总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：有足够的市场潜力和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业拥有占有此补缺基点的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。因此，长尾市场开发的条件限定，充要条件必须是从面向顾客群体需求的同质性出发设计服务流程到直接面向顾客多样性需求出发设计流程。站在传统的业务定位优先的战略角度，思考产品和服务的创新空间和市场的开拓空间，将顾客的个性化需求进行全面和整体性的归纳，然后与细分后的市场或者用户定位进行匹配，从而构建整体性服务和整体性客户的接口，在此基础上所产生的设计流程更多的考虑到公司与顾客之间面与面的商业关系，而忽略了顾客的多样性需求。同时，公司与顾客的商业联系侧重于单向度和不对称的商业沟通，在消费、服务、反馈、投诉等环节用户整体地位弱化。而长尾模式提倡顾客的自服务和自组织型消费，同时促进顾客以更加个人化的身份参与商业流程，从而建立起顾客个性化参与的商业关系，研究公司与顾客之间的关系，不再仅仅从公司的赢利角度，进行顾客整体定位基础上的同质性提炼和抽象，然后予以满足，而进一步从顾客个性化的消费需求出发，从激励和方便顾客主动参与商业关系出发，重新定位公司与顾客的关系，这样公司与顾客从传统的一对一关系，转变为更加分散和更加人性的多对多，在这个过程中，用户之间、公司与顾客之间的关系可以获得更加流畅和灵活的定位。通俗讲，公司真正服务于个人，而不再仅仅服务于“顾客群”，同时商业关系不再是使用价值的分享和交换，同时也要增加价值的分享和交换。
3. 开启更广阔的长尾市场
长尾理论的核心是只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些热卖产品所占据的市场份额相当，甚至更大。因此，随着“长尾市场”的做大，业内专家认为，开启更广阔的长尾市场，重点开发好三种广义上的市场机遇：第一种，是那些充当聚合器的机遇：例如，Google聚合了小规模的细分市场型广告用户，eBay则聚合了细分市场型产品和一次性商品，他们都抓住了这一聚合器的机遇而迅速成长的典型；第二种是被其他公司所聚合的细分市场型供应商；第三种是提供信息过滤器的企业，它们能帮助消费者找出他们所需要的产品或服务信息，减少消费者的“搜寻成本”从而发掘“长尾市场”上的潜在需求，延展长尾。
事实证明，三种广义上的市场机遇的重点开发也是有效开启更广阔的长尾市场的重要保证。在开发初期，选定曲线“中部”作为突破口。随着长尾的延展，需求曲线的“头部”也会发生相应的变化。克里斯？安德森认为，这一部分仍将占据主要份额，但是其影响力将会减弱。“例如，排名前50位的CD占据离线销售的80%，而仅占到在线销售的20%”，而在“大头市场”和“长尾市场”交接的“灰色区域”即需求曲线的中部的影响力将首先得到加强，因为该区域是隐藏着巨大利润的市场边缘，位于该区域的现有商品还具有很大的市场潜力，因此企业在开发“长尾市场”时应选曲线的“中部”为突破口，然后再向尾部逐渐转移。在这里，华为将开启更广阔的长尾战略应用在目前有待开发的通信市场中，通过多渠道的战略整合和国际化的市场开发，迅速扩展更多的长尾市场。
2006年公司全年销售收入达到656亿人民币（折合84.5亿美元），海外销售额所占比例突破65%。在过去一年中，华为在移动网络、固定网络、业务软件和IP等业务领域，表现出良好的增长态势，综合优势逐渐显现。2006年，华为规模突破高端市场，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、FT/Orange、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。截至目前，华为服务于“全球电信运营商50强”中的31家，并实现规模进入日本、欧洲、美国等发达国家市场。华为在全球累计获得67个3G商用合同，WCDMA合同数目达到35个，其中12个来自欧洲。华为的产品进入世界40多个国家和地区。一个技术上、管理上向世界水平逼近的中国高科技企业呈现在用户面前——世界著名的财经杂志《经济学家》在推介华为公司时指出，十年前诺基亚公司在芬兰以外还是无名小辈，从现在起再过若干年，一家与诺基亚相类似的公司可能第一次从中国破茧而出……
20年前，深圳特区创建之初，建筑工人用自己辛勤的汗水，创造了三天一层楼的“深圳速度”。20年后，华为技术有限公司的科技人员创造了一种新的“速度”：不到两个月内，华为在信息技术领域连续推出进入世界先进行列的高科技新产品——3款高端路由器，以及光连接设备、320G波分复用设备和城域光传输设备，在宽带数据产品和光网络通信技术方面获得了重大突破，奏响了信息时代中国通信业发展的新乐章。
华为创办于1988年，它是以小型交换机起家的一家通信设备制造公司。作为信息行业的后来者，要追赶世界著名公司，在十年内走完很多企业几十年才走完的路程，华为需要坚定的发展目标。
经过反复碰撞，华为确定了自己的奋斗目标：依靠锲而不舍的追求，成为世界级领先的电信设备供应商。为实现目标，华为人敢于将“鸡蛋放在一个篮子里”，致力于通信核心网络技术的研究与开发，发展高附加值的产品和服务。
创业的路是艰难的，十多年来，中国信息产业迅速崛起，每年通信基础设施的建设投资近3000亿元。巨大的市场吸引了世界著名电信厂商纷纷加入，使之成为全球竞争最激烈的通信及信息产业市场，任何一家国内企业不得不直接面对全球竞争。
从一开始，华为就把销售取得的利润几乎全部集中到研究交换机及换代升级产品上，集中力量形成局部的突围，在国际品牌的夹缝中获得生存机会，并逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。为此，华为在电信市场上逐步打开了局面。
华为有一个重要的人才观：人力资本增值比财务资本增值更为重要。依靠自己的核心价值观和无止境追求创新的科学精神，华为始终不拘一格地储备人才、使用人才，更坚持每年拿出销售额的15%进行强制性科研投入。目前公司一万五六千员工中，从事研发的有七八千人，是支撑未来华为发展的生力军，而四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。他们建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，缩短了产品开发时间，一步步逼近国外先进水平。
在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信强手之林，是华为的开发原则。他们建立了自主的核心技术体系，并通过广泛的合作不断强化在核心技术的领先能力。目前，华为已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片，设计水平也从0.5微米提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地降低了系统成本，提升了竞争力水平。华为已有7种产品处于世界领先，四五种产品为业界最佳之一。
华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出“大油田”、“大森林”、“大煤矿”……这是他们对知识经济的真切感悟。从交换机起步，在获得一定成绩之后，华为没有停止思考和探索：尽管在信息技术领域西方公司暂时领先，但信息技术的日新月异使得在新技术发展面前，大家是平等的。要向世界一流的企业目标发展，一定要掌握规定信息社会主要内涵的核心技术。
于是，在交换机市场一片大好的形势下，从1993年开始，华为就开始探索数据通信、移动通信、光传输等关键技术。1995年起，华为公司分别设立了上海研究所和北京研究所，对短期没有回报的技术进行投入，主要任务是培训科技骨干，进行基础性和方向性的研究。这一创新之举，在随后几年就令业界为之刮目相看。1998年起，国内互联网热度迅速升温，电信行业发生了重大变化，IP技术成为重要的发展方向，而此时华为已不仅仅是交换机的主要供应商，更是国内数据通信、移动通信等领域的最早和主要的供应商。
只用不到一年时间，华为在接入服务器上，就从国际大公司林立的国内市场上抢占了30%的市场份额，后来扩大到60%的市场份额。华为基础研究队伍一下子成了无价之宝，形成了拥有自主知识产权的核心技术体系。不仅数据通信产品、移动通信产品获得突破，成为市场的主要竞争者，而且在光网络技术方面实现技术、市场突破，成功地开发出了世界一流的系列光通信技术，并走在了下一代网络发展的前沿。
回顾华为十多年的发展历程，可以看到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。华为等一批国内通信公司的成长以及一大批先进通信产品的问世，使西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降至1.5万美元。十多年来，国内企业在崛起的同时至少间接为国家节约了数百亿采购成本。
长尾市场意味着开创造更多的新市场，与此相反的二八法则强调在现有市场中的直接竞争，而长尾市场则着重通过打破产业边界，从而开创一个没有竞争的新市场，这就是长尾战略。长尾市场真正的灵感，首先来自于我们在西方国家所看到的很多公司之间残酷的竞争，但同时我们发现有很少数公司能很自豪地告诉我们，它们没有竞争对手，比如在充满血腥竞争的咖啡行业，星巴克的价格虽然高于同行业三倍，并且它还在不断地发展壮大，尽管排很长的队，但顾客仍然愿意光顾它。然后我们就在想，为什么绝大多数的公司都在竞争的时候，有一小部分公司却不谈竞争这个事，而快速建立了强势的品牌？我们就想知道那些无视竞争的公司背后是有某些成功的秘诀，还是仅仅是一种偶然。
三、 其实，我们都活在长尾的世界里
全球65亿人口，不同国家有不同文化；同一国家的不同地区，有不同的在地风格；住在同一个城市的不同的人，有自己的喜好。即使是所谓的全球盛事，真正关心它的全球人口，比例也不过15%。例如，四年一度的世界杯足球赛，国际足球总会估计有10亿人收看。全球最受瞩目的电影盛事奥斯卡颁奖典礼，也估计全球约十亿人收看，收视率还逐年下跌。相对于65亿人，这些真的是全球盛事吗？所谓热门、流行，只不过是当时有比较多的人所热衷的事，后面有更多更多的人，喜欢着不同的事物，如果那些需求表现在商业购买行为上，那么就产生了长尾理论。因此，尊重差异化，让每个顾客都能买到想要的东西，而不是只照顾比较多的一群人的需求，将是企业可积极开拓的庞大商机。
1. 比“畅销”更大的商机
长尾市场其实就是挖掘更多的顾客，找到更多的利润源，从而增加企业的核心优势。许多企业领导者把长尾理论当作他们的创业和经营哲学的出发点，盲目追随“长尾市场”，而不顾这一市场是否具有开发条件和开发价值，从而陷入创业误区。作为创业者必须清晰地认识到，虽说“长尾市场”上的竞争度比“大头市场”上弱，并且蕴涵着开发的潜在价值，但同时“长尾市场”有效的约束条件也很多，因此，“尾部”创业须慎重。的确，互联网个性时代已经到来，“长尾市场”也因其能为消费者提供个性化的定制产品或服务而使自身市场影响力增加，这点已被许多追随长尾市场而成功的企业运营模式所证实，但同时又必须看到个性化定制因其不能产生规模经济而导致生产成本较高，因其个性化较强而导致市场较窄，因此，过度强调产品或服务的个性将会陷入个性化误区。另外，无论是“大头市场”也好“长尾市场”也好，好的产品或服务质量依然是进入市场的基本“入门券”，因此，如果因过度注重个性化而不顾产品和服务的质量的话，那么，再个性化的产品或服务也永无市场。
在这里，格兰仕的低成本营销战略就是进入长尾市场的具体种手段。
中国甚至世界微波炉老大——格兰仕企业的成本领先战略曾经遭到许多中国营销从业者士的批评。批评的意见主要来自两个方面。一是认为格兰仕采用低成本战略并非最佳选择；二是认为建立在低成本战略上的价格战竞争手法不利于企业建立品牌形象，积累品牌资产。批评者众多，其中不乏家电业内的知名行家。
其实，许多批评意见流于表面和未免失之教条化。在聪明的企业看来，天下没有放之四海而时时刻刻皆准的营销真理，而只有特定形势下的营销原理和千差万别的活生生的企业营销实践。总体经济情况、总体市场情况、行业竞争态势、具体企业情况不同，企业应该采取的营销战略也应该不一样；其对错高下由特定营销局势所决定，而不是凭一两条营销教条可衡量。从这个角度讲，许多出于对营销理论一知半解的批评意见，虽勇气可嘉，但仍未免贻笑大方。
格兰仕之所以受到众多非议这种现象，恰恰是格兰仕设计好的一种超限营销的品牌推广方法！所谓超限营销，指的是企业突破以往经营管理思路和企业自有资源局限，在营销思想、营销战略、营销策略、营销技巧和技术等一个或多个层面突破传统思维，大胆创新，从而促使企业能仅仅以较小的营销投入，即可产生巨大的营销效果；尤其是其对媒体、政府、社团等社会公共资源的充分利用，使得营销效果具有经济学中的“乘法效应”—营销效果被无数倍地放大，企业因此而实现了超速的惊人发展。
