作为领导过程的第一步，确定企业发展方向非常重要，一些全球知名的大企业管理者之所以能够获得成功，往往是在这一点上表现出了卓越的眼光和非凡的胆识。毕业于哈佛商学院的路易斯·格斯特纳是美国的一位光芒夺目的商界奇才，他在美国运通公司的一段经历很好地说明了确定企业发展方向的具体方法和技巧。
1979年，当格斯特纳调到美国运通公司旅游分部担任总裁时，该部门正面临着成立100多年以来最严峻的挑战。其时，有数以百计的银行正在或者即将发行与运通卡相类似的信用卡。在一个成熟的市场，竞争的增强通常都会减少边际收益，抑制利润的增长。然而，格斯特纳并不这样想。在正式加盟运通公司之前，格斯特纳为该公司做了5年的顾问。在此期间，他对信用卡市场进行了深入研究，并为运通公司旅游分部设立了明确的愿景。格斯特纳认为，尽管面临来自数百家银行的挑战，运通公司旅游分部依然拥有快速成长的空间。
上任后第一周，格斯特纳便召集运通公司旅游分部的所有员工，详细询问了他们关于经营的一些想法。员工们普遍提及两个问题，一个是该分部只能拥有一种产品（“绿卡”），另一个则是这种产品创收的前景有限。格斯特纳经过分析后认为，解决问题的关键是集中精力于国际市场，尤其是集中精力于那些相对富裕的客户群体。因为他相信，通过对市场做进一步细分，大刀阔斧地推出一系列的新产品，以及通过扩大生产能力降低成本，运通公司旅游分部完全能够为那些有能力购买更多公司产品的客户提供最优质的服务。
确定了发展方向之后，格斯特纳迅速实施了一系列变革措施，包括提高聘用员工的标准；向员工明确阐明总体发展方向；为具有潜质的年轻员工提供特殊培训和非常规接触高层管理者的机会；奖励明智的冒险行为；抵制官僚作风等等。上述变革措施很快发挥了作用，使得运通公司旅游分部不仅迅速开辟了新的市场，而且提高了海外市场占有率。截至1988年，运通卡的发行币种达到29种，而10年前有11种。不仅如此，在提高海外市场占有率的同时，运通公司旅游分部还史无前例地开拓了两个几乎没人注意的细分市场：妇女和大学生。运通公司旅游分部的纯收入在1978年至1987年间增长了500%，甚至超过了许多所谓的高科技企业。我们不得不承认，格斯特纳在运通公司工作期间确实展现了非凡的领导力，并为我们学习领导的技巧提供了范本。
4.领导过程的第二步是结盟与联合
在进行了愿景规划之后，我们就进入了领导过程的第二步：结盟与联合。对于任何一个组织来说，其基本特点都在于内部成员之间的相互依赖。企业也一样。只有员工将各自的技术、才华、思想相互联系时，企业才能正常运转，而员工联系的紧密程度也将直接影响企业的效益和竞争力。所以，当企业管理者希望进行某种变革时，增强员工联系的紧密程度便成为一项特殊的挑战。除非数量众多的员工相互团结，朝着同一方向努力，否则大家都将失败。那些领导力弱的企业管理者通常会认为，促使员工朝着同一方向前进是一个如何组织员工的问题。然而事实上，他们所需要做的并不是如何组织员工，他们需要的做是结盟与联合。尽管两者听上去很接近，但其实它们有非常大的区别。
一般情况下，企业管理者按照自己的期望建立完成工作计划的组织结构时，将会涉及一系列复杂的程序：设计每个工作岗位的职责以及各部门之间的信息传递途径；将合适的员工安排在适合的工作岗位上；给员工提供必要的岗位培训；决定如何授权以及向谁授权；与具体工作人员就计划进行沟通；建立合理的激励机制和必要的绩效评估系统等等。建立组织结构在很大程度上类似于修建大楼，几乎是在已有的框架下决定安装什么和如何安装。
结盟和联合则完全不同，它们实质上是一种沟通行为。因为结盟和联合会让企业管理者不可避免地要与自己的下属、上司、同仁、同行、供应商、政府官员甚至是消费者进行各种沟通。总之，任何有助于或有碍于愿景规划及战略实施的人都将包括在内。而且，使人们理解某一全新愿景所面临的沟通挑战，与组织人们完成某一短期计划所面临的沟通挑战是截然不同的。这种差别和教练在比赛间歇告诫球员在下半个赛季应以何种状态出赛与指导球员如何进行下面的比赛的差别一样。
不仅如此，理解一件事与接受一件事同样存在差距。无论是使用大量的描述性语言还是使用精心选择的符号，各种信息都不会必然地被接受。所以，结盟和联合的另一重大挑战在于企业管理者所规划的愿景是否具有可信性。一旦企业管理者规划的愿景得不到目标群体的认同，或者目标群体对企业管理者实现愿景的能力表示怀疑，那么结盟和联合将没有任何希望。正是基于此，企业管理者必须向目标群体展示自己的影响力和号召力。如果企业管理者能够使自己希望结盟和联合的目标群体都自愿追随自己的话，那么这种集体的力量将十分强大，强大到足以战胜任何困难。
此外，结盟和联合还会催生不同的授权方式。现实表明，许多企业之所以难以适应市场或技术的快速变化，主要原因在于企业当中存在许多相对无权的人。即使他们意识到了外部环境的各种变化，并希望及时作出回应，也很有可能因为没有得到授权而无所作为。结盟和联合则可以通过特殊形式的授权来解决这一问题：一方面，当企业内部通过沟通形成明确的方向感后，所有员工都将全力以赴地朝向同一目标前进，只要员工的行动符合愿景，其他人就不会以各种理由来指责他们，这样就直接减少了员工之间因为矛盾而产生内耗的可能性；另一方面，结盟和联合是建立在企业管理者的影响力和号召力基础之上的，不存在强制性，所以，只要结盟和联合依然存在，那就说明它尚能保证员工享有应有的话语权。
结盟和联合并不是一件容易的事，它不仅要求企业管理者具有良好的沟通能力和说服技巧，更要求企业管理者具有出色的工作能力，能够将愿景转换为现实。但这并不意味着在结盟和联合的过程中就没有任何技巧可言。实际上，一些成功的商业精英为我们提供了很好的经验和方法。
20世纪70年代，柯达公司开始进入复印机行业，致力于平均售价在6万美元左右的高科技复印机的生产和销售。随后10年间，这项业务为柯达公司带来了高达10亿美元的总收入。但没过多久，他们却突然发现公司陷入了生产成本高、利润下降的困境。绝大多数员工都清楚公司存在问题，但对于如何解决问题，却很难达成共识。为了找出解决问题的方法，1984 年下半年，时任柯达公司董事长的科尔比·钱德勒根据业务范围对公司的管理人员进行了重组，他提拔了两位服务年限长的技术人员负责复印机部门的主要工作：查克·特罗布里奇担任主管，鲍勃·克兰德尔则负责设计和生产。
上任后的前两个月，特罗布里奇会晤了复印机部门内几乎所有的关键人物，以及柯达公司各部门与复印机业务有重要联系的其他部门的关键人物。然后，他和克兰德尔以及其他助手一起为复印机部门勾画了新的愿景。他们说：“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和发货精确度要远远高于目前的水平。”经过多次讨论后，他们又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取措施减少官僚主义，下放权力，让员工有更多的责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”他们提出的愿景虽然不复杂，但要传达下去却很费事，因为不仅仅是复印机部门，对整个柯达公司而言，这都与以往的观念背道而驰。于是，他们采用了几十种方法对新的愿景一一加以强调，并努力与所有员工达成共识、建立联盟。
首先，特罗布里奇和克兰德尔每周都会召开专门会议，与自己的直接助手会面。其次，他们还在复印机产品专题讨论会上与员工就各种问题展开讨论。同时，他们和自己的直接助手们还会每月会见80名至100 名员工，与他们一起吃面包、喝咖啡，谈论双方愿意谈论的一切。而且，他们每3个月便会与自己的所有上司会面一次，一方面汇报自己已经取得的成果，另一方面就新的项目向他们征求意见。此外，他们还建立了季度部门会议制度，其间，每位主管将与下属的每一位员工面谈。不仅如此，他们还进一步建立了商务会议制度。召开会议时，每位主管会与12名至20 名员工就某一具体话题如库存或主要日程安排等进行讨论。他们这样做的目的是让复印机部门的1500 名员工，每年至少有一次机会接触高层管理者，并直接发表自己的观点和看法。
除了会议和面对面的讨论、闲聊之外，特罗布里奇和克兰德尔还采用书面交流的方式与员工沟通。他们每月会定期向所有员工发送4 页至8 页的《复印机产品杂志》。其中，一个被称为“对话”的栏目为每位员工提供了匿名向他们以及公司其他高层管理者提出任何问题并保证得到回答的机会。另外，他们还非常果断地选择了一种更具说服力的书面沟通形式，那就是图片和表格。为了充分利用有关数据，他们在每个员工都必然会去的餐厅里悬挂了巨大的图表，上面详细地记录了每一种产品的成本、规格、销售量、运输情况、应实现的目标、实现目标的期限、目标客户的要求等等，清晰地表明了复印机部门的经营方向和发展战略，员工不需花费过多的时间和精力就能够明白自己应该朝哪个方向努力，以及怎样努力才能收到最好的效果。
上任6个月后，特罗布里奇和克兰德尔在与员工结盟和联合方面的努力开始取得成效。良好的开端使他们在员工当中树立了威望，员工对他们所确立的愿景和发展战略充满了信心。于是，开始有越来越多的员工主动要求加入他们的行动，这样工作取得了更大的成效。1984 年至1988 年，他们的一条主要产品生产线的质量提高了近一倍；并从1984年开始的3年内，他们的另一条产品生产线的成本降低了近24％，按时交货率则由1985 年的80%提升到1987 年的95%；尽管产品种类和产品数量增加了，但1984 年至1988 年间，他们的存货水平却下降了50%多……各种数据都表明，柯达公司的复印机部门获得了新生，这不仅是特罗布里奇和克兰德尔的成功，也是结盟和联合策略的成功。
从上面这个案例中，我们可以看出：尽管进行大量的沟通交流工作、尊重每一位员工等方法略显笨拙和机械，但是它们却是企业管理者增强领导力的有效途径。
5.领导过程的第三步是建立完善的激励机制
领导过程的第一步：确定企业发展方向。明确了企业前进的正确道路，领导过程的第二步：结盟和联合。团结了最广泛的员工沿着正确的道路前进，领导过程的第三步：是建立完善的激励机制。激发员工的工作热情和潜能，克服企业发展过程中无法避免的困难。
在这一问题上，首先需要说明的是，由于控制在管理过程中所处的中心地位，各种激励措施注定无法在管理过程中发挥全部作用。按照管理的逻辑——管理过程必须尽可能地远离不安全和冒险，所谓“管理良好”的企业必然包含了以下因素：计划过程确立了明确的目标，组织过程建立了能够完成此目标的组织结构，控制过程则确保了一旦出现偏差便会立即得到纠正。这种相互配合、组织严密的体制，其全部宗旨就在于迫使员工日复一日地以中规中矩的办法完成常规的任务，这就是管理。领导则完全不同，它不会将员工禁锢在某个特定的工作岗位上，而是通过满足员工对于成就感、归属感、掌握自身命运、实现人生价值的需求，激发员工的工作热情和潜能。
宝洁公司是一家创办于1837年的老牌日用品生产商，最初主要做肥皂生意，经过170多年的发展，如今它已成为美国最知名的企业之一，下面设有纸制品分部、洗涤品分部、护理品分部、保健品分部、软饮料分部等多个部门。其中，它的纸制品分部成立于1956年。由于其产品质量高、价格合理等原因，在此后的20多年间，几乎没有遇到过真正的竞争对手。然而好景不长，20世纪70年代末，强而有力的竞争对手开始抢夺市场。一项统计数字显示，作为纸制品分部主要产品的一次性纸尿布，其市场占有率从20世纪70年代中期的75%下降到了1984年的52%。宝洁公司很快意识到了问题的严重性，决定迅速采取措施，防止纸制品分部的市场地位受到进一步冲击。1984年夏，在软饮料分部工作了3年的理查德·尼古拉斯被调到纸制品分部担任主管。来到纸制品分部后，尼古拉斯首先感受到这是一个集权程度高、官僚主义盛行的组织。在召开产品会议时，如果技术人员强调节约成本的话，那么市场营销人员必定强调销售数量和市场份额。为此，双方始终处于紧张的对峙情绪当中。
从上任之日起，尼古拉斯便开始强调纸制品分部的员工应该更加富于协作意识和团队精神，而不能仅仅为了自己的利益便专注于相互攻击。尼古拉斯后来解释说：“我必须使大家明白，游戏规则已经发生了变化。”新愿景确立之后，尼古拉斯又推行了民主管理，而这将很大程度上依赖于团队合作和多级领导。1984年10月，尼古拉斯和他的团队决定将自己设计成纸制品分部的董事会，每月举行一次会议，后来又改为每周举行一次，主要目的是就面临的问题集中进行讨论。接着，他们又成立了项目小组以管理那些主要的品牌产品，并下放权力。建立起这种变革性体制之后，尼古拉斯开始有选择地参与到某些项目的细节中去，包括：会见广告代理商，认识富于创造力的人；与参与新产品开发的员工进行更多的交流；让负责市场营销的经理直接向他汇报，不必通过众多的层级，等等。
