有的企业花钱雇人在互联网上攻击竞争对手，甚至散布谣言，严重影响对手的业务。如某企业刚推出一款新车，1小时内，几百条针对这个车型的攻击就出现在互联网上，而这款车的目标用户群不是私家车主，何以会出现这么多貌似私车用户的帖子?这不得不令人考虑其背后的一些东西。
市场要用真正属于自己的产品去说话，而不是穷尽所能地诋毁、诽谤竞争对手的产品。
“管”中窥“理”
事物的发展都遵循优胜劣汰的规则，企业发展也不例外。良好的竞争可以促进企业的共同发展，但在竞争过程中一定要提倡良性竞争，那些诽谤对手的竞争手段是十分可耻的。
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竞争虽然能够淘汰一些企业，但也会促进一大批企业的发展。为此，企业要想在竞争中不败，就必须以全新的意识创造全新的竞争条件来获得生存和发展空间，并获得持续发展的能力。因此，企业应从以下几个方面提高自身的竞争能力，才能在竞争中与对手共同发展：
1要重视人才。人才是企业竞争能力的基础，哪个企业拥有人才并使其各展所长，哪个企业就能飞速发展，并在市场竞争中处于不败之地。为此，企业不仅要防止人才的流失，而且还要不断培养、引进人才，真正做到以人为本。
2要注重技术进步。产品以新制胜是参与竞争的前提，产品只有适合市场，满足消费者的心理需求才能具有竞争力。为此，企业要靠科技提高产品质量，靠技术提高生产率展示价格优势。
3要注重创新。创新是企业获得竞争优势的有效途径。企业的生存与发展离不开技术创新和管理创新。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市场；管理创新能对未来市场做出准确的判断，从而做出各种参与竞争的举措。
4要注重品牌。品牌是商品的“脸谱”，在商品经济高度发达的今天，“认牌购物”已成为相当一部分消费者的习惯。为此，企业要注重对品牌的设计与使用更新，不断提升品牌的价值，创立名牌。
5要注重增强核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在特定经营中获取、配置资源，形成并保持竞争优势、奠定市场地位的关键能力，任何一个企业要想在激烈竞争的市场上求得生存与发展，都必须有效地建立起自己的核心竞争能力。
6要注重企业的文化创新。企业是一个团队，要形成强大的凝聚力，让其成员追求共同的目标，齐心协力为企业发展贡献力量，离不开企业的文化创新。
韦尔奇的“数一数二原则”——在市场上要领先对手
在激烈的市场竞争中，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰。大的、反应快的企业能继续运转，小的、反应慢的企业则会被抛在后面。而如果一个企业是业界的领导者，就会变得更具竞争力。
为了使公司更具竞争力，通用电气公司(GE)前CEO杰克·韦尔奇提出了一种战略——要求所有的通用事业部都要在自己的领域里数一数二。这是因为他看到了在市场中占据数一数二的地位所带来的竞争优势。
他说：“如果GE不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，GE就会把它在这个领域的生意卖掉或退出这个领域。”
他所确立的“第一名、第二名”的观念就是要确保GE的所有企业都能在所在行业中占到第一名或第二名，否则就卖掉。同时，他购买了一批有前途的企业，并把它们发展成为行业的第一或第二。
1981年韦尔奇接手GE时，GE有350个产品事业部，它们分属43个战略经营单位，生产经营上千种产品，其中有的赢利、有的赔钱、有的居于世界领先地位、有的已经落后、有的具有发展潜力、有的已达到极限。
为了切实执行自己所确立的观念，韦尔奇卖掉和关闭了数百个事业部和生产线，包括电线电缆、变压器、移动通讯器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。同时，韦尔奇撤销了原有的事业部和战略经营单位的编制，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，把公司的业务集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。
在这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工。在关停的同时，GE买进了价值260亿美元的新企业。
杰克·韦尔奇在当年打响的改革第一炮中大声说：“请认真思索一项事实，那些曾在1945~1970年这一高速成长期间，被《财富》列入世界500强企业排行榜的企业，已有将近一半不是破产或被并购，就是因为毫无成长而被世人遗忘了。我们相信‘不是第一就是第二’这一核心理念，要比设定一项目标或制订一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。”
数一数二才有竞争力，争做第一名或第二名的经营理念为GE赢得了巨大的成功。
到20世纪80年代末，GE的各个企业均在各自的领域中独占鳌头。飞机发动机企业、电动机企业、工程塑料企业、工业及电力系统、医疗系统等，不但在美国排行第一，而且在全世界也名列第一。例如，全国广播公司使GE在美国广播方面占据第一位；断路器企业在美国名列第一，在世界上与其他几个企业并列第一；机车企业在美国名列第一，在世界上与通用汽车公司并列第一；国防电子企业在国内和国际均名列第二，屈居于休斯电子公司之后；工业自动化企业在美国名列第二，在全世界名列第三；照明企业在美国名列第一，在全世界名列第二；大型家电企业在美国名列第一，在全世界位于惠普之后，名列第二。
“管”中窥“理”
达维多定律告诉我们：一个企业要想在市场上总是占据主导地位，就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。在竞争激烈的条件下，只有领先对手，才能占据市场。
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企业是为实现一定的目标和任务，由人、设备、物资、资本、技术、信息等诸要素配置组合而成的有结构、有功能的有机统一整体。每个企业均有经营要素及其结构所决定的“素质”，这种素质在外界环境的作用下表现为一定的能力。作为营利性的经济组织，这种能力主要体现在企业参与竞争的经营能力上，而经营能力又主要体现在企业的比较优势上。所谓比较优势，是指企业所具有的在经营管理等方面相对其他企业而言更为优秀的素质。
美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好的产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“自吃幼崽”。自己不逼自己，别人迟早会逼你；敢于对过去说“不”，才有信心掀开新的一页。
竞争的本质是企业与企业之间的利益争夺。市场领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断淘汰自己，不断前进。它需要企业决策者有高瞻远瞩的眼光，有壮士断腕的勇气和魄力。因为新产品往往要吃掉现有产品甚至“金牌”产品，这样的行为不仅可能遭到公司内部保守人士和股东的强烈抵制，还可能导致公司的销售额、利润、市场份额等短期利益的丧失。然而，从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益，即维持主导市场的地位。
林肯与马蝇的故事——有效利用竞争对手使自己进步
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么?”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为自己比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为自己比我伟大得多?”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢?”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是对的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，于是只好退而求其次，想当国务卿，可是林肯却任命了西华德为国务卿。无奈，蔡思只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思的种种作为，并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工，可有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他了。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
“管”中窥“理”
兵法云：“知己知彼，百战不殆。”分析你的竞争对手，转移竞争优势，这是企业竞争制胜的重要法宝。
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对竞争对手的了解应当是深入的、细致的、全方位的，具体说来包括下述内容：
1获得竞争对手商品的一览表，以知道他们现在正在做什么。这是对其现状的了解，属于最基本事实的了解。
2竞争对手下一步还想干些什么?有哪些产品是行将问世的?有哪些产品是正在研制的?有哪些产品是其意向中考虑的？
3竞争对手所有产品的价格。弄清楚这些价格是属于渗透定价法，即少赢利甚至不赢利以期扩大市场占有率的，还是撇脂定价法，以期从中获取巨额利润的？
4竞争对手的产品有哪些特征?
5竞争对手的产品系列中有哪些遗漏、忽略？有哪些长处？有哪些不足?
6竞争对手产品的市场销售量如何?是呈上升趋势、下降趋势，还是多年持平?
7竞争对手的市场占有率如何?其成长率又如何?
8竞争对手的销售形式、途径以及经销商的数量及其合理性如何?
