“汉语当中，‘危机’一词由‘危险’的‘危’和‘机遇’的‘机’构成，我喜欢这个词。危机包含危险，但也创造机遇。企业管理者应当时刻准备着抓住机遇，一边在危机中减少损失，一边在危机中继续前行。”
——理查德·库珀，哈佛大学经济系教授
1972年6月17日晚，美国民主党总部的一位工作人员离开水门大厦后，偶然发现熄了灯的办公室里居然有几条光柱在晃动。他立即协同保安人员搜查相关房间，抓到了5个戴着医用外科手套、形迹可疑的男子。其中一人名叫詹姆斯·麦科德，是当时尼克松竞选委员会负责安全工作的头儿，他奉命到水门大厦安装窃听设备。随后，包括《华盛顿邮报》在内的美国主要媒体都在醒目的位置上报道了这一事件。显然，尼克松遭遇到了上任以来最严重的危机。如果民主党抓住这件事不放，继续追查下去，那么他不但连任无望，而且极有可能立即被逐下台。
事件发生时，尼克松正在佛罗里达州的比斯坎岛度假，他很快返回华盛顿，召集几个最亲密的助手商讨对策。经过长时间讨论，尼克松决定把此次事件解释成古巴人为了自己的民族利益而进行的窃听活动，因为在被捕的5个人中有3个是古巴人。助手们开始分头行动，尼克松自己也赤膊上阵。他信誓旦旦地向美国公众表示，本届政府中没有一个受雇的人卷入这起事件，同时他还故作镇定地指出：令人痛心的不在于发生了这类事件，因为在竞选中总有一些过于热心的人会做错事。如果你企图把这类事件掩盖起来，那才是最令人痛心的。一系列的掩饰行为，特别是尼克松的表演，暂时欺骗了公众。选举结束后，尼克松以少有的压倒性优势击败了民主党候选人获得连任。
正当尼克松和助手们弹冠相庆之际，一封又一封匿名信寄到了相关部门，密告水门事件另有隐情。民主党占优势的国会，决定成立特别调查委员会，对总统竞选活动进行彻底调查。1973年3月23日，被捕的麦科德招认了自己的罪行。为了挽回局面，尼克松不得不再次发表声明，表示自己并未参与水门事件。他企图再次利用美国民众对他的信任蒙混过关。不幸的是，特别调查委员会掌握了一个新情况：从1971年开始，尼克松下令在白宫办公室安装了窃听系统，记录他与手下的谈话，其中可能有关于水门事件的内容。特别调查委员会立即要求尼克松交出所有录音带，但遭到尼克松拒绝。迫不得已，特别调查委员会开始向法院求助。经过一段时间的考虑，多数法官认为即使是总统也要受到法律的约束，尼克松必须把录音带交出来。
法院的这一决定令尼克松恼羞成怒，他立即下令免去了调查水门事件的特别检察官的职务。听到这则爆炸性新闻，美国公众的怒火一下子被激发起来，抗议的电报像雪片一样铺天盖地地飞向白宫，媒体甚至将尼克松与希特勒相提并论。就连宗教界和本来支持尼克松的人也开始愤怒地指责他。在民意的推动下，众议院决定对尼克松进行弹劾。虽然尼克松销毁了录音带上很多对他不利的内容，但在千疮百孔的录音带上，新任特别检察官还是发现了尼克松参与水门事件的有力证据。整个白宫被惊得目瞪口呆，他们不仅一直相信尼克松是清白的，而且一直在用超出自己职权范围的权利来保护尼克松，但尼克松从一开始就掩盖了真相，欺骗了他的顾问、公众、国会甚至自己的家庭。每个人都感到被出卖了，就连共和党的一批参议员、众议员也建议他辞职。终于，在众叛亲离的情况下，尼克松黯然离开了总统的宝座。
尽管尼克松是一个好的外交家，但是他绝不是一个好的危机管理者，至少从发生在他身上的水门事件来看，确实如此。当然，历史无法假设，我们不知道自己面临同样的危机时会做出怎样的选择。不过，无论如何，我们总不希望事情的结果像水门事件中的尼克松那样糟糕。那么，什么才是危机管理的最好结果呢？哈佛大学经济系教授理查德·库珀在论述危机与机遇的关系时给出了答案：简单地平息危机并不是理想的状况，因为那必然忽视危机与机遇的辩证关系；最好的结果是看到危机之中的机遇，并将它尽力发掘出来，“转危为机”；而最不值得称道的结果，是我们习惯于错误地估计形势，并令事态的发展进一步恶化，没有消灭危机，反被危机所消灭。比如，很多人都坚持，尼克松对水门事件极力掩盖所引发的危机，要比他一开始的违法行为所造成的危机更为严重。而一意孤行的结果，就是他永远失去了得到公众拥护的可能性。
1.企业危机产生的原因和类型
当然，政治并不是唯一需要面对危机挑战的领域。事实上，无论从危机的影响力来看，还是从危机的危害性来看，商业领域发生的危机也同样值得我们关注，尤其是对具体的企业而言更是如此。
在媒体上，我们经常看到一家又一家企业陷入危机的消息。危机就像病毒的肆虐和潮水的涨落一样有规律地发生着，而且似乎没有任何征兆，有时也不是企业管理的直接失误造成的。
1637年，美国人对荷兰郁金香球茎的投机达到了顶峰，每个球茎的价格一度达到如今的1000美元，市场终因无法继续维持下去而迅速崩溃，给投机者带来了巨大的经济损失。
1861年，由于横跨北美大陆的电报系统投入使用，富有传奇色彩的小马邮递公司（Pony Express）仅开张一年有余就突然倒闭，只留下了“水牛比尔”“小马鲍勃”等著名骑手的精彩故事。
1906年4月中旬，美国旧金山地区发生了灾难性的大地震，几乎同时摧毁了这座城市和城市当中的整个银行业。而1929年到1933年的经济危机，更具有史无前例的破坏性，导致全世界的资本主义工商业大幅倒退，使西方国家整整几十年的发展成就付之东流。
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到了现代，企业面临的危机不但没有减少，反而更加繁多。其中仅与产品相关的危机，就包括预料不及的副作用（比如甲型H1N1流感疫苗引发的部分死亡病例）、突发的故障（比如1981年7月美国密苏里州堪萨斯城新建的海厄特摄政大酒店，由于其“悬浮通道”突然坍塌，造成114人死亡，200多人重伤）以及新产品逐渐取代旧产品（比如，打火机取代火柴、白炽灯取代煤油灯、复印机取代油印机、MP3取代随身听）等等。甚至，很多时候，某些危机的发生完全不在企业管理者的控制范围之内。比如，美国一家著名酿酒企业曾发生过这样一件事：他们生产的优质啤酒在佛罗里达州销售时，其中一瓶啤酒里面居然发现了死老鼠。一时间，这只老鼠变得比迪斯尼公司的著名动画形象还要有名。直到这只老鼠被证明是地道的本地物种，而啤酒却是在科罗拉多州封装的，这一事件才最终得以平息。
另一类企业危机则源于意外事故，比如轮船、火车和飞机的失事。通常情况下，这类危机会造成重大的人员伤亡，并对公众的信心产生极大的影响。所以，媒体对这类危机的负面报道很多时候与这类危机所引起的悲剧后果相比并不相称。例如，在美国，每周死于高速公路上的人数与坠毁两架波音747飞机死亡的人数基本相当，但车祸很少能像空难那样上当地报纸的头条。这类危机的发生，除了各种不可抗力因素之外，不少时候都与现代科技有关，它们往往发生在人们认为万无一失的尖端科技出现偏差之时。比如，1986年1月28日发生在美国的挑战者号航天飞机发射失败的惨剧。当天早晨，成千上万名观众聚集到肯尼迪航天中心，等待一睹挑战者号升空的壮观景象。但航天飞机起飞73秒后，发生了爆炸，7名宇航员在这次事故中罹难，包括两名女性宇航员。调查显示，这次爆炸是一个O型封环失效所致，失效的这个O型封环使炽热的气体点燃了外部燃料罐中的燃料。这种O型封环会在低温下失效，尽管在发射前夕有些工程师警告不要在冷天发射，但由于此次发射已被推迟了5次，所以他们的警告未能引起重视。在这次事故中，负责制造外部燃料罐的马丁·玛丽埃塔公司受到了一些冲击，虽然他们并非事故的罪魁祸首，但自我反省的经历却是这家公司中的任何一个员工都无法很快忘记的。
除了产品问题和意外事故，另一种情形也是导致企业危机的重要原因，那就是企业在应承当社会责任时没有尽到应尽的义务，最终招致公众的不满和抵制。比如，2008年中国著名房地产企业万科所经历的一次危机。2008年5月，汶川地震发生后，万科决定捐助善款人民币200万元。但鉴于万科在中国地产界的地位，不少人认为200万元过于寒酸，有点“为富不仁”。面对质疑，万科董事长王石作出回应，认为200万元是合适的。他说：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。”王石的这番言论立刻遭到了公众的批评和指责，不少人甚至自发组织了抵制购买万科所盖房子的活动。一时间，王石本人和万科的品牌形象跌到了谷底。根据世界品牌实验室发布的报告，万科因为此次事件其品牌价值比2007年缩水了12.31亿元。逐渐意识到事态严重性的王石，不得不公开向公众致歉，并由此挽回了不必要的损失。此类危机事件看似与企业经营无关，实际上企业管理者稍有不当，同样可以令企业的发展举步维艰。
此外，还有一些企业危机是由劳资纠纷引起的，比如，从2007年底开始闹得沸沸扬扬的好莱坞编剧大罢工。此次事件的矛盾焦点是版税问题。近年来，随着新媒体的产生和发展，娱乐产品有了更多的输出形式，比如DVD、在线点播、手机付费下载等等。这些领域的利润不仅增长速度快，而且所占比重越来越大。但美国编剧协会与美国电视电影制片人联盟之间的旧合约却没能让编剧们因此获利。同时，为新合约进行的数次谈判，又均以失败告终。最后，为了使编剧们的著作权在新媒体领域得到应有的保护，美国编剧协会决定举行大罢工，以示抗议。此次好莱坞20多年来最大规模的罢工从2007年11月开始，一直持续到2008年2月。在此期间，上万名编剧几乎停止了所有影视剧本的创作，令好莱坞影视产业受到了重大影响，甚至连美国金球奖的颁奖典礼也被迫取消。
毫无疑问，企业危机是多种多样的，甚至我们完全可以仿照俄罗斯文学泰斗列夫·托尔斯泰的名言，“幸福的企业都是相同的，不幸的企业各有各的不幸”。不过，危机本身并不可怕，如果企业掌握了化解危机的有效方法，那么危机也就不成其为危机了。同时，更重要的一点是，危机总是与机遇紧紧相连，有危机的地方必然有机遇存在，只要找到问题的关键，企业完全可以“转危为机”。比如，美国一家叫做海洋浪花的公司就曾有过一段传奇的危机管理故事。
在美国，感恩节是一个传统节日，这一天美国人会吃一种以蔓越莓为主要原料的酸果食品。但1959年11月9日，美国卫生教育及福利部部长弗莱明突然宣布，由于使用了除草剂，当年的蔓越莓可能受到了污染。因为专家在实验室中拿受污染的蔓越莓做试验时，在老鼠身上发现了癌症病变。虽然他们还不能确认这种污染是否会对人体产生危害，但是弗莱明劝告公众最好谨慎从事。弗莱明的公告发布之后，立即在社会上引起了强烈反响，蔓越莓食品货架前顿时门庭冷落，而生产加工蔓越莓食品的企业更是忧心忡忡，其中就包括美国海洋浪花公司。当时，美国海洋浪花公司是一家专门生产蔓越莓果汁、果酱的龙头企业，所以比其他公司相比，他们所面临的压力更为巨大。公司的管理者认为，他们必须立即澄清事实，否则公司和整个行业都有可能破产。为此，他们制定了详细的危机解决策略。
首先，他们专门调查了事件发生的全过程，发现这仅仅是由一个误解引起的，并没有人们想象的那么严重。于是，他们立即召开新闻发布会，公布了调查结果，并请有关官员、卫生和食品方面的专家发表了权威意见，以消除弗莱明所发布的公告造成的不良影响。其次，他们发电报给弗莱明，要求他立即采取补救措施，挽回影响；同时，他们还致电时任美国总统的艾森豪威尔，希望他敦促政府部门改正错误。不仅如此，当时适逢美国4年一度的大选，两位年轻的政客——肯尼迪和尼克松将为入主白宫发表演说，他们决定趁此良机做一系列宣传活动。随后，在一次两人与公众会面的电视镜头里，他们安排肯尼迪吃了4份蔓越莓果酱，尼克松则喝了一杯蔓越莓果汁。通过这些措施，蔓越莓最终又在感恩节前夕回到了货架上，而美国海洋浪花公司不仅保住了自己龙头老大的地位，更因卓越的贡献赢得了同行的赞誉。所以，我们说，有没有危机并不重要，重要的是企业必须掌握解决危机的有效方法。
2.时刻为应对危机做好准备
在大致分析了企业危机产生的原因和类型之后，接下来我们需要阐释的就是如何有效地防止危机的发生，以及如何在危机发生之后采取必要的预防措施，尽量减少损失，获得“转危为机”的最佳结果。事实上，危机的类型多种多样，影响力也有大有小，处理起来自应各不相同，很难有放之四海而皆准的方法。不过，不同的方法总要经历类似的过程，只要了解了这些过程，我们就能做到有的放矢，在不同情况下采取不同的措施。只要过程正确，即使最终结果不尽如人意，至少我们不会让企业因为放任自流而损失惨重。
危机管理的第一个阶段自然是危机的预防。但令人惊奇的是，作为控制潜在危机是花费最少、最简单可行的方法，却经常被企业管理者忽视。这可能主要是因为绝大多数管理者都坚信危机管理毕竟不是他们日常工作一部分的缘故。事实也的确如此，危机的发生很多时候显得偶然，所以危机发生之后再行处理也不失为一种值得考虑的行事逻辑。但这种行事逻辑显然隐含了巨大的风险，尤其是对那些不知道什么时候会发生，但又必然要发生的危机来说更是如此。
