2008年1月，杨老板请来职业经理人马先生（本科学历）任总经理，马总上任伊始，杨老板对马总说：“目前最大的问题是有订单生产不出来，产量长期满足不了出货的需求，你必须在三个月之内让产量明显上升，我给你的时间不多，你必须竭尽全力干出成绩来。”马总工作一段时间后发现，制约公司产能提高的因素太多：技术基础薄弱、员工流失率居高不下，生产工艺落后，设备完好率低、工资福利低导致员工经常性罢工、技术人员素质差且流失率高，如此之多问题万难在三个月内解决。马总决定先从基础技术工作着手，完善基础技术资料，同时降低员工流失率，改进工艺流程，三个月过去，马总的努力取得了一些细微的成果，但是，总产量并无明显提升，杨老板认为马总无能，于是，2008年4月对马总予以辞退，人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“未达到企业董事会对总经理的任职目标要求”。马总临走前说了一句话：“这种要求本身就不合理。”
2008年5月，杨老板又请来了职业经理人张先生（大专学历），由于杨老板辞退马总后也意识到企业管理基础薄弱、很难短期内予以改变，故未再给张总规定“三个月出成绩”的期限，张总上任后逐渐开始全面改革，首先引进一批有能力的中层管理干部和技术人员，然后对组织架构进行科学化调整，同时建立系列化管理制度，并强化企业技术资料基础。张总的改革疾风暴雨，颇有一些“王安石味道”，得罪了一大批跟随杨老板打天下的元老级干部，大家纷纷到杨老板面前告状，数落张总改革中的种种失误，于是，三人成虎，对张总的坏话听多了，老板就逐渐改变了对张总一度不错的看法。张总的工作虽然有一些成绩，产量也提高了20%，但是，在元老们的强大压力下，杨总还是于年底12月时最终辞退了张总。人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“群众关系差，造成企业内部大量的矛盾和冲突”。
2009年1月，杨老板又请来了职业经理人夏先生（本科学历），夏先生为东莞武警总队退役上尉军官，性格耿直、刚正不阿、个性鲜明，工作一段时间之后，对杨老板动辄干涉总经理职权范围内事务极为不满，经常公开针对老板的越权指挥提出反对意见。5月份的一天，老板未经与夏总经理商量而安排安排了自己的一名亲戚担任生产部经理，此事让夏总极为不满，便找老板理论一番，夏总言语之间的强硬态度让杨老板大为光火，于是，第二天，夏总经理接到了人力资源部的解雇通知书。人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“作为外聘总经理，没有摆正自己的位置”。
2009年6月，杨老板又请来了职业经理人曹先生（硕士学位），曹先生上任后，发现公司分为三个事业部，三个事业部都生产同类产品，虽然规格型号有所不同，但同属于电子元器件产品。三个事业部各自有自己的研发中心、采购中心、设备中心和生产计划中心，这种管理格局造成了机构重叠和人员浪费，于是，曹总将三大事业部进行合并，将过去的三大研发中心合并为一个研发中心，将三个采购中心合并为一个采购中心，将三个设备中心合并为一个设备中心，将三个生产计划中心合并为一个生产计划中心，由于企业体制改革涉及到权力再分配，曹总的改革行动遭到公司元老级干部和皇亲国戚的强烈反对，改革进行到一半时，杨老板在家族成员和公司元老们强大压力下责令曹总停止改革，2010年2月令曹总离职，人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“推行了不符合企业实际情况的错误的管理体制改革”。
2010年3月，杨老板又请来了职业经理人钟先生（大专学历），钟先生上任伊始，公司元老们向钟总反映目前生产线员工的计件工资工价太高，由于工价太高，个别员工一个月居然可以拿到4500元工资，这样增加了公司人工成本，于是，在钟总主导下，公司出台了新版《计件工资单价表》，经杨老板签字确认之后颁布执行，将员工计件工价普遍下调了15%左右，7月份公司发工资时，员工发现工资减少，于是开始罢工和辞职，800人的公司一天之内居然有300人提交了《辞职报告》，大量亟待出货的客户订单无法出货，于是，杨老板召开全厂员工大会，宣布废除新版《计件工资单价表》，仍按旧版计件工资单价表执行，并辞退此事件的罪魁祸首钟总经理，于是，员工复工，钟总走人，人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“错误的工价政策引起了员工大规模罢工，导致停产”。
2010年8月，杨老板又请来了职业经理人杜先生（本科学历），杜先生上任后，发现公司存在各种各样问题，而最严重的是公司存在着浓厚的家族色彩，存在着一批与老板一起创业的元老级干部，杜总意识到，如果这些人不离开，公司无论如何也无法实现正规化和科学化管理，杜总向杨老板详细谈了自己去家族化的想法，杨老板表示完全同意，杨老板说：“你就大胆工作，该让谁离开就让谁离开，我绝对支持你。”有了老板的坚定保证，杜总开始有计划、有步骤地将一个又一个皇亲国戚和元老干部进行清理，然而，随着一个又一个皇亲国戚和元老干部被辞退，公司里所有的皇亲国戚和元老干部发现了杜总的最终意图，便联合起来向杜总开始反攻倒算，不断在老板面前数落杜总的不是，杨老板终于站到了杜总的对立面。2011年春节前，杜总被A公司正式解聘，人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“个人主义膨胀，以自我为中心，制造了大量的内部矛盾，不善于维护企业中高层管理团队的稳定”。
A公司例子是笔者亲身跟踪了解到的一个真实发生的故事，与A公司案例极为相似，是中国企业职业经理人“非理性无差别更换”的最典型代表，A公司的例子绝非仅仅发生在A公司一家身上，而是中国民营企业的普遍状况。从A公司案例我们可以看出，中国民营企业职业经理人更换有两个重要特点：非理性化，无差别化。所谓职业经理人非理性更换，指的是职业经理人在没有品德问题、没有能力问题、没有敬业精神问题的情况下，因为一种说不清道不明、无法拿到台面上来的原因而被解雇，这是一种情绪化的、缺乏理智的、为了个人意图而牺牲企业长远利益的选择。A公司案例的一个例外是，企业人力资源部的《解雇通知书》上每一次都写明了解聘理由，然而，即便有了解聘理由，这种理由也是牵强附会、完全不符合事实与情理。
所谓职业经理人“无差异更换”，指的是前一位职业经理人被辞退后，继任者在工作能力、个人品德方面与前任并无本质差异，如此一来，职业经理人更换的必要性就令人产生怀疑。事实上，A公司的前后六位总经理在个人品德和工作能力上并没有根本不同，做一个假设，如果我们让杨老板本人也作为其中一位外聘职业经理人来到A公司任总经理，在同样的A公司大环境中，杨老板最终的命运也毫无疑问地是被公司解聘。
职业经理人的“非理性更换”类似于“非理性离婚”，即女方在男方并无外遇、无家庭暴力、无违法行为、无私人小金库，双方亦无性格冲突和文化志趣差异的情况下，仅仅因为生活琐事的拌嘴争执或因对子女教育态度的不同而愤然提出离婚。事实上，女方离婚后除非终身不嫁，只要再婚的话，导致离婚的同样情况仍然会再度发生。
所谓“理性更换”，是因为职业经理人品德瑕疵、能力欠缺、敬业精神不足等原因对其进行解雇。而中国民营企业的职业经理人更换的绝大部分属于“非理性更换”，即老板因为职业经理人的一些与品德、能力和敬业度完全无关的问题将其解雇——或职业经理人性格强势令老板不快；或职业经理人文化品味不符合老板口味；或职业经理人的工作模式不符合企业传统；或职业经理人过于耿直而遭人嫉恨；或职业经理人不服从老板的不合理命令；或职业经理人能力太强、个人光环太过耀眼、业绩太突出让老板相形见拙；或职业经理人管理文化形态与企业现有文化存在冲突；或职业经理人管理变革的方向诉求让老板觉得风险太大而难以接受；或职业经理人的个人习惯、生活细节、甚至衣着服饰方面让老板无法接受；或职业经理人工作中得罪了企业某位有背景有势力的大人物。
事实上，同样的问题，如果不是出现在职业经理人身上，而是出现在老板本人身上，则完全不是问题，任何人都能够接受。中国民营企业在目前还是属于“老板制”，还是在老板个人光环覆盖之下，虽然名义上实行了“总经理制”，实际上仍是老板决定一切，这样，职业经理人的任何一点不符合老板口味的地方都会引起格外的关注，都会让老板及左右亲信十分敏感，并惹得老板往往在不该动刀的时候动起刀来。就仿佛一个寄宿在别人家中的人，所有的语言行为都与在自己家中不同，任何一点不符合主人习惯的言语行为都可能引起主人的反感，同样一个举动和习惯，在自己家里完全不算什么，但在所寄宿家中如此做来就会遭受主人厌恶，轻则引起指责，重则勒令走人。在这里，寄宿者本身的行为习惯对错是非并不重要，重要的是生活在谁的家里。这就是职业经理人“非理性更换”的深层次原因。
笔者用在深圳职场广为流传的一件真实而滑稽的故事来揭露这种“非理性更换”的荒唐性：深圳宝安区甲企业2010年5月解除了余先生的总经理职务，聘用了从东莞塘厦镇请来的林先生，两人进行了工作交接。由于余先生数月前已觉察到公司对自己的意图，提前通过猎头公司联系到东莞乙公司工作，因此，离职第二天，余先生就来到东莞乙公司任总经理，上任后余先生惊讶地发现，自己的乙公司前任正好是林先生。乙公司行政部电话通知前总经理林先生回公司、与余先生办理工作交接手续并结算工资，于是，两人又进行了一次工作交接，此情此景让两人啼笑皆非。中国民营企业的职业经理人更换根本谈不上科学性与合理性，完全是在一种非理性情绪支配下进行的一种毫无逻辑的盲目变动，A可以换成B，B也可以换成A，职场中你下场我上场，东家换西家，南家换北家，换来换去，实际上都仍然是在同一基准线上绕来绕去，并无实质上的提升和进步，换A和换B一样，换东家和西家一样，换与不换也一样，事实上，并不是被换者有何本质的不同，而是在于更换者本身肤浅的非理性思维方式。唯一不同的是，继任者在任职初期给老板有一点新鲜感，双方有一个短暂的蜜月期，一旦蜜月期结束，就如同婚姻一样进入磨合期和争吵期，双方的隔膜与冲突仍然与前任离去者完全一样，随着时间的流逝，当有一天新人变成旧人、老板新鲜感消失后，最终的命运仍然是一样——卷铺盖走人。
欧美国家企业也有对合同期未满职业经理人解雇的情况，但是，一般是因为职业经理人品德出现问题，或工作能力欠缺导致公司业绩下降。而只要人品、能力无问题，一般在任期内不会被解聘。中国企业职业经理人往往是在人品、能力均无问题的情况下被“非理性解职”。这就是中西老板对待职业经理人的最大区别。
§§§第五节 职业经理人与老板的权力博弈游戏
“博弈”就是一种搏斗，举个简单的例子，就是两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方，它的根本思想是一种典型的军事思维——“不是你死就是我活”。中国企业职业经理人与老板之间普遍存在着一种“博弈现象”，其原因应该从两个方面来分析：
第一，民营企业发展初期必然现象：民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧和能力就可以解决所有问题，但是，有一天发展到一定规模时，老板突然发现，工厂经常出现客户退货、订单无法准时交货、严重的客户投诉等问题，以自己的文化素质和管理能力已经无法再胜任企业日常管理工作。于是，老板请来了职业经理人。职业经理人来到之后，立即按照外资企业和正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样八面威风、一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦的。但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。而且，职业经理人来了以后确实提高了产量、增加了利润。于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。
第二，中国人某些狭隘文化必然反映：在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，不可避免地成为“斗争文化”的载体，只要遇到实际问题，就习惯性地马上展开斗争。“博弈现象”决不是暂时的偶然现象，而是一种长期的必然现象。但是，随着中国市场经济和民营企业发展的逐渐成熟，随着社会风气的逐渐改善，在经过五十年或一百年的漫长时期后，这种现象会逐渐趋于好转。
