争论毫无结果，不了了之。叶玉成在思考一个问题，中国企业推行规则化的代价问题。因为推行规则会产生代价。推行开会不许接手机的代价就是各部门主管无法在任何时间里都能用手机互相联系，从而使工作出现一定延误。要享受规则所带来的益处，就必须承受规则所产生的负面效果，如果不具备承受负面效果的心理素质，就无法享受规则带来的长远利益。中国企业家都过于注重眼前的效益而忽略长远利益。蒋文正的话也不无道理，公司20万元起家发展到今天上亿元的规模，确是仰赖于一种及时迅速的信息沟通，但这毕竟是一种小企业成长期内的管理文化，当企业发展到一定规模之后再继续这种文化，企业要么坠入深渊，要么长期停滞。叶玉成感到，单纯的事务性工作并不困难，困难的是一种带着浓厚农耕气味的灰色文化。硬件容易改变，软件难以改变。
2001年7月，员工流失严重和劳动纪律松散问题基本上得到控制，于是，叶玉成开始向纵深方向改革，开始建立规范的工作模式。首先建立了一套完整的管理制度体系，并要求执行到位；然后，按照外资企业模式重新对公司现有ISO9000体系进行重新塑造，从零开始，所有文件进行重新编写，要求书面文件和实际工作双方完全一致；然后建立固定工作模式，如周例会、月产销协调会、品质月例会、季度大盘点、设备年度维护计划、月度“5S安全设备”大检查。同时，针对过去一贯重设计轻工艺的情况，招聘专门的工艺管理人才，成立了PIE工艺科，负责编制所有工艺文件和制造工装夹具。
叶玉成进入A公司已有大半年时间，他发现，在大半年时间内，每天面对的都是一些简单低级的问题，是一些在德国企业完全不成其为问题的问题，都是幼儿园的问题，是最基础的问题，没有一件上档次的问题，叶玉成产生了一种大学教授教小学一年级的感觉。但是，如果小学一年级的学生没有教好，企业亦无法运作，因为公司根本就没有大学，连中学也没有，这就是A公司的现实。
叶玉成发现，自己虽然是总经理，但是，从来看不到公司的《财务报表》，更没有财务审批权。叶玉成又发现一个十分尴尬的问题，按道理，自己是行政副总蔡牧和营销副总蒋旭东的上司，但是，蔡牧和蒋旭东是公司的重要股东，是董事会成员，是公司的老板，如此一来，自己和他们的关系就变得十分微妙，到底谁是谁的上司，这是一个十分令人困惑的问题。而且，叶玉成发现，蔡牧和蒋旭东在与总经理工作互动过程中，言谈举止之间从来没有把自己当成是总经理的下属。
改革进行到一定阶段，叶玉成感觉到人才的重要性，从2001年8月开始，叶玉成开始引进人才，在数月时间内，总共从深圳、广州、东莞等地招聘大专以上学历、具有外资企业工作经验的人才30多人，涵盖技术、生产、财务、人力资源、品质等各方面，包括新入职的财务部经理王洪和工艺部经理孙仲元。随着新人的进入，一些学历低、能力低、工作平庸的原有人员要么被调换工作岗位，要么直接予以解聘。在近半年时间内，共有10多名公司老员工陆续被调离岗位或劝退。如果说引进人才让人感到轻松的话，辞退人员则是一件备受诅咒的事情，尽管每次做此事前叶玉成都跟蒋董事长进行过沟通，但所有骂名还是全部冲着叶玉成一个人滚滚而来。叶玉成知道，自己必须背这个黑锅。
从9月起，叶玉成感到公司内有一种反对改革的灰色力量，家族成员及公司元老级干部常常聚集在一起对改革评头论足，抓住改革中的一些失误大做文章，不断在董事长耳边吹风。三人成虎，如果说一开始蒋文正对改革是完全支持态度的话，现在只能是一半支持的态度。
在所有反对者当中，当数蒋小正敌对态度最为强烈，对叶玉成采取“三不主义”，即不参加叶玉成主持的会议，不执行叶玉成作出的决策，不遵守叶玉成颁布的制度。如果事情仅仅如此倒也作罢，但情况要复杂得多。蒋小正担任公司华南片区销售经理，蒋旭东是营销副总，事实上蒋旭东把大部分营销系统管理工作都交给蒋小正，蒋小正实际上成了未任命的营销副总兼华南片区销售经理，这是公司里谁都能看出的潜规则。蒋小正21岁，涉世未深，未经过基层厉练，常常任性地乱指挥，导致公司营销系统混乱，最典型的一个例子是北京地区经销商向蒋小正申请到海南省开展业务活动，蒋小正全然不顾海南省代理商的利益而满口答应，最终导致海南省代理商愤然与公司终止合作，使公司蒙受直接经济损失100万元。在全公司人眼中，蒋小正是公司营销系统最大的麻烦制造者。
叶玉成向蒋文正提出自己的想法：“蒋小正目前在公司工作多有不便，关键在于他优越感太强，总是过高地估量自己。我建议他先离开公司几年，有两个选择：第一，读研究生，国内国外都可以，如果要去国外，我可以为他联系学校，最好能去德国柏林大学，柏林大学是我的母校。第二，到珠江三角洲区自行发展，可以到深圳的外资企业求职，从基层做起，这样可以磨练他的意志，让他在没有优越感的环境中砺练，深圳、东莞外资企业管理先进，能够学到很多东西，等到五年八年后再回到A公司。王永庆、李嘉诚对待自己的子女都是这样，一开始就让他们到外面世界去发展，40岁左右时再回到父亲身边，这时候，外面世界的腥风血雨已经把他们的太子习气一扫而光。”
蒋文正听了觉得颇有道理，便找来蒋小正商量，蒋小正一听就知道是叶玉成的意思，不加思索地马上表示拒绝，既不想出国留学，也不想到珠江三角洲发展，而是就待在公司持续目前的状态。
叶玉成再次向蒋文正建议：“蒋小正是公司二十年后的掌舵人，老一辈人一旦退出企业，以他目前的修炼、能力和思想境界万难担此重任。我觉得应趁他年轻时就加以艰苦磨炼和提高能力，以促其成才。”
蒋文正仰面长叹一声：“唉，我又何尝不知这个道理，可是他不愿意，当父亲的难呀。”
此事没有任何结果，最后不了了之。
蒋文正看到，改革近一年来，在未增加资金注入、未增加人员和设备前提下，产量及销量增长28%，质量不良率下降35%，客户投诉下降50%，退货率下降45%，员工月流失率降为4.5%，这一切让他感到叶玉成外资企业工作模式的优越性，确实能够解决A公司多年积压的问题，使企业从倒闭边缘走出来；另一面，他又强烈感到，叶玉成的管理文化形态与自己及A公司传统文化形态完全不同，一切强调标准、规格、制度和程序，没有一点人情色彩，这种工作型态最初让他感到新奇、惊叹，继而感到压抑、陌生，接下来又感到反感和抵触。他觉得，在新任总经理面前，公司的一切都完全颠倒了过来，改变后的一切让人觉得是那么不可理喻，无法认同，与自己是多年形成的价值观念及工作习惯完全对立，在新任总经理入职之初，为了体现对新任总经理工作的支持，为了向“吴师爷”证明自己是刘备而非袁绍，蒋文正极少过问日常事务，把大部分工作交给职业经理人，久而久之，有一天突然产生一种大权旁落的感觉，他看到，所有的部门主管都向叶玉成汇报工作，公司所有日常事务都由叶玉成处理，自己办公室日渐冷清，而叶玉成颇有一些功高震主，这让他心理失去了平衡。与此同时，家族成员和公司元老总是反复不停地在自己耳边述说着叶玉成的各种错误和罪状，大有水火不容之势。如果说这大半年自己基本上是无为而治的话，那么，蒋文正决定，在接下来的日子里自己必须有所为了。
10月的一天，叶玉成出差北京，公司周例会由董事长主持，蒋文正在会议开始前说了这样一段耐人寻味的话：“很长一段时间里，大家有事都不找我了，我还是公司的董事长，还是法人代表，公司日常工作自然是叶总主持，但是，最终决策人还是我，希望各位都明白这一点，在工作中按这一基本原则行事。”
从2001年11月起，蒋文正从幕后走向前台，开始积极地干预公司的日常事务，开始与总经理争夺控制权。
2001年12月中旬的一个夜晚，心事重重的叶玉成来到董事长办公室，向蒋文正表述自己的一些感受：“蒋总，我觉得这段时间公司里好像有两个日常事务决策中心，很多事情好像我们两个人都在管，很多事情我已经安排了，后来发现您也作了安排，常有部门主管对我说，他们常常会同时接到董事长和总经理两个人的互相冲突的工作指令，这时候应该怎么办？我难以回答这个问题。”
蒋文正含糊其辞地说：“不管是董事长命令还是总经理命令，只要对公司有好处的都是正确的命令，都应该执行。你也不要总强调总经理权力，不要过于自我。”
叶玉成说：“不是我过于自我，在我与公司签订的《聘用合同》中就已经把总经理和董事长相互的权限与职责规定得很清楚了，但是我发现，现在总经理岗位份内的工作您差不多都已经做完了，既然如此，我不明白，公司还要用我这个总经理干什么？如果觉得我这个总经理多余，我可以马上离开。”
第二天，蒋文正安排叶玉成去上海出差，然后，立即召开公司部门经理以上干部会议，讨论叶玉成的去留问题，开会之前，蒋文正首先作了具有让叶玉成去职倾向的发言，然后再征求与会人员的意见。
家族成员和公司元老一致表示应该让叶玉成去职，其中态度最为强烈的是蒋文辉和蒋小正；新入职的财务部经理王洪和工艺部经理孙仲元、公司老员工品质部经理郭东、曾雪清则一致表示叶玉成是合格的总经理，应该留用；其他干部则一言不发、不置可否，只是在蒋文正一再要求表态时才勉强附和一下蒋文正已经定调的意见。于是，在一半与会者表示反对和违心附和的情况下，蒋文正最后总结道：“那我们就决定让叶总离开公司。”叶玉成的去职成了定局。
2001年12月16日晚，叶玉成出差回来后，蒋文正向其转达了会议决议，叶玉成颇感意外，原本，向董事长提出退意仅仅只是为了让董事长尊重总经理的权责，并不是真心想离开，万万未曾想到公司竟如此神速地决定自己出局。
叶玉成问道：“什么原因让我离开？是不是我的人品和工作能力有问题？”
蒋文正说：“不是，你的人品和工作能力都没有问题，但是，你的工作方式和管理模式不适合A公司的实际情况，你过分强调制度、标准和程序，完全不讲感情和人情世故，另外，你的工作方式过于强势，跟大家的关系十分紧张，大家对你很有意见，如果公司继续聘用你的话，大家会都很压抑，很多人会提出辞职。”
2001年12月17日晚，蒋文正为叶玉成设了“最后的晚宴”，第二天，叶玉成离开了宁波。
2001年，A公司年销售额从2000年的2亿上升到5亿，利润率为12%，员工从1400人下降到1100人，员工月流失率为4.5%。。
§§§第三节 炮兵军官出身的“国企型”职业经理人
叶玉成已离开后，A公司董事会开会讨论招聘新任总经理问题，会议认为，叶玉成固然是一名卓有能力的职业经理人，但是，其外资企业的工作背景让他的行事方式不符合A公司的实际情况，他的最大问题是盲目照搬德国企业的工作模式，没有“马列主义中国化”。对于这一点，仅曾雪清有不同看法，他说，“叶玉成虽然有急于求成的倾向，但是，他的愿景都是对企业有益的，基本上还是称职的职业经理”，但却无人附和。董事会决议，A公司下一任总经理不得具有外资企业工作背景，而由于民企管理水平太低也不是选项，一定要具有大型正规国营企业的工作背景，40岁左右，硕士以上学历，同时，由于目前公司营销系统弊端严重，新总经理必须精通市场营销，最好有国外市场推广经验。
2002年元月16日，在叶玉成离开一个月后，“吴师爷”为A公司物色的第二位职业经理人到位。
秋子雄，山东青岛人，1963年出生，39岁，硕士学位。从小在部队大院长大，父亲是北海舰队海军军官。秋子雄1985年毕业于昆明陆军学院炮兵指挥专业本科班，分配到济南军区67军任炮兵中尉副连长，随即跟部队前往云南老山前线参加对越南防御作战，在战场上表现优异，荣立二等功。1988年考入石家庄陆军指挥学院作战指挥专业研究生班，硕士毕业后回原部队担任团部作战参谋，军衔升至陆军上尉。由于英语流利，被派往巴基斯坦参加对外军事交流，参加中国与巴基斯坦联合军事演习，经常给巴基斯坦基层军官讲课，被巴基斯坦军官称为“秋教授”，结识了大量巴基斯坦军队朋友。1999年以陆军少校副团职军阶退役，由于服役时曾到青岛B集团担任员工军训教官，与张瑞敏有一面之交，逐加盟B集团，任B集团某事业部营销副总监。因其有着巴基斯坦的人脉关系，被B集团集团派往“B集团巴基斯坦工业园”任职，负责当地市场营销，靠着他的巴基斯坦“哥们”帮忙把当地销售业务开展得红红火火，由于在巴基斯坦业绩辉煌，回国后逐升任B集团某事业部副总经理。
秋子雄无论从学历、经历和年龄都极为符合A公司董事会新的职业经理人要求。蒋文正与秋子雄签订《聘用合同》，秋子雄年薪40万，聘用期三年。A公司向“吴师爷”的猎头公司支付5万元高级人才中介费。
由于叶玉成任职时已经基本解决了浅层次的问题，公司组织纪律基本正常，日常管理运作模式基本建立，员工大量流失现象己经消失，秋子雄任职后后发现A公司日常运作基本正常，但仍存在如下一些叶玉成来不及解决的深层次复杂问题。
