(十)同时提出对员工的支持帮助计划
绩效考核反馈的目的并非是要对一个人盖棺定论，而是为了能够更好的改进人的工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工“自己看着办”、“好自为之”。而应该与其共同研究造成工作失误的原因；通过责任分揽，一如既往的信任表态等做法减轻员工的心理压力；以真诚的态度商议提出改进工作的意见与建议；并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。
绩效考核的基本原理就是将员工的现实绩效表现与期望的绩效目标进行比较，找小差距和缺陷。对于员工绩效的不佳，主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适，在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改善计划。
(十一)该结束时立即结束
当绩效反馈面谈的目的已经达到时，就应该结束面谈，不要拖延。值得说明的是，在很多情况下，绩效反馈面谈的目的并没有完全达到，也应该停止面谈。例如，双方的信任关系出现裂痕；下班的时间到了；员工已经面带倦容，注意力不能集中了；出现意外的急事打断；对某个问题有分歧等。在这种情况下，一般要另外再约定一个时间继续进行面谈。
(十二)以积极的方式结束面谈
要设法使下属员工怀着积极的情绪结束面谈，最好是使下属员工受到鼓舞，振奋精神，增强工作中的干劲。最好不要让下属员工将消极、不满的情绪带到面谈后的工作中去。在绩效评估中得到比较好的分数，得到正面评价比较多的员工容易有积极的情绪。而对于那些绩效评估分数不高、得到较多负面反馈的员工则比较容易产生消极的情绪。因此应多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效评估成绩不理想，但是我得到了一个客观的认识自己的机会，我找到了自己应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。
三、绩效反馈面谈的程序
(一)说明面谈目的
这个阶段，主管要详述此次绩效面谈的主要目的，避免部属不必要的猜测，清楚地让部属了解此次面谈的目的。一般而言主管要告知部属绩效面谈的主要目的，包括有：
1确认绩效目标并商讨工作成效的指标。
2对比工作目标，评估工作表现。
3订定改进项目，并共同制定工作绩效提升计划。
4作为人力资源管理运用(训练、加薪、晋升)的参考。
至于表达方式则以积极为原则。例如：
“今天面谈的目的是希望我们一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，一则肯定你的优点，二则也找出哪些地方有待努力。希望透过这个面谈，能让我们共同合作以完成既定的工作目标，使你在公司有更好的发展。”
“首先是不是请你先谈谈过去这段时间你在工作上的心得，或工作上有没有遇到什么困难?”
(二)告知评估结果
主管依据评估结果告知部属本期绩效表现状况，让部属知道你在绩效评估后综合所得的印象。面谈时可以采用三明治说明法，即先对部属的优点、进步的情形，提出简单扼要的称赞；再告知部属的缺点及需要调整的工作项目；最后对其工作所奉献的心力予以肯定与鼓励。例如：
“你的表现经过评估的结果，整体而言表现得很好。在生产量方面，根据统计资料，这个月的生产量比前一个月多了5 000件。但是在不良品方面则从4％增加到9％，在你努力达成生产工作目标的同时是不是有什么没有注意到的地方?根据你的观察是不是有什么问题?相信如果你能将不良品率再降低，这对你的业绩将会更有帮助。你个人认为如何?”
此外，主管在告知部属的绩效结果时，应集中在绩效而不在员工性格上，多谈未来少谈过去，优点与缺点并重，鼓励部属多发言。
(三)主管听取部属述职
面谈一定要双向沟通，宜鼓励部属多发言，让部属有机会针对评估结果陈述自己的理由与意见，以进一步发现问题。在部属自述原因的过程中，主管要注意倾听而不要打岔，真正用心去听部属的想法，但不是只保持沉默而不说话。因为如果主管能保持倾听就等于告诉部属：“你的意见非常重要。”在这种情境下，部属自然将真正的意见表达出来。
(四)分析证结所在
分析症结所在是非常重要的一步。假如管理者不能正确找出不当行为的起因，就难以和员工找到正确的方向进行讨论，绩效也就不会有所改善。
在这一阶段，还应该确保如下问题获得解决：
1员工知道自己应该做什么事。管理者应该告诉员工希望他们做什么，即给他们清晰的工作说明书。然而，现实中，很多工作说明书所说明的并不是工作内容，而是工作责任。不巧的是，责任常常不切实际。人必须先做事，才能尽到责任。工作说明书必须是一张清单，其中列出企业希望员工所做的事。不必担心清单太长，关键是其中的说明，必须包含完成工作的必要行为。
2员工知道怎样做。员工知道做什么事而不知道怎样去做，绩效将仍得不到改善。不论是通过培训还是教导或者其他方法，管理者必须确保在面谈结束的时候，员工已经知道该怎样去做才能获得好的绩效。
3员工知道改变的意义所在。如果员工不知道自己的所作所为会为企业带来什么，会为其他人带来什么，不明白自己的价值何在，那么他们就难以有动力来改变自己的行为或态度。
4清楚阻碍员工绩效改善的障碍。管理者必须尽可能早点认识到是否存在阻碍，避免要求员工去做无法实现的事，也避免责备没有犯错的员工。一旦发现了这些阻碍，管理者有责任运用自己的知识、经验和影响力，消除这些障碍。
(五)协商解决方法
管理者和员工最好共同协商决定一个解决方法。完全由管理者个人决定的方法，员工可能很难接受。如果管理者要求员工放弃他们长久以来做事的方法，员工最常见的反应是：“我觉得你的方法行不通。”但他们并不会将这种想法直接告诉管理者，而只是在平时工作的过程中告诉其他员工。即使管理者所提的方法确实不错，说服自己是不够的，必须得让员工相信，才能使方法被应用并且生效。这就要求管理者同员工在一起仔细商量，不仅有理有据而且要推断出方法的可行性，让员工心悦诚服，乐于实施。否则员工可能还会暗中破坏以证明管理者方法的无效。
而且，有时候，员工有比管理者更好的方法，至少他们自己这样认为。如果管理者并不这样觉得的话，就必须拿出强有力的证据来说服员工放弃自己的做法。所以，当管理者提出新做法时，可以问“有人有更好的方法吗?”如果没有，这个方法就可行；如果有，管理者必须尽力处理，而不是故意回避这个问题。如果员工觉得自己的做法比较好，管理者必须认真地解释自己并不认为如此的原因。
(六)订定下期工作目标
这个阶段的重点，就是把“希望部属能够做到的部分”明确提出来商谈。在设定目标时最重要的是目标要具体可行，目标如果欠缺具体性就失去目标的意义，而主管与部属也都无法确认。目标设定的具体性乃是把“做什么”、“做多少”、“做到什么程度”、“怎么做”订定得很明确。在“做什么”的部分可以参考“工作职位说明书”的内容与实际工作需要，与部属讨论工作的项目，然后进行调整。
(七)主管与部属确认互动式绩效面谈的内容
双方在设定目标后，需将互相所认同、达成共识的部分再予以确认。对于需要修正、更改的内容也当场予以解决。把未来一定期间的工作或目标加以决定，并付诸实施。这是主管与部属的契约行为，而互动式绩效面谈表就等于是契约内容，因此其内容更改、修正都要经双方填写确认，表示对契约的承诺。而亲自填写可以提高对工作或目标的参与和认同感，也具有提升责任感的作用。
(八)结束面谈
面谈结束前，主管应对面谈内容作要点式的总结，并诚恳地对此次面谈表示满意。另外，结束面谈应以积极的方式进行，要使部属离开时满怀积极的意念，而非想着消极的一面或抱着一股不满的情绪离开。因此，会谈之后主管可以热情的握别，作为一种积极的结束方式。另一种方式是以肯定此次面谈的成效作为结束。
例如说：“谢谢你今天来我这里，我觉得这一次的讨论很值得，也让我了解你的工作情形。我知道我以后可以仰仗你，而且我也很愿意提供你所需的协助，我们的面谈到此告一段落。”
也就是运用“毕马龙效应”的高期待理论告知您对部属的肯定与对未来的展望。
(九)整理面谈记录，向上级主管报告
经过与部属共同讨论完成部属下期或下年度工作计划与目标之后，主管须将此计划整理并向上级主管提出报告。而主管可借整理的机会完整地将面谈流程再消化一次，静思检讨此次面谈不足之处及修正之道，亦可累积丰富的面谈经验。
绩效面谈的前置工作
绩效考核的主要目的在于让主管了解部属的工作绩效，而绩效面谈则需要将注意力放在未来如何改进或提升工作绩效上。为使绩效面谈获得最大的效益，并且避免尴尬的场面与无意义的谈话，主管于绩效面谈前，应抱着谨慎的态度加以准备。
由于绩效面谈是主管与部属一对一的沟通，因此对彼此关系的建立影响很大。所以每位主管对于绩效面谈的目的、流程及如何运用恰当的沟通技巧和应有的态度，均应非常慎重。而绩效面谈前的准备工作，更是主管是否能有效达成绩效面谈的关键；若准备不足面谈便容易流于彼此敷衍应付的表面功夫而无法发现真正的问题。
一、绩效面谈的准备事项
要使互动式绩效面谈有效果，主管与部属必须做好充分准备。临时短暂地阅览资料或边谈边看，其效果均会大打折扣。所以，将要进行面谈的主管，应先要求自己与部属针对互动式绩效面谈进行准备。
(一)部属准备事项
在互动式绩效面谈时部属应先有所准备，以便在面谈中能参与讨论，使面谈能达到双向沟通的目的。部属该完成的准备工作有下列三项：
1填写自我评估表
即要求部属在互动式绩效面谈前，以填写“自我评估表”的方式，让部属对自己的工作事先进行了解与检讨(见表5-1所示，主管可依不同对象的需要，将其弹性修改成更适合的表格)。
2面谈时间的工作安排。
让部属预先把不在办公室时的工作安排好，因为工作交待妥当，才能在面谈中集中精神。
3阅读工作职位说明书
即透过让部属阅读自己的“工作职位说明书”的方式，让员工更进一步了解其本身的职责，以便有助于面谈工作的进行以及让部属能更清楚工作问题之所在。
(二)主管准备事项
在互动式绩效面谈之前的准备工作中，主管应该将部属所担任工作的关键部分列出来，并广泛汇集各项关键工作客观且具事实的依据。因此，主管在互动式绩效面谈前的准备事项包括有：
1部属工作内容的认识
将面谈相关资料加以收集包括部属个人资料、工作职位说明书、工作目标、绩效标准的相关资料、预算、长短期目标等，并且把收集到的相关资料加以整理阅读，对照你对部属的期望，定出部属的实际绩效水准。
2了解部属绩效表现的情形
阅读部属绩效评估结果，以便决定修正与奖励在面谈中的比例，以及面谈的工作项目。以下是四个可以用于思考部属绩效表现情形的问题：
(1)你对部属在其职位上的要求是什么?
(2)你想获得何种成果?
(3)部属在各项职责的表现如何?
(4)你在互动式绩效面谈时会有哪些需要讨论的问题?
(5)计划面谈内容。
当主管已经对部属工作内容有所认识，也收集了面谈的相关资料，并了解部属绩效表现的情况之后，接下来必须进一步着手计划你要与部属谈些什么内容，如何谈。以下的问题可为计划互动式绩效面谈提供检核参考：
(1)如何把最近的绩效评估成果整理出来?
(2)如何告诉部属工作是好是坏?
(3)如何衡量绩效的目标?
(4)如何订定下次绩效评估的工作，目标?
(5)你和部属如何才能实现理想的改进目标?其实行的步骤有哪些，达成的期限需多长?
(6)你认为哪些是该员工发展应定的工作目标?
(7)你要如何提出绩效衡量的方法，并予以解释?
(8)你要如何安排这些要点的顺序?
(9)在你的作业纸上列出的各项重点中，你要如何安排这些要点的顺序?
(10)你将要如何说明这每一发展目标?
(11)对在面谈时所作的任何陈述，你是否已事先准备好充分的事实、成果、衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点?
