狐狸被说得心软了，它从床上起来，刷了刷它那长长的外衣，擦了擦小胡子，穿戴打扮以后，便走出门来，领着狼到丛林饭店去了。到了那儿，它从一个很窄的洞里爬进挂着鲜猪肉的房间。它取下一只猪腿，从洞里推给狼。那只饿狼当场就吞吃一尽。狐狸正想要走，狼却守在洞口，挡住了路。“兄弟，您听说过，哪头狼只吃一只猪腿呢？既有一只后腿，那就应该还有一只啊！”
狐狸知道，这时，同狼争吵也是无济于事的。再说，它也担心店主会被争吵惊醒，将它抓住。它只好又拿了第二只猪腿推出去给狼。狼又当场吞吃了。可是，狼仍然站在洞口不动，不让狐狸出来，它说：“既然有后腿，那就该还有前腿。”
狐狸非常害怕，越来越感到难受。
它不敢反抗，只好又将前腿推了出去。等这两只前腿落到狼的胃里去后，狼又喊道：“既然有腿，那必定还有身躯。”狐狸二话不说，又将两边的肋骨和其他所有的肉统统推出洞去。
“既然有身躯，那还有头哩！”就这样，连猪头也都统统进了狼的肚皮。狐狸希望这下会放它出去了，因为整只猪都让这个贪得无厌的家伙吃掉了。可是，谁知狼又将它抵了回去，喊道：“别想的美！既然找到一只猪，就该还有别的猪。
这些可怜的家伙不该让它们分开。”
大家可以想像一下狐狸此时的处境。它对狼的愤恨和对店主的恐惧更加厉害了，但毕竟对店主的惧怕更强烈，它终于抑制了对狼的愤恨。就这样，狐狸又毫无怨言地将另一只猪的肉一块接一块地推出洞外。它也不等狼开口再要，将所有的肉统统推出去了。它只想尽快地离开此地。直到它最后将猪头也推出洞外后，狼才离开洞口，还宽宏大量地说：“我本来完全可以轻轻巧巧地将一段树墩子滚到洞口堵住，但我没这么干，那是为了让您看到我对您的忠诚和友谊。”
狐狸庆幸自己获得了自由，总算重见天日了。它将仇恨隐藏在心里，等待着机会报复。
狼心狗肺的“人”是不可相信的，面对着利益关系，也许昨天的兄弟就成了今天的仇人。
变化是无止境的。关键是看如何面对变化，特别是面对“狼心”的变化，必要时要采取一定的手段。
现代企业管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的，特别是面对危机，更要变化多端。企业的变化要重视以下几点：
（1）一定要对比。对比可以在同行中对比，产品对比、企业对比，可以在对比中，借鉴别人的生存方法。对比是无情的，只要站在同一地平线上，高下立即分出，何不迎头痛追。
（2）决不能盲目乐关，以为随便变化或者做一下形式就能解决问题，一种不负责任的应付就会毁了一个企业。
（3）变化要有牺牲精神。舍不得孩子套不住狼，如果不做出一点牺牲变化就毫无意义。
关键时刻，管理者必须保持冷净，在危机中沉着应战：
1910年，李秉哲出生在韩国汉城的一个殷实之家。李秉哲好读书，中学毕业后，又赴日本就读于早稻田大学。
1938年，28岁的李秉哲回国，创办三星商会，从事贸易和酿造业，开始了创业。
李秉哲的创业之路极不平坦，直到1953年7月27日，朝鲜停战协定签订，三星公司才正式走上经营发展的大道。
李秉哲为三星公司制定了三星精神，也就是三星第一：品质第一，事事第一，利润第一。
依靠其三星精神，又经过两代人的不懈努力，到了1993年，三星公司销售额达到513亿美元，居世界最大工业公司的第14位；利润额5.20亿美元，资产额505.9亿美元，是韩国经营门类最庞大、海外经营最具实力的大工业公司，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
上面为什么提到1993年呢？
因为在1987年的时候，李秉哲与世长辞。李健熙出任三星集团会长，45岁的他决心继承父亲未竟的事业，率领三星人踏上新的征途。
6年的时间很快就过去了，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目。
1993年对于三星公司来说，是改革之年。李健熙提出了一系列改革方案，被人称之为“三星新经营”。
李健熙在就职宣言中就提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标，在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。
1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。
会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：
“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面落满了灰尘！”他的声音有些颤抖了。
手下的人有点不敢与他的目光对视。
“在美国，一支高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在这里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台吗？”
他怒吼了。
“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！”
这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的位置。
6月7日，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：
“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
三星公司变革波澜壮阔。
公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。
当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星公司的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997至1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1.5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％，从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。
李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。
三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方，金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。
这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了具专注于核心产业发展的决心。
