那么应该怎样进行正向激励呢？怎样激励员工更有效果呢？威奇托州大学的格兰厄姆博士通过对1500名员工调查发现：员工最喜欢的奖励方式是他们的顶头上司对他们公开的、不假思索的认同；63%的受访者把“拍拍后背”看作是一种意味深长的鼓励。
这种不花钱就能进行的非正式奖励有很多方式，你可以把员工叫到办公室，向他表示谢意，不谈其他事，你可以贴一封表扬信在办公室的门上，你可以在发工资的时候，在信封上写一句话表示认可的话，你可以进行“家访”，当着他的朋友或配偶的面肯定他们。
《花花公子》的流通和营销管理人员艾伦·贝里克说：“公司的管理者在行动上而不是口头上认同你是个有价值的员工，并且表明不论你位于哪一个层次，你的投入都是值得的，这将对其他员工有非常大的推动作用。”你可以设立特殊成就或特殊贡献奖，比如“杰出员工奖”或“当月明星”，奖励那些节省成本的建议、超额完成的销售目标。
当然，“重头戏”非正式奖励莫属。方式也有很多，比如发放奖金、颁发的奖品和证书、带薪休假、奖励旅游、提供培训机会和股票期权等，对于不同的员工可以采取不同的奖励方式。比如GE公司与24所大学联合办学，帮助员工完成研究生课程；壳牌公司每年有6~8名员工可以通过科学家交换计划，与他们的英国同行交换工作岗位一年。
不管是哪种奖励方式，及时性，即对员工发生的行为给予及时、准确的反馈，都是有效激励的重要指标。从行为主义心理学角度来看，延时的强化效果是递减的，如果你答应给下属的奖励过了半年时间才到手，其激励效果恐怕和不激励没有什么区别了。
还有一个很重要的问题，就是要奖励什么行为。管理专家米契尔·拉伯福说：“奖励什么，就会得到什么。”我们不能把奖励简单地理解为奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工。事实上，大多数管理者都不清楚应当奖励什么行为，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事。
你不应该只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为，比如向公司提出改善建议的行为；不应该只奖励那些顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工，后者往往更有真知灼见，他们才是公司兴旺发达的骨干力量；不应该只奖励那些表面上勤奋用工的员工，他们很可能只是在做给你看，你应该更加关注那些讲求效率的员工，要知道，效率才是企业的生命，那种磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛是不会带给企业生命力的。
4．用关心换忠诚
企业的企字，没有人就是止。一个公司要运行，有五个最基本的因素：股东、协作商、客户、社会、员工。很多人，尤其是做销售的，往往会把客户放在第一位，毕竟“客户是上帝”嘛，他们是公司的利润之源。如果换成是你，会怎么排位呢？
对此，日本一些一线企业家是这么排定优先次序的：员工、协作商、客户、社会、股东，把员工放在了第一位。日本经营之圣稻盛和夫非常认同这种排序，他说：这个排序的先后次序对于企业家来说是最重要的一件事。
小案例
稻盛和夫几十年如一日地坚持把员工排在第一位。不过他一开始的时候并不是这样明确。
那还是在创业后的第二年，有10个员工来找他说，要么保证他们的工资待遇，要么他们就辞职。当时公司还处于起步阶段，还没有见到什么利润，公司的资金都是借来的。他的老家也急等他寄钱养家。经过三天三夜的谈判，他捶胸顿足，好说歹说把这些员工留下了。
事后，他一直在想，是他自己做错了什么事情，还是这些员工太不懂得体谅人了？他心情沉重地苦思冥想了好几个星期，终于明白了：年轻的员工将自己的一生托付给了自己，公司有比创办事业更重要的目的，那就是保障员工的生活，我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命。从此，“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”被定为京瓷的经营理念。
京瓷公司明确了存在的意义，员工也把京瓷当作了自己的公司，把自己公司的主人，当作一个经营者那样努力工作。
西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫说：“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。”公司的管理制度不会帮管理者解决所有的问题，带人最终还是要靠带心，只有亲身融入到员工之间，爱他们，关心他们，才能有效地凝聚大家的向心力，建立起和谐的工作环境，才能换来员工对工作、对公司的忠诚。
美国管理学家托马斯·彼得斯曾经这样大声疾呼：“你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！”公司的管理制度不会帮管理者解决所有的问题，带人最终还是要靠带心。
管理者要想通过关心员工的方式换取员工的忠诚，首先就要懂得尊重人，把员工当人来看待，不要把员工仅仅看成是完成任务、执行指令的机器、工具。
小案例
富润集团是一家国有控股上市企业，公司在当家人赵林中的倡议下，建立了“特困职工基金会”，募集基金足有上百万。一次，一名姓吴的员工患了重病，急需数10万元的医疗费用，赵林中连夜召开联席会议，强调“绝不能让一名职工因经济原因失去生命”，最后发动员工捐款30万元，让该职工得到了及时的救治。
有一位名叫杨桂生的退休工人，一个人住在小山村里，膝下无儿无女，年老多病，需要长期吃药。富润兼并了他所在的纺织厂后，竟然经常派人上门慰问，并为他报销医药费。
赵林中说：“他们把自己最好的青春年华献给了国家，国家不应该抛弃他们，企业也不能依靠裁员增加效益。企业增加效益的途径很多，但不能在员工身上‘开刀’。对待他们，一定要充满感情，不能让一个员工因为企业兼并的原因而离开。”
每个公司都会有一些需要你帮扶的困难员工。作为员工的“父母官”，你有责任关心员工、解决员工的后顾之忧，这是调动员工积极性的重要方法。如果条件允许，你应该掌握手下员工的个人情况，对于员工，尤其是生活上有困难员工要心中有数，时时给他们安慰、鼓励和帮助。这样做不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染他周围的人，对于稳定人心来说，无异于是一颗“定心丸”。
员工既是“经济人”，为了谋生而工作的一面，也是“社会人”，寻找自我发展、自我实现的一面。管理者不仅要与员工拉近距离，还要真正地关心员工的前途和未来，不仅包括薪水和福利，也包括员工的学习机会、发展机会。
一个成功的企业管理者，要舍得花费金钱和时间，不遗余力地积极培训员工，帮助他们增长才干，帮助他们早日掌握工作技能。这样，不但可以让那些在工作中感到倦怠的“落伍者”重新振奋精神奋，从整体上提升团队的竞争力，还能为公司将来的发展准备后续力量。
市场经济学里面有句话：“关心员工就等于关心我们的顾客。”这是一句名言，更是一个经验。任何一个企业要想获得发展，任何一个管理者要想获得提升，首先必须关心自己的员工，因为员工是推动企业发展的推动力。
5．优秀是上司带出来的，不是天上掉下来的
人力资本理论创始人西奥多·舒尔茨，通过分析得出一个结论：在现代社会，人的素质的提高，对社会经济增长所起的作用，比资本和劳动的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资的产物。按照这种理论，对于企业来说，人力资本的再生产并不是一种消费，而是一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益，而且人力资本投资不是边际收益递减的，而是边际收益递增的。
运用到实际工作中，落实到管理者身上，就是教育下属、培养人才。作为管理者，不能当一个既不负责别人，也不让别人为自己负责的“独行侠”，不能永远只埋头做自己的事情。更关键的在于，他必须为整个团队的成长负责，学会做团队的指挥家，让组织中的每个人，都知道该做什么，该怎么做。
小案例
有一个时期，松下幸之助预测小马达时代即将到来，就委任非常优秀的研发人员中尾带领一些下属研发新产品。中尾接受任务后，立即行动，而且通宵达旦，非常认真地研究起小马达来。
有一天，松下幸之助路过中尾的实验室，看到中尾正在辛苦地工作，他不但没有表扬他，反而狠狠地批评了他一顿。中尾一脸的委屈与不解：这是为什么呢？松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能实在让我不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，就算你一天干24小时，也完不成所有的工作。作为研发部部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
后来，被松下挤垮了的日本最大电动机生产厂家百川电机老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多的电机专家，不过三年时间，你就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的受欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”
松下幸之助说：“我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”
松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。为什么他能做到这点？就是因为他要求公司的管理者，能够培养出几百个优秀的人才，通过团队的力量让自己在竞争中立于不败之地。
员工素质低不是管理者的责任，但不能提高员工的素质就是管理者的责任了。优秀的专家不等于优秀的管理者，因为专家的眼里只有自己，只懂得淬炼自己的技术，优秀的管理者则必须永远着眼于团队，把团队里的每个人都培养成栋梁之才。
小案例
海尔集团一直奉行“以人为本”的管理理念，他们通过独具特色的培训思路和培训机制，最大限度地激发每个人的活力，使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔非常重视价值观的培训，他们通过《海尔人》大力宣传企业文化，通过“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，达成理念上的共识。
技能培训是海尔培训工作的重点，主要通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。他们会抓住实际工作中随时出现的案例，利用班后的时间在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题，统一动作、观念和技能，然后利用看板在区域内进行培训学习，并在《海尔人》上公开发表、讨论，形成共识。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。他们根据每个人的职业生涯设计为每个人制定个性化的培训计划。在具体实施上，给员工设计了三种职业生涯设计，分别针对管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
员工培训是企业发展的必然要求，只有提升员工的知识水平和实战技能，才能提升企业的竞争力，实现企业战略目标。
从另一个角度来说，对员工进行培训，可以将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，这样就能够满足员工的自我发展需要，调动员工的工作积极性和工作热情，增强企业凝聚力。
至于培训的方法，没有最好的，只有最合适的，管理者可以根据本部门、团队和员工的特点，做出选择。可以采用讲解知识点的方式，可以通过小组讨论集体互动的方式，可以通过图片、录像展示的方式，可以进行专门的案例学习，提出个人的见解，开拓员工的思维，汇总员工的观点，可以采取比较生动的角色演练方式，为了增强趣味性，还可以用游戏的方式进行，既放松员工精神，又能够有机地将游戏和培训内容结合到一起。“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”，不管什么方法，只要能够实现培训目的，就是好方法。
