沃伦·普伦基特和雷蒙德·阿特纳把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”，把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能和利用各种资源来制订并达到目标的活动”，其中的资源主体之一就是信息。管理者，是连接基层员工和高层管理者的纽带，一方面，要把高层的指示、决策和方针传达下去，让员工领会精神，另一方面要将基层的各种信息、状况反馈上去。这两方面都具有双向性和对等性，既要有输入又要有输出，而且要确保输入与输出的大致相等。
1．让所有的员工都认同公司
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
每个管理者，都要像牧师一样讲故事：第一种故事是“我是谁”，主要讲述自己的价值观，比如自己的亲身经历和成功经验，用个人的故事打动人心，调动员工工作积极性。第二种故事是“我们是谁”，定义公司的集体价值观，激发员工的团队协作精神，促使员工相互配合、相互负责。第三种故事是“我们向何处去”，内容是企业的目标、使命或愿景，告诉员工企业将来要做什么，企业怎样走向未来，以激发员工实现理想的热情。
每个管理者都需要迎接这样的挑战：成为优秀的传播者，把企业的远景、目标、价值观以及相关的工作方法、行为准则有效地传递给员工，因为这些构筑了企业文化，只有用这些高度概括的故事，才能把每一个听故事的人--员工聚集在一起，共同做事。
这种以人为中心、塑造共同价值观的企业文化管理，属于一种软管理，它不同于依靠规章制度、行政命令的硬管理方式，更能够满足员工的心理需求。硬管理的方式，只会把员工变成按指令操作的机器设备，会伤害员工的感情，将员工和管理者对立起来，一旦哪天企业出了问题，员工会在第一时间毫不留恋地选择离开。
软管理就不一样了。它通过传播企业的使命、愿景和价值观，构建了一种和谐的企业文化环境，员工不是因为受金钱的诱惑、权力的威胁而工作，他们工作的目的是为了追求自我价值，在充分感受到被尊重、被需要、没有强制手段的压迫和威胁的环境中，他们更愿意为公司奉献更多的才能和创造性，会积极主动的做事，从而推动企业发展。
小案例
戴尔一直奉行“员工皆是老板”的管理理念，它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。
在戴尔，管理者们尊重所有的员工，将公司的成功全部归功于员工的努力，因此所有的员工都觉得自己的工作是有价值的。
戴尔十分排斥等级制度，任何一名员工都可以通过最直接的沟通渠道得到自己需要的信息。管理者从来不会以命令的方式行使自己的管理权，督促员工工作。在这种提倡平等交流的管理方式下，只要员工的意见和建议是有价值的，就会得到充分的肯定，这就使得每位员工都能够发挥自己的潜能，为公司的发展效力。
戴尔的管理者会为每位员工投资，充分调动员工的责任感和荣誉感，这使得公司的每一个问题都成为员工和管理者需要共同面对的问题，没有人会站在责任之外。
这种管理方式把员工的个人价值和企业发展目标联系在了一起，无疑满足了员工的心理需求，在这种充分尊重员工、关注员工需要的企业管理氛围中，他们一定会积极主动地发挥自己的创造性，为企业发展努力，奉献出自己最大的热情。
单独强调和谐管理是不能化解员工与企业之间的矛盾的，管理者应该善于用全局观化解员工的矛盾和分歧。
和谐管理并不能消解管理者和员工之间所有的矛盾和分歧，而是管理者能够对矛盾和分歧进行协调，在注重全局利益的观念下，使这些矛盾和分歧得到较好的化解。如果管理能够使每一位员工都为企业的整体利益服务，那这样的管理就是成功的管理，就能够使整个企业实现和谐运转。
小案例
一位年轻的修女进入修道院以后一直在从事着织挂毯这项工作。做了几个星期之后，突然有一天她感叹道：“给我的指示简直不知所云，我一天天的用黄色的丝线编织，突然又要我打结，又要把线剪断，完全没有道理，简直是浪费时间，我实在干不下去了，我要离开这里。”
在一旁织了多年挂毯的老修女听到她的抱怨，便对她说：“孩子，你的工作并没有浪费，其实你织的那部分恰恰是最重要的一部分。”
说完，老修女带她走到旁边的工作间。在一幅摊开的挂毯面前，年轻的修女看呆了，原来她编织的是一幅美丽的《三王来朝》图，黄线织出来的那一部分是圣婴头上的光环，年轻的修女忽然感到是浪费而且没有意义的工作竟然是这么的伟大。
著名的盖洛普公司发明了一个Q12测评法，他们列出了12个最典型的问题，旨在测试员工的满意度，其中“我知道对我的工作要求吗？”和“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？”这两个问题受员工关注的程度最高。
谁都想知道自己的工作对于整体目标的完成有着怎样的影响，唯有当一个人感觉到自己的工作非常有价值的时候，他的责任感和荣誉感就会被极大地激发出来，因为他会觉得自己担负了巨大的使命，自己的工作影响企业的生死存亡，自己的每一点努力都会有助于实现企业的整体目标。
管理者完全可以利用这种心理，让员工知道他们的工作对于整体目标的实现有什么意义，让他们清楚整体目标和他们的工作之间有什么联系，以提升员工的认同感责任感，这样员工自然不会轻视自己的工作，认为自己的工作无足轻重。
2．让每个员工都清楚自己的任务
管理者的大部分时间都是在对下属进行管理，其中最普遍也是最常见的管理方式，就是对下属下命令、分配任务。一个管理者每天可能要下很多命令，要根据下属的能力和岗位给他们布置工作，分配任务。实际上，下属工作的好坏，不完全取决于他们的工作能力，在很多时候还与管理者的工作方式有关。如果管理者没有能够让下属准确地明白他的意图，下属很难圆满地完成工作。
小案例
有这样一个管理试验：随机抽选出一个公司的10名职员，将他们分成两组，每组5个人，他们的任务是每人从一叠扑克牌中任意抽取一张。然后，实验者暗示第二组成员这是一个竞赛，必须拿到比对手更大的一组牌。最后请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：第一组拿到的牌是：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3。第二组拿到的牌是：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10。两组的结果完全不同：第一组是一副杂牌，第二组却是一手红桃同花顺。为什么会这样？这是因为对于第一组，实验者没有明确的指令，因此每个人都是按照自己的审美观点选牌。第二组则不同，对每个人拿牌的选择做出了明确的要求，因此，他们拿到的是同花顺。
如果是玩梭哈的话，一副杂牌肯定赢不了同花顺。运用到管理上，我们可以把第一组的结果解释成为个人行为，把第二组的结果解释成为团队行为。一个企业有再多的个人行为，也是一盘散沙，只有团队行为，才具有无坚不摧的凝聚力。
员工的行为效率依赖于清晰的目标和明确的指示。管理者作为员工的总指挥，必须保证指令的明确性和准确性，这样才能使员工正确地理解自己的意图，并按照指令很好地完成这项任务。这个道理很简单，只有明确地告诉对方该拿哪张牌，你才能得到一副同花顺。
在下命令时，管理者除了要向下属全面地介绍工作的情况，以便于下属把握全局，更加出色地完成任务，还必须抓住工作的要点，向下属讲明：什么是他要做的，要达到什么样的标准。否则，下属就会不清楚他具体要负责什么事情。
很多时候，其实管理者本人就没弄清楚任务的要点是什么，自然就无法向下属讲清。因此，在向下属下命令之前，管理者首先要思考工作的要点，做到心中有数，这样才能把握全局，合理调度。
没有哪个下属会愿意拥戴和服从一个发面团一样软绵绵的上司，在员工眼中，管理者一定是要强有力的。管理者向下属下达命令，通常应该同时使用两种权力：一种是有形的硬权力，就是岗位说明书、规章制度赋予的管理权；另一种是无形的软权力，主要跟管理者个人的品格、才能、资历、风格和感情等因素有关。
下命令通常用的是硬权力方式，不过在员工的执行过程中，可能会发生两种情况：一是他觉得命令下得合理，就会按命令执行；二是他觉得命令不合理，就会选择不听你的，这样一来你的命令就没法执行，即便在你的高压下，他照做了，也不得人心。管理者不能单凭着硬权力，以高压手段管理员工，否则在员工不服自己的时候，就会让自己陷入两难境地。
世界组织行为学大师、全球领导力大师保罗·赫塞说：“一个好的领导不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随环境的变化及员工的不同来调整自己的领导方式。”如果需要下命令，你完全可以采用紧急事件或特别注意的方式布置给下属。下命令的时候，还要注意你的态度，要保持沉稳、慎重的态度，最好不要乱吼乱叫说：“你完不成任务，我就……”用这样的方式，很少会有人听得进去，甚至会故意跟你对着干。
鉴于每个人都有着某种虚荣心--每个人都希望自己对别人是有用的，那么，在布置任务的时候，你不如换一种口气，更客气一些，用拜托的方式要求下属帮你的忙，比如你需要下属打印一篇文稿，与其命令他“今天下午三点之前必须交给我”，不如说“爱丽丝小姐，你能帮我打印一下文稿么”，这样往往来得更有效。
有时候用暗示的方式比明明白白地讲出来更能激发员工的责任感和敬业心，对那种责任心强的员工来说，这一招非常奏效，你可以告诉你的下属“这项工作非常重要，如果你能帮我做好，一定会有极大的帮助”，他就会将其视为自己的责任，很好地完成。
下达了命令、布置了任务，并不能保证很好地完成，还要进行“过程管理”，就是要进行定期检查。因为通常会有这样一种情况出现：如果不说哪天检查，完成率肯定不高。就像那句话说得一样，即使风筝已经飞了起来，也要随时根据风向收线和放线。
3．勤于反映，善于汇报
一个成功的管理者一定是一个善于向自己的上司汇报工作的人。你知道当领导的最怕什么吗？害怕的就是工作安排下去了，就石沉大海，风筝断线，杳无音信，因此一般来说，当完成了一项工作，工作进行到了一定阶段，工作中出现了问题，预计工作会延期完成，作为下级，你必须向上司进行汇报。
通过汇报工作，你能够及时地向上司反映情况，这样就能及时得到上司的指导和帮助，以免工作偏离方向。汇报工作也是展示个人成绩、工作能力和管理水平的重要机会。汇报得好，上司自然对你的工作表示满意，对你或你部门的工作给予肯定，或对你提出的问题引起应有的重视。汇报本身就是一个和上司沟通交流的过程，在汇报工作的时候，你可以和自己的上司近距离接触，这样有助于和上司建立起牢固的信任关系。
小案例
一个个体老板，想做一个灯箱广告，就打电话给当地的一家广告公司，不巧的是，对方负责人上午出去办公，还没回来。电话是一位女员工接的。
个体老板就跟那个女员工说：“麻烦你转告一下你们经理，我这里需要做一个灯箱广告。”那个女员工爽快地说：“这个啊，没问题！你派一个人过来跟我们洽谈一些具体的操作事项就可以了。”
这个老板马上动身去广告公司，正好在该公司门口遇见了刚刚归来的广告公司经理。经理对他挺热情地：“真是不好意思，您来电话的时候我不在，就是您要做一个灯箱广告是吧？我们派人到您那里去，把您的详细要求告诉我们就行了。不过既然您来了，直接说也行。可是，我想知道是谁让您过来的？”
客户愣了一下，说：“有什么问题么？”经理说：“当然没问题，我只是想知道，是谁在自作主张。”客户犹豫了一下，始终没有告诉经理那人是谁，但经理还是查了出来，而且对那个女员工做了严肃的批评。
