俗话说：“十年树木，百年树人。”联想深知，企业文化的培育、不断加深有赖于企业内部形成一个“场”。在这个“场”里，大家说一样的话，按一个标准办事，形成共同的评价标准。联想有许多专有名词，比如说“斯巴达克方阵”是说联想的队伍最讲究团队精神，要形成一个战无不胜的斯巴达克式的队伍；比如说“把式论”是说联想不认为只知道自己埋头苦干的人是榜样，联想要求干部能说会练，所谓光说不练假把势，光练不说傻把势，能说会练才是真把势；再比如“退出画面看画”是联想要求干部能够把自己的思维从自己业务的局限中超脱出来，学会保持一定距离看问题。2000年迎接新千年，联想集团还把这些联想“典故”印成台历向外传播。
联想新员工到来之后，都要通过一系列的活动让联想的这种文化深植于他们心中。对于职业经理人，包括“海归”和高层经理人。联想也不会开“绿灯”进行特殊对待。赵令欢来到联想的第一年，作为一个事业部的总经理，进行了一年的磨合以后，这个事业部才成为独立的子公司。在任何一家企业，如果说大家不遵守一个必要的共同规则，那么就什么事情也做不成。只不过联想的这个模子是可以改变，更加完善的。但是有些东西是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印。
柳传志说，联想把自己的企业文化定义成了八个字：“求实进取，以人为本。”他认为这坚决不能动。按照这八个字的要求来感受、领悟联想的企业文化，任何一个新加入的人，联想都会用最苛刻的方法来培养他们的进取精神，都会将人才放在首位，不惜花费精力和金钱来培养。因此“入模子”是顺理成章的事情。这是“为新员工融入联想，在联想的鱼缸里自由游动”而开设的相关培训的内容，也为联想大厦的稳固崛起奠定了坚实的基础。
“内部培养+外部引入” 两种人才机制的结合
联想在国际化的进程中，“内部培养+外部引入”两种人才机制的巧妙平衡，是其得以顺利进行的一大秘诀，联想的几项高层人事变动也曾引起了外界的关注。
内部培养方面，除了众所周知的杨元庆和郭为，主要表现在刘军和陈绍鹏身上。
2007年10月25日，联想首任首席运营官刘军重新出山，执掌联想消费业务。刘军于2006年8月31日被突然宣布暂停工作一年参加高级管理人员学习，原戴尔副总裁杰瑞·史密斯接替了刘军的职位。但与其他企业打着“外派学习”旗号变相炒鱿鱼的做法不同，刘军在停职学习一年后如期“复出”。联想称在过去的一年里，刘军完成了哈佛大学和斯坦福大学的两个高级研修课程，全球管理技能获得进一步加强。实际上，刘军一直被联想作为一名“未来领导者”着重培养，他是联想PC供应链模式的设计者，曾被业界视为杨元庆的接棒人。在2005年10月联想公布的新组织架构中，他更是受命为联想历史上第一个首席运营官，领导全球供应链体系，管理着半个联想。
在刘军“复出”的同时，联想大中华区掌门人陈绍鹏的管辖区域进一步扩大到俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家，其新的头衔为“联想大中华和俄罗斯区总裁”，管辖范围已涉及中国内地、中国香港、中国台湾、蒙古、俄罗斯等14个区域。作为中国的邻国，俄罗斯与中国的发展特性十分相似，同时也是欧洲重要的新兴市场，联想以俄罗斯作为突破口，复制其在中国内地市场的成功经验，无疑是个理想的选择。这项任命既体现了联想对陈绍鹏率领的大中华区工作的肯定，也意味着陈绍鹏今后将更多地承担起国际市场的重任。
外部引进方面：2006年8月18日，联想正式任命42岁的麦大伟担任联想亚太区掌门。此前，前戴尔亚太区掌门阿梅里奥成为联想集团CEO，而麦大伟加盟后，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。两人在戴尔练就的熟练配合将会在联想重新上演。
阿梅里奥也曾是个IBM人，后来到戴尔，但他从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度直接挑战着IBM的既有文化，后者早与时下的PC行业格格不入。他上台后不久重组了联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快地执行、更快地决策”。2006年8月，在短短半个月时间内，联想宣布全球有5名戴尔高级经理人进入联想担当要职。可以想见，曾任戴尔亚太区总裁的阿梅里奥在这场“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奥安插在联想全球的供应链与服务系统中，表明阿梅里奥对于整合联想供应链的重视与决心——众所周知，供应链整合的成败，将直接决定联想整合的成功与否。
此外，和麦大伟同时加盟联想的日本人Sotaro Amano同样也来自戴尔。后者原来是戴尔在日本家用及商用销售业务的总监，还曾主管销售、市场和服务等多个部门，他的经验今后也属于联想。
这一连串的高管任命，显示了联想在国际化人才战略方面日益走向成熟。在2004年刚刚宣布并购IBM PCD时，柳传志便表示了两个担忧，即品牌国际化和人才国际化是联想未来的两大难题。联想在本土成长的十几年中，培养了一批优秀能干的人才，杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强均是其中的佼佼者，但是在面对陌生复杂的国际市场，这样的人才储备远远不够，从外部引入人才势在必行。于是，阿梅里奥、麦大伟等从戴尔来的高管走马上任。
接下来，如何处理外部人才和老联想人的关系，成为一大挑战。联想的做法是，一方面给予“空降兵”充分施展才华的空间(如戴尔的高管在跳槽到联想后，职位普遍比原来高升一级)，另一方面也积极采取措施保证老联想的人才不流失，刘军的例子就是一个证明。按照惯例，从企业高管位置上退下来去“学习”通常被视为是一种遭到弃用的信号，但联想很好地将这种上下机制理顺，这一点可以看出老联想军事化的管理理念依然在公司内部起着关键作用。
而且，随着联想国际化的深入，更多的职位被创造出来。从2006年至今，联想大中华区许多中高层管理者都得到了晋升，如原来在国内负责消费台式机营销的贾朝晖目前负责联想消费台式机在全球的运营，原来负责联想中国区Lenovo品牌笔记本的张晖被提升负责消费笔记本在全球的业务运营。这些人提升之后留出的职位空缺，让国内员工看到了更多的发展空间。
