引子：以名字命名的品牌
我们不会忘记这样的一位英雄人物：1984年第23届洛杉矶奥运会中，他共获3金2银1铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员；在18年的运动生涯中，他共获得国内外重大体操比赛金牌106枚，其中全国冠军92次，世界冠军14次；退役之后，他用自己的名字命名的公司成为中国本土最大的体育品。他就是“李宁”公司董事长李宁。
2004年6月，李宁体育用品有限公司在香港上市举行的招股说明会上，站的已不再是当年那个意气风发、有着迷人笑容的清纯少年，而是一个身体结实而偏矮小、两鬓泛白、一脸沧桑的中年人。他说自己是一个有着14年企业经营史的企业家，请人们不要再把他看做一个明星偶像。已经从人们视线中淡出多年，昔日夺得106块金牌的体操王子李宁又重新站到了台前。他一再解释说，他现在是一个商人。
正如李宁下海经商的领路人、恩师、健力宝创始人李经纬评价的那样：李宁勤奋努力，思维敏锐，朴实善良，有强烈的事业心。从1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，“李宁”人把国际化看做是一种有明确方向的内在行为过程。1999年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系等等，“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。
从李经纬支持他开办服装厂到运动产品行销全球；从1990年的亚运会火炬“李宁”开始崭露头角到2008年赞助多家奥运代表团；从个人姓名到中国名牌。李宁将企业品牌看得等同生命甚至高于生命，势必将产品品质看得重于人品。李宁公司是在耐克和阿迪达斯这样的国际体育产业巨头的夹缝中生存、发展、壮大的，无论是刚进行业的跟随战略，还是后来在休闲和运动上的徘徊；无论是聘请专业人才进行艰难的品牌重塑，还是走出去请进来的大手笔，都是李宁品牌创立和延续的坎坷历程。
在胡润2007年百富榜上，李宁也以110亿人民币的个人身价排在第65位。到2008年初，根据美国市场研究机构《体育用品情报》（SGI）针对全球体育用品产业公司推出的市值排名表显示，李宁公司在排名中超越Asics，成为全球第四大，排在前三位的分别是Nike、Adidas和Puma。
不管是个人的道德品质还是李宁公司的发展道路，都充满塑造品牌的轨迹：李宁要将自己的企业打造成比当年的奥运冠军更富盛名的国际品牌。
跟随战略树立品牌
在美国，成年人想拥有名牌跑车，而七成的青少年的梦想便是拥有一双耐克鞋。总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装、鞋类、运动器材等等。2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001年增长2%。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：“只要你拥有身躯，你就是一名运动员。而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。”“运动”是耐克的语言。1962年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立了一家名为“蓝缎带”的公司，主营体育用品。1972年，蓝缎带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇，成为一家傲视群雄的世界级企业。
同耐克带着鼎鼎大名的“对号”形标志的品牌在全球所向披靡相比，李宁公司的诞生显得有点微不足道。1990年，由健力宝投资1600万，广东李宁体育用品公司正式成立，独立负责李宁牌运动服、运动鞋的经营。1992年底，李宁公司分别在北京、广东成立三家公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉，成为1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且被评为全国服装行业十大名牌之一。
一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业。虽然在国内市场上取得了不错的成绩和影响力，但是同大鳄耐克相比，“李宁”还是显得势单力薄。不论是产品设计、质量，还是工厂的管理、营销策略，以及品牌影响力和资本实力，“李宁”和耐克都不在一个重量级。宋代大文豪苏东坡有诗云：“博观而约取,厚积而薄发。”“李宁”借着谦虚学习的态度，在与耐克的竞争中采取跟随战略，或者说模仿战略，亦步亦趋，步步为营。
耐克一直是中国和世界制鞋企业效仿的对象，耐克更是被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆，耐克创始人兼CEO菲尔·奈特曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”
李宁公司很早就提出“一切皆有可能”这句口号，它是李宁品牌在过去的18年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它独有的品牌内涵。
但是“一切皆有可能”与耐克的非常相似。例如，耐克提倡“Just do it”，“李宁”提倡“我运动我存在”；耐克提倡“I can”，“李宁”提倡“一切皆有可能”，给人以“模仿秀”的感觉。从品牌视觉识别来看，李宁的logo（标识）与耐克的logo非常相像。“李宁”的运动主张简直就是耐克的中文版。
“李宁”的市场定位和营销手法也与耐克非常类似。从2003年底开始，“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场；2004年初，李宁公司又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋，并展开了一系列赞助国际体育赛事和“明星代言”的市场推广活动：与NBA、ATP等达成合作伙伴关系，与奥尼尔、达蒙·琼斯等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等多国奥运代表队签订了品牌代言人合约。
不光是市场定位，在运营模式上，“李宁”也模仿耐克的“轻资产运营”模式。截至2006年12月26日，在港上市的国内运动品牌“李宁”近50天的平均股价达到9.86港元，市盈率超过60倍，总市值达116亿港元。与目前大多数中国运动鞋厂商相比，“李宁”具有一个明显的财务特征，就是它采用了耐克首创的“轻资产运营”模式，这也是它受到资本市场追捧的重要原因。
“轻资产运营”模式在上世纪80年代由耐克在运动鞋和运动服装行业推行，目前已成为该行业的主流业务模式，也受到麦肯锡等国际咨询机构的广泛推崇。简单地说，就是将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。
“轻资产运营”模式依赖于建立广阔的特许经销商网络，根据公告，“李宁”在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。此外，“重”市场推广费也是“轻资产运营”的重要特征。“李宁”的产品研发和市场推广费2005年为4.21亿元人民币 ，占销售收入的17%；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯17%、耐克12%的比例差不多，而远远高于永恩国际、宝姿等公司约4%的比例。
不光在经营模式上，在品牌推广上，“李宁”也跟耐克非常相似。
耐克公司从1980年开始赞助中国国家篮球队，聆听和关心运动员需求的服务精神传承至今，它已经就中国28个奥运项目中的22个项目与运动协会或运动队建立了合作关系。耐克运用领先科技为这些运动协会和运动员定制运动装备，以帮助他们在比赛中更出色地表现，耐克希望迅速将明星的影响力扩大，以促进自己的产品销售。
从1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队甚至一些其他的省的体育队。为走向世界做准备，2004年9月，李宁品牌伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌。李宁公司不断加大其体育营销的力度和规模，进一步加快品牌的国际化进程。
其实，李宁品牌的成功，在早期很大程度上得益于奥运冠军李宁个人品牌的巨大感召力，这种感召力掩盖了李宁品牌建设中的瑕疵。然而，“李宁”要想打造成为百年卓越品牌，并形成自己独特的品牌文化，还需要从对手身上学习，在模仿的基础上进行创新，遵循打造百年品牌的法则，提炼自己个性独特鲜明的品牌核心价值。
聚焦体育产业整合品牌
“李宁”公司内部高管在走访市场时，常拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，会使人感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛，让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。他们还发现，李宁公司这么多年，虽然赞助了许多体育活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样的口号还是太虚，并不能有效地成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，“李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源进行了深入的分析。越来越多的问题被发掘出来。
经销商认为“李宁”每季的SKU（项目编号）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以作出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性和原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。
在产品订货会上，“李宁”没有清晰的市场推广计划指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，网络信息技术落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力；选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。
