租了一栋老房子。我们对它进行了重新装修，抽调了一批颇有个性，或多或少在沃尔玛没有得到赏识的人凑成了一个班子，来进行经营。只有2到3个采购员。我们匆匆忙忙地进行了规划设计，然后就着手将整个项目上马。我们在1983年开设了第一家会员店。当时的感觉又混乱又兴奋，就和沃尔玛创立初期时候一模一样。而且从一开始，我们就特意不厌其烦地将山姆会员店的风格同沃尔玛店的风格区分开来。当时我抽调的人里面有一个就是罗布·沃斯。他在沃尔玛公司实际上并没被当成一个优秀的管理人才而受到看重，因为他总是不同流俗，绝不随大流，而且有点儿爱鼓动事端。
罗布·沃斯，山姆会员店第一任百货部经理：
我提前就跟山姆说，公司里有不少人自高自大得很，这些人需要明白我们将要自己走自己的路。于是在一次周六晨会上，他站起来跟大家说——这是他的原话——“山姆会员店的运营将按照他们自己的方式进行。要是有任何采购员对这个有异议，觉得身为专门采购某一类商品的人就应该为整个公司进行采购，我建议你到我的办公室来见我，我们来个一对一的谈话，我会更详细地跟你解释解释。”从那一天起，我们就没遇到过任何问题了。
我们很快就接着在堪萨斯城和达拉斯各开了一家山姆会员店，然后又在休斯顿开了两家。这挺像沃尔玛店的发展。我们一把这5家店开了起来，并且情况良好，我就知道我们能接着走下去。我们的确那么做了。我挺不愿意这么说，不过我猜你们很可能会管这叫做我的“第二童年”——至少是个“第二挑战”吧。我有了一个机会再次从头创建一个公司。我尽可能地事必躬亲，不过大卫·格拉斯也从一开始就参与了山姆会员店的大量筹备工作。
罗恩·拉夫里斯，沃尔玛资深副总经理，已退休：
我从沃尔玛调过来帮忙筹建山姆会员店。因为我们是仿照普赖斯会员店，所以有时候我们只是照葫芦画瓢，并不真正明白所以然。我们把一个诞生在西海岸的构想引入到中西部地区，而且并不知道它能不能被接受。我记得有一个做法照搬过来以后效果就不是很好。普赖斯会员店在店子前面放了一大堆葡萄酒。我们买了同样多的酒放在我们位于中西部地区的店子前面，结果事实无情地告诉我们，中西部的人们并不是葡萄酒爱好者。
汤姆·科夫林，山姆会员店资深副总经理：
这项事业充满了乐趣。真是这样。它非常简单。非常直截了当。我们不打广告，我们的全部业务都建立在推销我们的概念基础之上。我们向小企业业主推销这个概念：只要每年花上25美元，他们就可以拥有一个实时仓库，并享有同那些大公司完全一样的价格优惠。就像沃尔玛商店遇到的情况一样，我们的顾客渐渐了解并且喜爱上了我们的企业文化。他们知道在这些仓储店里没有那些虚头八脑的装饰。他们知道我们的管理人员可能就是那个开着铲车为他们取下货物的人。他们开始对山姆会员店充满了期待，并且喜欢上了它。
有时候，会员店之间的竞争会相当激烈。一次，我在圣地亚哥马里诺大街上一家很大的普赖斯会员店转悠，随身带着我的小录音机——就像平常那样——记录我对价格和销售的想法。这时，一个家伙，人高马大的，走过来跟我说：“我很抱歉，不过我得拿走你的录音机，抹去你录下的内容。我们有规定，不能在店里使用录音机。”好吧，我们自己的店里也有同样的规定，我知道我被逮住了。于是我说：“我尊重你们的规定。不过这里面还有我从别的店里收集的资料，我不想失去它们，所以你看能不能让我给罗伯特·普赖斯写个条子？”——罗伯特是索尔的儿子。我写道：“罗伯特，你的人表现得很好。
我正想在这盘录音带里记录一些你们商品的情况和一些我对你们店的印象，结果被他捉住了。喏，这就是那盘录音带。要是你想听的话，自然是有这个权利的，不过我还在上面记录了一些别的资料，我非常希望能拿回来。”于是大概4天之后，我收到了罗伯特送来的一封友好的短信，还有那盘录音带，里面的内容完好无损。他的反应可比我应得的好上很多。
山姆会员店的启动也反映出我管理风格的另一个方面，我不仅对我们的对手是这样，对我们自己的人也是这样。我喜欢让大家一直去猜。我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措。同时我也不希望我们自己的管理人员有这种感觉。我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。
到了1984年，许多人要是处在我这个位置的话，可能会对当时的情况感到心满意足了。我们有640家沃尔玛商店，每年的销售额超过45亿美元，利润将近2亿美元，同时我们还在以野火燎原的速度增长，山姆会员店也在不断发展。但我感觉我们得有所改变了。于是我给杰克·休梅克打电话，当时他是我们的总裁和常务总经理，我问他是不是介意同大卫·格拉斯互换职务，当时大卫是我们的财务主管。我猜在绝大多数公司里面，你是不会每天都能从董事长那儿听到这样的请求的。我非常仔细地估量过他们两个人的才能，不过我有我自己的理由，想看看这一职务调换会有什么结果。杰克非常聪明、有闯劲，对自己非常自信，以至于有时候对下属有些严苛，所以我想看看在大卫那样较温和的作风下大家会怎样处事。
杰克说，他已经知道自己不想在沃尔玛待到老，于是经过一番商讨之后，我们谈妥了这次职务调换。大卫担任总裁，而杰克则在公司再待上三年，担任财务主管。他干得很出色。现在，他从事国际咨询的工作，同时仍然是沃尔玛董事会里宝贵的一员。而大卫，当然已经成为了一位了不起的总裁，大概5年之前，我把CEO的头衔交给了他。也就在那个时候，杰克退休了。
虽然竞争使得每个人都得到了锻炼——事实如此——但我也不能假装在我们公司的历史里就没有气氛紧张的时期。这是一个高度竞争化的行业，而我们公司更是一个竞争激烈的地方。自然也吸引了很多满怀雄心的人加入进来，有时就不可避免会有自高自大的人。从我还是个玩橄榄球的小不点开始，我就相信几乎所有的竞争都是好的。我希望我们的人能够互相竞争，就像我一直说的那样，但我很不喜欢看到竞争变成人身攻击，那样的话我们的人就不会再互相支持了。
竞争实际上正是我如此热爱零售业的原因。沃尔玛的故事只是零售业竞争史上的又一个篇章——注意！是很重要的一章——不过它也只是这一行业发展过程中的一个部分。总是会有新的竞争对手冒出来。也许这会儿就有人正在制定计划想要超越我们呢。为了保证不被那些竞争对手超越，我们必须不断变革，并且要回顾过去，展望未来。这也是几年前我们买下迈克林公司的原因之一。它是一家面向小卖部的大型分销商，应该可以成为我们打入这一市场的良好基础。我们感觉这一市场的顾客已经准备好接受我们经营的方式了。
如今，我看到许多海外的新竞争对手带着一些非常周详的计划进入美国市场了。一些来自荷兰、德国和法国的竞争对手值得留神。而且很快我们就会遭遇日本零售业概念的冲击。我不知道，沃尔玛只是停留在本国的话，还能不能真正保持领先地位。我想我们在不远的将来必须成为一家更加国际化的企业。我们已经在公司里成立了国际部，还同一家叫做西弗拉的墨西哥公司合资筹建欧来拉会员店，也是一家仓储式购物会员店。我们已经开了两家，并计划很快开设更多。不久以后，将来自其他文化背景下的人们快速而平滑地引入进来，将成为沃尔玛面临的一个真正挑战——但我们的人肯定能搞定。
最近几年来，在本国阵线上，折扣销售业内的竞争水平已经有了极大的提高。我们的竞争对手服务顾客更加周到、结款更为迅速。他们的商店也变得更整洁，商品陈列更得宜。他们加大了我们的工作难度。但至今为止，还没有任何一个竞争对手能够以我们这样的效率经销如此数量的商品。他们也不能把结构成本降到我们这么低，也不能让他们的员工向他们的顾客提供所有那些我们已经习以为常的额外服务：向顾客打招呼啦、微笑面对顾客啦、帮助顾客啦、感谢顾客啦。而且他们也不能像我们那样极有效率地运输货物和管理库存。
哪怕有一个人能够在任何一个方面比我们做得更出色，我们就真的会感到担忧了。不过到现在，还没人能够做到。
连卡车司机都是促销员
当你开车走在高速公路上，经过一辆沃尔玛的货车，我可以拿出所有的钱跟你打赌，那个坐在方向盘后面的家伙是个真正的行家里手。他不只是在驾驶一辆卡车，他正致力于为那些分店服务，而且他知道，自己是沃尔玛公司以及我们所坚持的一切在公路上的代表。
