2.其报告层次及成员资深程度，与问题的重要性成正比；
3.存在期限非常短促；
4.成员通常是自愿的；
5.接受迅速追踪考核；
6.没有职能部门人员；
7.档案文件是非正式的，而且通常少之又少。
杰出公司的行动，最重要是最看得见的部分，是他愿意尝试诸事，提倡一种实验，也是行动的化身。要在公司里形成实验的氛围、环境和一套激励工作态度的机制极其重要。而实验的迅速和实验数目的的多寡是决定实验成功的重要原因。实验还是大多数杰出公司廉价学习的一种方法，结果证明：实验所花费的代价比严密的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，却更为实用。而且，实验作为一种活动，公司对外是保密的，这样有利于形成公司的一种持久优势。在实验过程中，顾客起着非常重要的作用，实验的最终成果需由顾客来进行评价。实验成功与否，关键在于能适应市场的需求，而不是其他。要保证实验的进行，还必须重视简化制度，改革繁琐的工作程序，修订严格的规章制度，保证有效的沟通，实现结构简单而人员精干。
杰出公司的第二个特征是接近顾客。顾客对于企业经营的每一层面，如销售、生产制造、研究发展、财务会计等，都具有举足轻重的影响力。以顾客为导向并不代表这些杰出公司在技术或是控制成本方面没有能力。杰出公司采取这种接近顾客的策略，主要目的是增加公司营业收入。接近顾客首先要提倡服务至上，认真搞好售后服务，赢得顾客的信赖。为了确保公司经常和顾客联系，公司可以定期评估顾客满意的程度，评估结果对于职工尤其是高级主管奖金报酬的多寡，具备相当大的重要性。大体而言，几乎每个杰出公司的全体员工都能共直接影同遵守的行业服务的宗旨，许多公司不论是机械制造业或是高科技工业或是食品业，都以“服务业”自居。大多数杰出公司也同样非常注重产品的质量与可靠性。真正以优异的质量和服务为指导的公司，的确是竭尽所能地追求完美，也唯有靠着这股强烈的信念，整个公司似乎才可能团结起来。而且杰出公司多半先把顾客群适当区分为许多阶层，然后提供他们需要的产品与服务，这种方式不但可以提高产品的附加价值，而且也增加公司利润。两位作者还指出，杰出公司受到顾客影响的程度，远比技术或是成本来得高，绝大数杰出公司都是以质量服务、市场活动范围为导向。
杰出公司的第三个特征是独立自主与企业精神。杰出公司能制造出令人羡慕的成长纪录、创新产品的纪录以及利润，其中最重要的因素大概是因为他们同时具有大企业风范和发挥小企业作风的本领。另一项重要因素是，他们对于公司上下各层能够充分授权，提倡企业制度。
作者提出了创新勇士这个概念。创新勇士不是个毫无价值的空想家，也不是伟大的思想家，他甚至可能是个专门窃用他人构想的小偷，不过，最重要的是，他是个非常讲求实际效用的人，—旦取得别人还在理论阶段的产品构想、只要有所需，他一定会顽固地拼着一股傻劲，设法使它成为实际的成果。
在创新过程中，有三个最主要的角色，产品创新勇士、创新勇士主管、“教父”。创新勇士主管，一定是从产品创新勇士过来的，他深深懂得如何保护一个具有潜力而合乎实际的产品构想，使它不致受到公司组织的干扰与阻碍。“教父”是“创新勇士”的先驱，通常是公司里年高德重的领导者，他们本身就为公司年轻一代立下了楷模。大部分的创新勇士，失败的时候占绝大多数，对杰出公司而言，创新成功的机会是种数字赌博。
为支持创新，公司一般实行分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，对失败能用容忍的态度对待。对成功的创新实行奖励制度，对创新勇士实施英雄式的款待。此外，人事组织要富有弹性，没有过多的纸上作业和繁文缛节。
公司的第四个特征是生产力靠人来提高。以对待成人的方法对待职工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。还须真心真意地训练职工，为职工订出合理性清晰的目标，给他们实际的自主权，让他们跨出步伐，全心全意地献身工作。调查表明：杰出公司并不轻易裁员。
杰出公司在以职工为重心方面有两个主要特色。首先是语言，公司有共同的话语特色，这是企业文化的一个方面；还有一个特色就是缺乏明确的指挥系统。当然，的确有做决定的指挥连锁系统，却不用来做每天的沟通工作，无拘无束才是沟通意见的形态，最高管理阶层定期与基层员工或顾客接触。
杰出公司会花大量时间来培训员工；并给予他们未来的经理人员训练，使他及早熟悉公司并融入其中。此外，使职工知道公司的事情，以便相互比较工作能力，有利于员工的内部竞争。最后，组织规模小型化能使员工个人独立作业，独当一面，而且出类拔萃，从而保证一种高效率。
杰出公司的第五个特征是建立正确的价值观。杰出公司相当重视价值观念，公司的领导者通过个人的关注、努力、不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来塑造令员工振奋的工作环境。事实上，价值观念通常不是用很正式的方法来传递，而是用比较软性的方式，象说故事、讲传奇、用比喻一样的来告诉大家。
每个公司强调的价值观念都不一样，但还是可以找出共同点：
1.叙述价值观时，几乎都使用与质量有关的名词。而不用与数量有关的名词。如财务目标只讲大概不作精细描述。他们会普遍灌输这样一个观念：利润是把工作做好所得到的副产品；
2.极力鼓励公司的员工，让价格体系深入到组织的最基层；
3.杰出公司都是在两个相互矛盾的目标中选择其一，作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调人的因素等。
公司的基本价值观主要有：
1.追求美好；
2.完成工作的细节过程很重要，应竭心尽力把工作做好；
3.团体和个人一样重要；
4.优良的质量和服务；
5.组织中大部分成员必须是创新者，而见必须支持尝试的错误与失败；
6.不拘形式是很重要的，这样可以增加沟通；
7.确认经济增长和利润的重要。
杰出公司的第六个特征是做内行的事。事实认明：很多被收买或合并的公司都失败了，主管们常挂在嘴边的合作效果不但没有实现公司合并后的结果，而且通常都很悲惨。很多被收买或合并公司的主管在公司被合并后就离去，公司只留下一个空壳和一些废弃的资产设备，更重要的是，公司主顾征收买了其他公司以后，哪怕是很小的公司，他都要分心，花时间去管理，相对的，花在原来公司的时间就减少了。此外，收买了新公司后，指引公司发展最重要的价值观念以及公司主管的管理方式会与多样化的策略发生冲突。因为每个公司都有自己的一套价值观，合并成大企业集团后，要想推行统一的价值观非常不容易。—方面是组织扩股得太大太远、不容易全面推广。一方面是统辖企业的主顾，不容易取得职工的信任，如从事电子行业的领导不易在消费品公司中取得信任。
扩充后各行业间结合得比较紧密的组织，经营的成绩比较好，其中最成功的，是以一项单一技术发展多样化产品的公司。虽然，有些公司藉着发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的经营状况，但是随便追求多样化，都会得不偿失。扩充后，核心技术结合得愈紧密的公司，表现得愈好。
杰出公司的第七个特征是组织单纯，人事精简。公司规模大而复杂，需要用复杂的制度或组织来处理问题，另一方面，要使公司发挥功能，须使诸事让成千成百的职工们所了解，这即意味简化工作。这是一对矛盾。如果实行的组织结构复杂，员工们会无法确定该向谁负责，且弄不清优先顺序，结果出现瘫痪的局面。
实行单纯的结构，一方面可解决这个问题，另一方面公司在处理因环境迅速变迁所产生的问题时相当有弹性。由于组织成员看法一致，可以运用专案小组或计划小组。人员的精简随公司组织的单纯而来。
未来的组织形式有以下几种：
1.依功能性质分组织。如典型的消费产品公司，这种组织有效率，擅长基本工作，并非特别具创造性；
2.依部门分组织。即依会计、生产、销售来划分，这能充分做好基本工作，且比功能组织易于适应，然而各部门一定会变得很庞大。面目容易形成集权与分权的大杂烩；
3.用来处理麻烦的矩阵组织。这种组织在短时间后，总是会阻挠创意，尤其是难于执行基本工作；
4.专为解决某一问题而成立的暂时组织，如专案小组，有助于解决当前的具体问题，但却忽视基本工作；
5.专为处理某事而成立的任务团。这种组织形式颇具稳定性，但也会变得视野狭窄。
杰出公司的第八个特征是宽严并济。这是对上述各条原则的一个总结，它在本质上反映的是，公司既有坚定的中心方向，又有最大的个人自主。运用这个原则的组织，一方面有严格的管制，同时也容许成员的自治、企业精神和创新。宽严并济实际上也是企业的一种文化。
最后，作者认为，八十年代可能的企业组织形式应能适应三种需求：基本组织需有效率、需不断创新、确保有适当方法对付重大威胁，以免组织不善于灵活应变。
延伸品读
彼得斯对美国和世界其他地区的管理之未来的探讨做出了很大的贡献。他有时因过于惯例化的方法而受到批评。他为获得成功提供烹饪书式的处方，但就是这些处方却颇受欢迎并经久不安，如“模糊管理”这样的词组已被编入管理词典，他所宣扬的较少专业化和更多注意普通主题的管理观点，已广泛地被商学院所采纳，尤其是在欧洲。
他的精简主张，在含义和行动上都极有说服力，并拨动了世界上许多管理者的心弦。正因为他为管理者们和公司指出了希望和令人振奋的未来，所以他才成为同时代最受欢迎的经理领袖。他的处方是激进的，他的著作对美国有强烈的文化偏见，他提出的基本原则具有普通的适应性。
