于是我看着那些表，说：“你有什么地方做错了？山姆——要是我能这样叫你的话——我告诉你你什么地方做错了。”我把那些表格递还给他，合上他的公文包，然后对他说：“你在这儿就是个错，山姆。不要再打开你的包了。下楼去，叫辆车去机场，回到你的来处，继续做你现在做的事情。你的所作所为没有任何需要改进的。
你是个天才。”这就是我与山姆·沃尔顿会面的情形。
亚伯邀请我加入美国大型零售商协会，事实证明，这个协会对我来说非常有价值。我在协会委员会待了大概15年，建立了一些极好的社交联系，交到了许多朋友。我曾到亚伯在纽约的办公室拜访过他好些次，他是个非常坦率的人，同我分享了他使用计算机管理生意的经验。
亚伯·马克斯：
从今天的标准看来，我们的计算机系统非常初级，不过在20世纪60年代，可是非常先进的了。只有寥寥数家公司采用我们的方法来管理生意。山姆花了许多时间学习这些管理方法，还带了一些他公司的人来学习。他是一个对任何事情都要吃透，并加以改进，使之符合自己需要的人。
早年间，我们帮他建立的计算机系统主要用于管理后勤。就像行军打仗，你可以把部队调配到世界上任何一个地方，不过你得有能力供给弹药和粮草，否则把军队派出去就毫无意义。山姆明白这一点。他知道他已经处在，用行话来说叫做“不在场老板”的境况之中了。这话的意思是说，你把商店开在远离自己的地方，就很难进行管理。要是他想不断扩展，就得学会掌控这种情况。所以，要想管理这些商店，你得获取及时的信息：商店里有多少商品？都是些什么商品？什么卖得好什么卖得不好？什么商品该订新货、什么该减价、什么要下架？用更专业的话来说，就是帮助你控制我们所说的周转或是存货周转率——也就是销售商品与存货的比率。这是个关键。周转率越高，所需的资金就越少。而要做到这一点，就必须知道进货的恰当时机，必须了解行情、以确定如何定价及怎样减价之类的事情。这就是后勤管理。
不管怎么说，那家伙就是个天才。早在1966年他事业的初级阶段，只管理着为数不多的几家商店时，他就意识到，他不可以把事业扩展到视界之外的地方，除非他有能力获取信息以掌控运营状况，不管那些店开在什么地方。他真的做到了，他成为了有史以来利用信息掌控“老板不在”状况的最好一人。这使得他可以开设像现在这么多的店，运营得像现在这么好，获利像现在这么丰厚。
你也得认识到这一点。他在那次开会时前来拜访，真是在对的时间去了对的地方。在那时候，还没有小型电脑和微机。他对于计算机应用的理念超前了整整十年。但他本人已经为此作好了准备。
这点非常重要：没有计算机，山姆·沃尔顿不能取得今天的成就，不可能以他的方式建立起现在这种规模的零售帝国。他还成功地做了很多其他的事情，不过没有计算机，他不可能做到。绝不可能。
虽然我很不乐意承认，但我想，亚伯所说的关于计算机的事情大概是对的。关于我跑到那次会议上去的事情，他的记忆力也很好。我想给他看看我的账本，请教他关于经营管理的问题。不过我知道，自己从来就不是个电脑玩得很灵光的人，所以我去那家电脑学校还有另外一个原因：找到一个合适的、聪明的、懂得系统管理的人，我想在那儿也许能找到这样的人。事情的确如此，那个学校里有各种各样的聪明人。比如戴尔·沃曼——一位非常精明的零售商人，来自波特兰市的费罗德·迈耶公司，现在是我的一位好朋友；还有阿里·拉扎勒斯，后来成为了赫伯·费希尔公司旗下詹姆士威公司的总裁。当然，我还在那儿第一次遇见了罗恩·迈耶，当时他是堪萨斯州阿比林的达克沃尔商店（DuckwallStores）年轻的财务主管，非常聪明。我看准他就是我们沃尔玛需要的人，于是立马开始对他进行游说。像很多其他人一样，当时他对于搬到阿肯色州本顿维尔，为一个他差不多一无所知的家伙工作不感兴趣。不过后来，我们让他改变了主意。
不过，那个时候，我心里还惦记着另外一个问题：配送。所有其他那些在大城市商场工作的人，像亚伯·马克斯，以及他们的店，都有大的物流商支持。凯玛特和伍尔科都采用同样的物流系统，向旗下数以千计的百货店供货。
而在这一点上，我们不得不面对这样一种困境：没人向我们的分店配送货物。
这差不多就意味着，我们的分店经理们从销售商那儿订货了，然后得等到猴年马月，才会有一辆卡车从不知道什么鬼地方开来，卸下货物。即使在当时那个阶段，这也是完全行不通的。我们许多分店太小了，不能一次订购整集装箱的货物，于是我们租下了本顿维尔商业区一个旧车库作为货仓。我们会把大批量的货物运到那儿，拆包重装成小包装。然后我们给汽车货运商打电话，让他们把这些小包装的货物运到各个分店。这种方式既费钱又费时。就在那段时期的某个时候，费罗德和我雇佣了另一个来自纽贝里公司的人：鲍勃·桑顿，他之前曾在奥马哈市为纽贝里公司管理一家配送中心，我们承诺，将建立一家配送中心交给他管理。
鲍勃·桑顿：
他聘请我，对我想要将货仓和配送中心合而为一的想法表示了完全理解。我接受了这份工作，搬到了这儿，开始绘制一些设计图。然后有一天他突然告诉我，他不确定我们是否真正需要一个货仓。这让我很是苦恼，担心我的计划会不了了之，因为那真的是我唯一想要全心投入的事情。我说：“哎，山姆，我想要管理一个仓库。”从那之后，大概半年到一年时间里，我只是在公司里做些杂七杂八的事情，业余时间就绘制货仓的设计图。办公室里没有空余位置给我了，于是他们在墙上打穿了一个洞，通到隔壁一家鞋店的楼上。有点像个阁楼，我就在那儿办公，既没有暖气也没有空调。
我们把一间老旧的洗手间拿来做休息室，门上挂了幅门帘。当时已经有大概25个人在那儿工作了。山姆有时会走过来，告诉我别停下绘制那些仓库设计图，但我能够看出他还没有完全打定主意。
我知道我们需要一个仓库，我只是想确保我们最后建成的是我们需要的那种。而且要记得，当时我们做任何事情都得自己筹集资金，在这件事情上也不例外。为了开设新店，我们已经负债累累。不过不管怎么说，当时有个也是那所IBM学校的家伙，来自威斯康星州的格林贝市——他是我们这帮人里唯一一个自己拥有一家仓库、一个配送中心的人。他邀请我去参观。于是当我从学校回家后，就拖上丹·惠特克和费罗德，还有鲍勃·桑顿以及其他两个人——我记得总共是六个人——坐着我那段时间开着的一架比奇男爵飞机，一路飞到威斯康星州的格林贝。我们参观了那家仓库，看他们怎样运作，做了一大堆笔记。那是一个电脑控制的仓库，此外也是我知道的第一家计算机化仓库。
参观回来以后，我知道我们得建立一家自己的仓库了，而且大家都跟我提意见说，得有个像样的新办公室了，于是我们花了大概25000美元，在一家紧邻本顿维尔的农场里，买了25英亩的地，我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责给我们建造一座15000平方英尺的标准办公楼，我希望能够让我们永远使用。还有一座6万平方英尺的仓库，我觉得太大了，不过费罗德信誓旦旦地跟我说我们需要它。
鲍勃·桑顿：
我记得，我绘制的货仓蓝图要求10万平方英尺的面积，在我看来还是非常小的。后来，山姆决定找个建筑师来参与设计。当我看到他的设计图时，我想：“天哪，这肯定不对。怎么只有6万平方英尺。”于是我跑去告诉山姆，而山姆说：“唔，是我给这个建筑师打电话告诉他削减面积的。我只是觉得我们不需要10万平方英尺那么大，鲍勃。”
此外还有一件事。我之前设计的配送中心，配置了一个传送带系统，你知道的，在地板上铺设轨道，方便拖车运行。山姆说：
“唔，鲍勃，我只是觉得我们不能那样做。我们花不起这个钱。”
当时，我真的不知道，没有地面轨道的话怎么去运作一个仓库，于是我就说：“嘿，山姆，要是没有传送带系统，那我在这儿也没什么用了，因为我不知道该怎么办了。”所以他让步了。事实上，山姆做任何事情的时候，都不会优先考虑大尺寸或大容量，除非确实需要这样做。他总是尽可能地紧缩。
那时候，我对于任何绝非必要的开支都非常敏感，这是事实。当时我们尽可能地将商店的利润，转化为发展所需的资金，但还是借了一屁股债。为了公司的发展，我背负了沉重的个人债务——接近200万美元，在当时可是一大笔钱。这些债务开始让我觉得不堪重负。
不过到那时候，对于我们的确已经步上了正轨这个事实，我已经不再有任何怀疑了。我们的业务已经扩展到了密苏里州——我们在塞克斯顿开设了第一家店。我们还在尼欧肖和西普莱恩斯开设了分店。我们还把分店开到了俄克拉荷马州的克莱尔莫——海伦的家乡。我们最开始的七八家沃尔玛店，已经开始显露出骄人的业绩。一旦了解了状况，我们看不出有什么理由应该停下来。
事实就是，你能那么清楚地看见发展的潜力，利润和销售额就摆在那儿。但我们需要更好的管理，需要想出一个更合理的方式，来为发展筹集资金。我需要有人在系统管理和配送问题上帮我一把。
我一直与罗恩·迈耶保持联系，不断追着他邀请他来为我们工作。最后，我说服他到我们这儿来看看我们的运营状况，可他甚至还没来得及签聘书，就差点儿把命送掉。我们乘着我的比奇男爵飞机盘旋飞行，参观商店，然后准备在密苏里州的迦太基市着陆——去参观那儿的第12号分店。迦太基有两条交叉的跑道，就在我飞机的轮子触到其中一条跑道的地面时，我突然看到，就在我们前面，另一条跑道上也有一架飞机，正处在两条跑道的交叉处，我们正朝着它直冲过去。我之前既没有看到它，也没在无线电里接收到它的信号，完全不知道它是从哪儿冒出来的。我马力全开，拉升飞机，男爵从那架飞机的上方刚刚擦过。之后我们盘旋一圈才着了陆。这是罗恩第一次同我一起乘机飞行，天知道他会怎么想。不过不管怎么说，我最终还是说服他加入了我们。他于1968年加入沃尔玛公司，担任副总裁，分管财务及配送。
虽然这么说也许会让有些人吃惊，不过我必须承认，罗恩在公司期间，也就是从1968年到1976年（1976年，因为我们之间发生的一些令人非常不快的事情，他离开了），是沃尔玛发展史上最重要的一段时期。在罗恩到来之前，我们已经有不错的发展势头了，不过他，还有他引荐的一些人，像是罗伊斯·钱伯斯，我们首位信息处理主管，为公司建立了第一个成熟的管理制度。这些管理制度是一种先进管理方式的开端，正是这种先进的管理方式，使得我们即使是在飞速发展时，依然得以与我们的分店保持着紧密联系。
在物流配送和信息技术方面，我们不得不赶在当时的时代前面，因为我们的分店都分布在非常小的城镇上，我们必须同它们保持联系，保证它们的供货。罗恩创立了一套程序，最后发展成为我们的内部通讯网络系统。罗恩还接管了配送方面的工作，在这方面，费罗德·阿兰德之前已经打下了一定基础，罗恩在此基础之上，开始设计和建立一个能够让我们迅速发展、获利丰厚的物流体系。将我们从过去那种制造厂商直接配送货物的方式中解脱出来，罗恩是主力。过去各家分店都是直接从厂商那儿订货，然后由承运商将货物直接运送到商店。罗恩为我们开启了一些新的方向，比如“整合订货”，即各家分店的订单信息集中起来，然后传递到配送中心进行整合后，向供应商订货；还有“交叉配送”，即各家分店预订的货物进货在仓库一端，发货在另一端。
自从罗恩·迈耶来了以后，我们公司在尖端设备和科技上的投资，就超过了绝大多数别的零售商。好玩的是，沃尔玛里每个人都知道，我一直尽可能激烈地反对所有这些技术上的花费。所有人都喜欢谈论我是怎么排斥这些技术，而他们又是怎样费了九牛二虎之力说服我的。事实上，我的的确确想引进这些技术，我知道我们需要这些技术，可我就是不能痛痛快快地说：“行，没问题，你们想花多少钱就花多少钱。”我总是对每件事情提出疑问。对我来说，能让他们想想，也许技术并没有他们想的那么好，或者它实际上并不能十全十美地达成他们想要的效果，这很重要。在我看来，要是他们觉得能有机会证明我错了，就得更努力地去尝试，更细致地调查研究。要是我真的不想引进技术的话，我就不会那么大方地在这上面花钱了。
到20世纪60年代末，我们的势头非常好，发展速度惊人。我们有自己信奉的零售理念：以专业的管理队伍为核心，以能支持公司持续发展的组织体系为基础。到1968年，我们已经拥有14家百货店和13家沃尔玛店。1969年，我们的沃尔玛店增加了5家。而且我们还想要发展得更大。我忍不住想要往前走，看看我们到底能够走多远。我总是想，只要我们不再像现在这样赚钱的时候，就可以慢下来，或是停止脚步。
大概就是在这时，我和巴德——暗暗地——开始考虑公司上市的问题。
绝对不因为上市而改变经营策略
作为企业的领导者，我们绝对不可能被某些零售业分析师，或是纽约的金融机构牵着鼻子走。只要我们在接下来十年里始终如一地这样做，不管我们的增长率是15%、20%还是25%，我们的员工和顾客——其中有许多现在也是我们的股东了——都会得到更好的回馈。
