做好与下属的交往
要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。
——卡耐基
◎?"激励与威信并施
卡耐基非常推崇中国古代《孙子兵法》中所提的“仁、智、信、勇、严”的将才标准。其中，“仁”即领导必须爱护他的下属，有一颗仁慈之心；“严”即领导必须把握纪律的尺度，对违反纪律的下属毫不偏袒。然而，现实生活中，能持“仁”与“严”两者结合得非常漂亮的领导并不多，他们大多太“仁”，对下属一纵再纵，以致失去一定的原则，最终导致“天下大乱”不欢而散；也有的太“严”，显得非常专制，导致下属对领导畏而不敬，或许在表面上对领导唯唯诺诺，而背地里咬牙切齿。这两种领导都不能称为成功的领导，前者常被斥之为无能和没有魄力，而后者则被冠名为“暴君”。
对领导处理与下级关系时最好的一种方式是“恩威并施，宽严交融”，这不仅表现为对下属物质上的奖励和鼓励，而且还表现为对下属的精神上、生活上的关心、爱护，甚至正常的人际交流。让下属感到其工作在一个温暖的、充满爱护的环境中，自己的人格得到了很好的维护，自己得到了应受的尊重，有这样感觉的下属才会以其工作岗位为“家”，敢说真话，领导也可以顺利地改进工作。领导以“商量”的语气与下属讨论问题，使下属保持一种自信心，提高参与讨论的热情。领导还应在生活上关怀下属，下属告病，领导应尽量让他安心养病，而不是催问其几日之后可以上班。所有的这些都可以称之为“恩”。“威”是针对那些目无纪律的下属来说的。对这些下属，作为一名明智的领导决不能姑息迁就，而应严肃处理，直至炒其“鱿鱼”。如果领导对其视而不见，那么到最后吃亏的是公司。
松下幸之助的一位下属犯了错误，松下先生决定发谴责状来警告他。事先松下先生将那个人请过来，对他说：“我对你犯的错误，想发谴责状，如果你不满，我就没有必要这么干，我们也没什么好说的。如果你觉得我应该这样做，那你就不断反省，今天的斥责也算有了代价。”那位下属连忙说：“谢谢先生的苦心。”松下先生则接着说：“你既然已经了解我的意思，那么我也很乐意将谴责状给你。”
这件事反映了松下先生在处理下属违规事件中的宽严交融的原则，让下属对领导既尊重又感激，同时不敢违令擅行。
中国有句谚语：“赏必信，罚必果。”而在实际工作中，领导可能被私情左右，这是严明赏罚的大忌。比如，领导对某下属的印象特别好，而某一天，偏偏是这名下属犯了错，这时要领导狠下心来，照罚不误，需要领导具有超越一切情感的理性、头脑。而往往在这个时候，大部分的领导办不到。因为领导在与下属相处的过程中多少有点“个人感情”。每当这种情况下，领导应该学会控制自己，不要让理性受感情左右。还有一些时候，领导对赏罚非常公正的处理常常会得罪一些地位比自己高的人，这种情况有时也成为严明赏罚的绊脚石。但是这样做却能赢得大部分下属的拥戴。当然，赏罚应该及时，而且要适度，把握分寸，千万注意不能只罚不赏。可采用“欲抑先扬”的手段让下属首先觉得“扬”得舒服，尔后又感到“抑”得有理。
松下幸之助的话最能说明这一点：“身为一位领导者，应该适度地指正下属的缺点，以‘四分缺点，六分优点’的角度去观察，才是懂得欣赏下属的上司。也就是说，应该假定每个人都有百分之六十的优点，百分之四十的缺点。对他们的缺点要清楚了解，但不必斤斤计较，而对他们的优点则宜肯定，并想办法使其发挥出来。”
卡耐基认为，领导不能没有威信，没有威信的领导，做起工作来也很不顺当。但如果一位领导在下属见到他时就像老鼠见到猫一样溜之大吉也不是什么好现象。造成这种现象的原因很多，前面我们也分析过，可能是因为这位领导不知“恩威并施”；还有一种原因是领导与下属之间缺乏应有的感情与体谅，这是领导工作的大忌。有的领导也知道这样有百害而无一利，但不知所措，茫然失策。在这种情况下，领导要善于忘却“自己”，变换角度，放下架子，淡化自己的权力、地位意识，脱下领导的外衣，成为你下属中的一员，从你现在所处的角度来观察分析问题。
◎?"经常反省自己的态度
卡耐基认为，作为管理者，要经常反省或改变管理态度，不要留给下属片面的印象。也就是说，要他们能从多方面来认识你，察觉你的优点。
某公司有个经理，在公司里极不受欢迎，因为他专门与别人唱反调，放肆而任性。好不容易有了人事调动，他被调往其他工作场所，当董事长将人事调令交给他时说：“到了一个新环境，你要当做自己是个哑巴!”
他这一下受到非同寻常的刺激，左思右想话里的意思。到了新任地之后，也就失去了对下属说话的勇气，任由下属为所欲为，尽可能不再加以干涉。
新任场所的下属，对他的作风早有所闻，因此颇感意外。不久，没人再说他是别扭的家伙或有关他的坏话。想不到，他竟因此而改变了别人对他的看法。
人很难改变自己的本性，这位经理有时仍不免露出本性，但和从前相比较，则大有改进，不但能克制自己的情绪，说话也含蓄多了，这是大家有目共睹的事实，因此颇赢得下属的赞许。
也许这位经理年纪较轻，能勇于接受忠告而改变自己。假使换了年长的人，恐怕就不易做到这一点，由于他们大都老成而自信，即使受到上级的斥责或同事的劝告，也不容易改变想法和行为。
有趣的是，有些人却因为轻易地改变处事态度，而导致意外的失败，这种例子也是有的。
某保险公司的总经理，曾在会议中说：“一个人成功的秘诀，就在于面带微笑。”有一位新任的年轻主管，于是学着每天早上热心地和下属微笑。经过了一、两个月，不但收不到任何效果，反留给年轻女职员轻浮的印象，徒增管理上的困扰。
因此，对他人的经验，固然足以作为自己行事的依据，但也不能完全套用，经验要根据时代、环境、人际关系、地理条件、社会经济等差异，加以改变而运用，否则很容易招致失败。
◎?"不可抹杀下属的努力
一些精明干练的主管，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、做指挥。他们不轻易相信下属的能力，尽管派给下属任务，而自己却更加倍地在工作。因此，他们对下属的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时下属要休假，就会表现出极端的不悦。当然，他对工作相当卖力，而且负起全责，因此，每一个细微部分，他都要插上一手。在上司面前，他也从不错过任何表现的机会。
像这种情形，难免会产生一个结果，那就是将下属的功劳占为己有。下面就举一个例子说明：
某公司的物料科长S，就是这样的一个人。他表现得很民主，常会听取下属的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”下属们听了这话会很高兴，踊跃地制作各种企划，大家争着提供意见。当然，其中的大部分，也都为科长所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于科长一人。一年后，S科长的下属就全叛离了他。
像这样，将自己部门内的工作完全归功于自己，是作为一个主管很容易犯的毛病。卡耐基认为，任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，你也要表现由衷的感激，绝不可抹杀下属的努力。
◎?"进行有效的会议沟通
工作中的协商与沟通必不可少，通过协商与沟通，各方面的利益均可得以协调，从而消除分歧，达成共同立场，理顺利益关系，并可使下属献智献策、集思广益，确保政策和决定的万无一失。
因此，作为主管，必须充分利用工作前的协商与沟通，而协商与沟通的有效方式则是召开会议。
主管召集下属开会，其主要目的是让下属了解工作的目标，研究讨论达成这些工作目标的推进方法，使得上下齐心合力，共同奋斗。
主管可以参考以下建议：
a多听牢骚
会上最好采取自由发言的方式，下属可能会提出建议，也可能大发牢骚。但不必介意这种善意的牢骚，一般人只要讲出自己的牢骚，心情就会变得舒坦，反而能更快地接受别人的建议，投入工作。
b在工作进行中举行会议
可能这种方法会浪费一些时间，不过，当大家工作情绪不佳，发生重大失败，或生产许多不合格产品时，召开一个小型会议，因为改变工作气氛是提高效率的好方法。
c一天工作结束后召开会议
主管在一天工作结束后召开一个小型会议，为下属明确第二天的任务，听下属总结今天的工作。这样，下属们就可以及早投入新一轮工作。
但主管一定要把握分寸，注意开会的效率和效果，绝对不能事事都议，而又事事议而不决，这反而会消耗时间，影响下属情绪。
◎?"想出最适当的指导方式
“我的下属，脑筋很不灵活，像S君，一件事要讲三次，才会去做。”像这类的批评，经常会在主管的谈话间出现。一般的主管，就喜欢在有事没事时，一一褒贬下属。尤其到了人事考核时，更是尽可能加以挑剔。
的确，下属也有不完美的地方，不过你应该列举事实，想出最适当的指导方式，而不是一味地批评。尤其在公司以外的场合，绝对不能说下属坏话。假使你是诚心地想指正他，就应该当面告诉他，而不要让别人听到。否则，你要有心理准备，下属将会一个个地弃你而去。
对下属来说，每一个人都希望选择理想的职业场所，跟随成功的上司愉快地工作。如果遇上一个特别挑剔的上司，等于是将这种心情破坏了，难免会给工作环境制造一些麻烦，或不和谐的气氛。
卡耐基认为，假使你非得要说，你干脆就大肆吹嘘他们的优点。假使你认为别人一无是处，这就是你有成见了。只要你能细心去发掘，任何人都会有一些长处，在你尚未发现这些长处之前，就不能算是了解，而不了解的话，你就没有资格对人妄下论断。
◎?"研习会的启示
卡耐基主张，大多数的主管都应有强烈的自我主张，不具自我主张的人，可以说是无法带领下属的。然而自我主张过于强烈，就不易倾听别人的意见，往往造成一意孤行，这也是事实。
某一公司举行了一个“说服下属留职”的研习会，即由某一年轻职员，假装提出辞呈，而由数位管理者，每人花十分钟，尝试说服他留下来。最先说话的是A经理，他说：“公司就是一个贡献力量的地方，你在根本上就没有这个观念……”像这样长篇大论说教起来，直到负责人示意才停止。然后轮到B经理。
B经理首先将气氛缓和下来，拿出香烟，对年轻人说：“抽一根烟吧!”然后接着说：“我年轻的时候，不像你这样……”“我不这样想……”“是我的话，就会这样做……”像这样，不断地提出“我”、“我要”、“我想”等字眼，发表了十分钟的谈话。
下一个是C经理，年轻人说了一句，他就搬出了三倍的大道理：“回顾过去的历史……”“根据公司规定……”“劳动组织的想法……”“政府的方针……”
的确，这种人似乎很博学，但单以知识来教导下属是行不通的，当然，更无法改变年轻人的心意。
最后的D经理，由于看过协谈方面的书，故说话技巧较为高明：“哦!原来你有这种想法……”“是吗?你的意思是不是……”他以这样的语气，和年轻人交谈了10分钟。
在这规定的10分钟里(即600秒)，每一位经理和年轻人说话所占的时间，如下表所示：
每一位经理和年轻人对话所占时间列表
研习会结束后，由担任主角的年轻职员(实际上是由其他公司派来的)发表感想。他说：
“A经理的话，是从右耳听进，由左耳出来，几乎没有什么记忆，只留下他是位口罗嗦而严厉的管理者的印象。B经理则很男性化，可给人相当的信任感，但同时也太过主观了。C经理的话，就像在上课一样，可以得到许多知识，但是却偏离主题。至于D经理，我服输了，他的诚心与善解人意，几乎使我改变了心意。”
这个例子，可以作为管理者的参考。
◎?"卡耐基的人际关系原则
卡耐基的人际关系原则有以下几方面内容：
a赢得别人同意
①惟一能自争辩中获得好处的办法，是避免争辩——争辩是百分之九十的情绪，加上百分之十的无聊。成熟的领导者在从事一项并非稳操胜券的工作时，都避免与别人争论。
②尊重他人的意见，切勿对他说：“你错了!”——这是对别人智慧的直接侮辱，并且会招来怨忿，只会使沟通的机会更小。要尊重别人的意见，或者，只要问他们为何会有此种想法即可。
