有了科技开发的这种市场机制作保障，海尔采取了一个市场细分化的设计——就是把市场细分为若干个小的市场。如果作为一个大的市场的话，你一个产品满足不了这么多需求，或者说不同的需求不可能买你同一个产品。比如电冰箱，北京市场特点是：凡高档的、最高技术水平的拿去卖，肯定没问题，我们本在北京做展示用的非常贵的新产品，一展示就有那么多人想要，但到上海就卖不动。海尔冰箱开始在上海卖得不好，后来调查了1000个家庭，发现上海家庭小，要求瘦长型的，占用面积小，外观漂亮些，我们就专门开发了小小王子。到广西去呢，这些产品又不好卖了，广西人提出来，我们一年四季都有水果，你这个冰箱我不要太大的冷冻室，冷藏室，我要你单列一个装水果用的保鲜室，那就单独开发一个广西用的“果蔬王”。如果这么看的话，就会看出许多新的市场。每天都会不断发现新的市场。农村也是这样，我前几年到四川去，发现洗衣机在农村卖得不好，后来了解农民买回洗衣机去洗地瓜，洗地瓜洗下来的泥巴把水管都塞了，堵塞之后就说你的洗衣机不好。我就要求设计人员设计一个洗地瓜的洗衣机。设计人员说农民就是农民，素质太差了，设计洗衣服的怎么洗地瓜呢？我说正是因为农民要用洗衣机洗地瓜，如果你能做出来这样的洗衣机就开拓了一个新市场。所以，在一次国际会议上我讲了这个故事之后，英国的一个银行家听了之后回去跟他一个朋友——英国《金融时报》的记者说了这事，他说中国一个企业在开发洗衣机时居然能够想到要开发一个适合农民使用的能够洗地瓜的洗衣机，如果中国的企业都能运用这么一种方式思维的话，这真是太可怕了，它会把无论什么样的市场都占领。这个记者专程从英国到海尔来，一定要亲眼看看这个洗地瓜的洗衣机什么样，回去后专门写了篇文章。其实作为技术人员做一个洗地瓜的洗衣机，并不很困难，但怎么思考这个问题，你应不应该去做，这大概是最关键的。
变到市场前面去
就像1776年亚当·斯密的《国富论》所谈到的：市场有一只无形的手在推动它前进，我想这只无形的手应该是供需双方和利益驱动机制。人家要什么你不能提供什么，你就和市场这只无形的手相悖。我们自己内部也按照中国的传统文化来看待这个市场。《易经》上有个三易原则：变易、不易、简易，用这个来说明市场的变化规律就很有道理。所谓“变易”就是市场永远是在变的。市场经济有一句话，叫市场不变的惟一法则就是永远在变。与其以不变应万变，倒不如以变制变，以变应变，变到它的前面去。另外，“不易”的原则，就是在千变万化中有它一条不变的定理或规律，就是不断去满足用户的需求，只要你扣住这一点，千变万变都在其中了。“简易”的原则也符合市场，不应该把简单的事情复杂化，而是应把复杂的事情简化，以最快的速度去解决这个问题，而不是扯来扯去。
（其实，人都是有惰性的，总是倾向于保持现状，特别是这种“现状”看上去不错，多少还能为自己带来一些收益的时候。但是，市场竞争环境的无常变化，确实已到了让人无法无动于衷的地步。）
现金流量高于利润
市场还有个思想：要以市场为中心才会产生真正的利润。企业目标都是追求长期利润的最大化，为利润而利润，这个企业不一定能得到利润，你必须以市场为中心才能真正得到。海尔的发展过程可以分三个阶段：第一个阶段，把质量看得高于利润；第二个阶段，把服务看得高于利润；现在这个阶段，把现金流量看得高于利润。生产冰箱之始，市场缺口很大，一张冰箱票在门口能卖到1000元，卖一台2000块的冰箱，人家等于拿3000块才能买得到。在那时，如果你粗制滥造能赚很多钱，但我们坚持住质量，最终在市场上站住了脚。这也是不断得到利润的源泉。那时很多人一看这么好卖，用了很多国产件，国产件非常便宜。我们认为国产件不合格，就从国外进口，进口的贵几倍，我们明知外人卡我们的脖子，多赚我们的钱，但宁肯这样也要保护质量，在保证质量的前提下，再积极搞真正合格的国产化。这个质量真正扣准了市场的需求，所以1989年全国冰箱降价，我们提价12％。
再一个阶段，大家质量差不多都上来了，一般都不太注重服务，因为服务投资太大。我们那时就投入大量资金建设服务网络，这个队伍（包括一些到用户家的服务）算起来非常不合算，比如到新疆坐飞机去修一次，从局部看非常不合算。所以我觉得搞企业恐怕不应该先去算数，更多地应该算帐，这个帐算得过来，总归会有数的。
现在这个阶段，等于通货紧缩，大家都在降价，对于企业来讲搞不好就会应收账款上升。我想企业就是三张表：资产负债表、损益表、现金流量表，我认为前两张表都不重要，最重要的是现金流量表。如果没现金流量，使你的应收账款大幅上升，那么在损益表上看即使可能有利润，但最终肯定要垮台。
现在在通货紧缩的情况下，应是种什么观念呢？存货和应收账款应视同固定资产投资，因为现在的流动资产，它实实在在的流动性并不好，只要你把货发出去了，再想把货收回来非常困难，何况现在外地厂家还有很多恶意破产，到时候什么钱也找不回来。所以我们内部对各单位控制很严，流动资金年周转次数不能低于3次，如果低于3次，我就不给你资金。现在我看了一个材料，说全国的大型国企流动资金上半年流动不到1．1次，这不但占用你大量资金，而且应收账款的金额上升之后，账龄加长，马上就会成为不良资产，最后实际上转化为亏损。所以企业单纯去追求利润，最后就追求不到，必须以市场为中心才能得到真正的利润，这是我对市场的看法。
面对加入WT0，中国企业怎么办？我想讲三点，第一是怎么想，第二是怎么做，第三是怎么赢。
第一，怎么想
面对加入wTO，中国企业怎么想？我认为必须成为狼。
那么，怎么成为狼？所有到中国市场来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是“赢家通吃”，不给中国企业留一点余地，通通吃掉。中国企业对此不能没有认识，如果不成狼，把自己摆在羊的位置，你就会被吃掉；如果成为狼，就有条件和他们竞争。
成为狼的标准是什么？我认为有两条：第一，必须熟悉和了解国际市场竞争游戏规则，按国际惯例来竞争；第二，必须勇于、敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场的竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。
“中国加入WTO，挑战机遇并存”，我认为应该这样说：“只有面对挑战，才有可能有机遇”。
第二，怎么做
我认为我们面对的挑战不只是对中国企业，对全世界所有企业都是一样：一是全球一体化的挑战；二是信息化的挑战；三是用户制定市场规则的挑战。
全球经济一体化，我们面对的不仅仅是国内市场、国外市场，而是全球市场、全球用户。
“不强”，也就是说，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说，“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆正国内和国外市场的关系。因为加入wT0之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
国际上把家电分三大消费区。美国、欧盟和中国。日本不在此列，因为它的内需很小，所以中国在全世界家电行业里需求占了1／3，占据了国内市场，在国际市场上就有基础，就有动力；反之，在国际市场做强了，又会促进国内市场部分能力的提高，所以又要建立一个内外市场互相呼应的体系。
第三，怎么赢
想到了，也做到了，最后的目的就是赢。
怎么赢？我认为就是利用信息化时代进行企业的重组，流程再造的目的就是握住市场这只无形的手。流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个sBu（策略事业单位，即自主创新的主体）。
四月初，我应邀到美国哥伦比亚大学和宾西法尼亚大学的沃顿商学院讲课，我讲的主题是“市场链”。当时有很多教授问，波特有个全世界知道的“价值链”，海尔的“市场链”是什么？我说海尔是根据实际情况来做的，海尔的“市场链”和波特的“价值链”有非常大的不同。
首先，波特的“价值链”强调以企业长期利益为企业的目标。但在信息化时代不行，在信息化时代，应该以用户满意度最大化为目标，企业就应该以效益为中心，特别是以顾客为中心。原来的“价值链”是说企业只要有最大利润就可以了，但在这个时代，想要利润，只有使用户满意最大化，利润就是一种结果。
另外一点，我认为在信息化时代，“价值链”已不太适宜。因为原来是一个企业可以控制“价值链”的每一个环节。而在信息化时代，一个企业不可能把价值链中的每个环节都做好，因为相当多的企业、行业都要进入你的价值链环节，来吞食你的价值链，所以，你只能抓住一个关键，就是把企业做好，把市场做好。
虽然有些外国大企业，听起来实力非常大，竞争力也很强，但它不一定会非常快地握住市场的手。
实际上，海尔在美国、欧洲的市场份额上升很快、虽然海尔同外国大企业比较起来没有更多的优势，无论在声誉、资金还是人力资源方面，但是有一点，海尔比他们强，就是两个字：速度。这些外国大企业要用三个月满足客户需求。海尔只需要七天，他们半年创造出一个企业新产品，我们可能两个月创造出来。
信息化时代最重要的就是速度。有人说，80年代企业的主题是质量，就是品质管理；90年代企业的主题就是流程再造。但在2000年，信息化时代，企业的主题就是速度。海尔就是靠速度赢得了很多的市场份额。所以，企业的流程再造最终就要求每一个企业都能把握住市场。
沃顿商学院的一位教授问：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”，我认为目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是说都成为一个策略事业单位，一个自主创新主体。这样对每一个人来讲，他不再是企业的一个负债，而是企业的一个资本，如果每一个人的资本都能增值的话，那么这个企业就可以做得非常好。所以沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都成为一个SBU，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜。
对企业来讲，创新是什么？创新意味着什么？我认为创新就是创造性的破坏，就是要把自己原来的成功与平衡破坏掉创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不园地战胜自我，否定自我，企业将会在所有的竞争中取胜！
