总裁履历
陶建幸，1953年出生于江苏泰州，毕业于南京大学数学系。教授级工程师。现任春兰（集团）公司董事局主席、首席执行官。
1985年，陶建幸被任命为陷入困境的泰州冷气设备厂厂长。在他的领导下，经过10多年的发展，从当初的总资产只有280万元、净资产和利润均为负数的小企业，壮大为总资产140亿元、净资产70亿元的春兰集团，总资产的年均递增率达90％。上海99《财富》论坛期间，美国时代华纳、波音、希尔顿、CNN等十几家跨国公司首席执行官访问春兰上海总部。目前，春兰集团公司，是中国规模最大、经济效益最好的综合家电企业，是集科研、制造、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代公司。春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。五大产业集团按照产业门类分别管理世界范围内的42个独立子公司，其中制造公司18家。设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。令春兰人自豪的是，从1995年至今，春兰的经济效益每年都名列中国日用电器行业首位。
陶建幸曾荣获“全国十大杰出职工”、首届“霍英东”奖、中国十大“最受关注企业家”（2000年）之一。
总裁原声
中国没有讲信息危机，但大家思想上是有这个概念的。我的原则是：稳妥、不断地发展。
——陶建幸（《企业的第一目的是盈利》）
企业的第一目的是盈利
记者：在人们眼里春兰一直是空调的生产企业，现在进入彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、汽车领域，搞起多元化，这是出于什么原因？
陶建幸：是精力过剩吧。春兰从1991年至今，利税一直在全国家电业（白色家电）名列第一，去年利税是14亿多元。我们没有银行欠债，没有三角债，经济实力较强，每年要拿5亿至10亿元搞项目投资，而春兰从1992年就开始搞多元化。
家电不是一个很大的行业，企业发展到一定程度要再增加经济增长点的话，就必须在家电领域多元化，如果可能要拓展到其他行业，寻找新的发展机遇。像我们的空调已经做到年产150万台的规模，再发展就很困难，因为任何行业想垄断是不可能的。
从世界上大的家电公司来看，没有任何一家只是做其中一个品种，如日本的松下、日立、东芝、索尼都是多元化企业，欧洲、美国也是如此。但搞多元化必须有一定的条件，就是要具备资金、人才、技术、市场经营能力，还有时机问题。
我们搞工业的有一种说法叫“同心圆”，就是一个产业链，比如像电视、空调、冰箱、洗衣机实际上都属于一个家电概念。我们在全国有几百家专卖店，还有一些专柜、店中店，总共1000家左右，你店里单卖空调也是卖，再加上电视机、洗衣机也是卖，并没有增加经营成本。我们现在有资金、有人才、有技术，也有市场经营能力，发展“同心圆”是很正常的事。
坦率地讲在世界范围内家电已经属于夕阳工业了，这点从美国、欧洲、日本已经看得很清楚。去年我收到了美国主要家电公司的业绩报表，毫无例外已经连续3年亏本。中国家电行业不至于这么悲观，但也绝不是我们所说的朝阳产业，或者说是夕阳产业的一些特征已经凸现出来了。我们在空调如日中天的时候，就开始考虑是不是只在一个产品上做蛋糕，因此我们搞多元化是比较早的。
现在春兰集团下面分成5个产业集团公司，分别生产空调、冰箱、洗衣机、冰箱压缩机、摩托车、汽车、半导体器件、彩电、多媒体电脑、视盘机、集成电路芯片等产品。其中的春兰海外公司进行国际投资、国际融资，资产总值超过6亿美元。
记者：现在国内一些大型企业制订了进入世界500强的目标，春兰有没有这样的计划？
陶建幸：我觉得我对这个500强没什么概念。
500强本身是个变动的东西。我1995年看一本书，当时500强的企业资产才几个亿美元，可现在是100多亿了。问题是5年以后500强的规模有多大你不知道，你怎么能说进入500强呢？你的参照物是谁？你以一个变动的东西做目标，你的目标就是变动的，或者说没有目标。过去500强企业的资产是自然增长的，还能有比较。现在企业不断进行兼并改组，大大合并，强强联合，像麦道与波音合并，一下大了许多。我们搞科学的人要讲求实际。要进入500强的积极性是应该表扬的，但不能脱离实际。我们的目标是把春兰建成世界知名公司，这个内涵更深，弹性更大。美国《财富》杂志要在上海召开的年会我不打算去。但华纳集团总裁届时会到春兰拜访，至少目前计划是这样。
记者：家电产品的利润并不高，为什么春兰有这么好的盈利？
陶建幸：春兰搞任何产品首先要保利润，没有希望的亏损我们不会做。春兰相当一部分利润来自于掌握产品核心技术，这是我们与其他企业不同的地方。
在中国，搞空调的基本不生产压缩机（空调技术80％在压缩机）；搞电视机的不生产显像管；搞冰箱的多数买压缩机，还有芯片大部分也是买的。外国人对此感到莫名其妙。这种构架基本上属于组装工业。
中国工业脆弱在组装工业上，带来的后果是技术空心化。你永远不掌握核心技术，永远去买，我想这是没有前途的。何况你都能买到吗？F一16飞机你能买到吗？日本、欧盟都有技术联盟，日本新技术产品3年不出日本，它不会卖给你，永远给你落后的。90年代初我们想搞变频空调，但日本不卖给我们技术，我们就自己研制。现在世界上只有4个国家的企业能生产变频空调压缩机，春兰就是其中的一个。1994年我们变频空调第一个进入欧洲，比日本早两年，因为日本新技术3年不出国。
我们的原则是：要做这个产品，就一定要进入它的核心技术，还要掌握核心技术。你看我们没有一样的例外，我们自己研制生产变频空调压缩机、冰箱压缩机、摩托车和汽车发动机，包括芯片，利润都很大，现在别的企业买我们这些产品去组装能赚多少钱？
可能因为我是搞技术的，如果我搞组装生产的话，我会自嘲地看自己。
我认为美国近10年的高速发展主要靠新技术推进。美国投资很大部分放在科技投入上，中国企业还有一些亚洲国家是放在扩大生产力上，这就是为什么中国企业做得很大、但竞争能力不强的原因。关键是没自己的东西。
搞组装生产在改革开放初期是必要的，但发展到现在应该改变了，这是观念问题，跟中国企业家的短期行为有关。
一个企业、一个国家不掌握自己的命运，我想这是很可怕的。
记者：听春兰职工讲，您每月工资收入仅有3000多元，这与您做出的贡献是极不成比例的，对此您有没有不平衡？
陶建幸：没有！这个问题不能用一般人的眼光去看。我生活上没有什么要求，对名牌没有什么判断能力。我自我感觉蛮好的。
我现在也注意了。我到美国、欧洲、日本时，那里的朋友骂我穿得太不像话，哪像老板。我的回答让他们又好气又好笑：你觉得你本身的气质不可以塑造你的形象，就借助服装。不过后来我觉得他们的话也是有道理的，我也在调整。我身上这件衬衫就300多元。眼镜还是十几元的，因为我觉得我十几元的眼镜跟他们几万元的没有什么区别。我这次在香港买了一块名仕手表，在我历史上是最好的，原来戴的表几十块钱。
我觉得心情不愉快你拿得再多也会感觉不好。现在给你的收入就是3000元，你觉得不好可以不干嘛。我的感觉是非常好。
当然，正如大家所说的，我不能以自己的好恶代表所有人。我们现在正在考虑这件事。按春兰的实力，职工的收入可以比美国工人还高。我们在搞2000年规划时，已搞了一个年薪制方案，我们集团下属5年产业公司老总的收入，希望在两、三年内逐步到50万元至100万元，今年先推进一步，最高可以到20万元。职工收入也相应提高。我们要在新机制下把这个问题解决。
记者：您这么拼命工作，一心把春兰做大，您的工作动力是什么？
陶建幸：强烈的自尊心！这是我最大的工作力量。
其实我当初是极不情愿到春兰当厂长的，行政命令，没有办法。我圈子小，不习惯面对很多人，我喜欢自己拿张纸自由自在地搞研究。特别是我第一天上任就来了3个要债的，而且说你不给就到你家吃饭去。这种感觉太差了。如果今天叫我选择，我还是不会选择当厂长，我会去搞科研。
记者：现在企业都很重视对企业领导人的宣传炒作，认为对提升企业形象和提高知名度有利，为什么您不愿接受媒体采访？
陶建幸：奔驰公司有没有名，它的总裁是谁？波音公司有名，总裁是谁？
我是很个性的，有时候也很矛盾，我理性上认为对领导人炒作一下是好事，但现实中不愿做。我不习惯面对很多人。我是美国麻省中国基金会副理事长，他们多次邀请我去讲座，我都没去。美国两所大学要授予我荣誉博士，我断然拒绝，我不要这些东西，当然也有美国北约轰炸我们驻南斯拉夫大使馆的问题。
记者：现在中国企业多数是负债经营，用银行的钱搞投资生产，为什么春兰不这么做？
陶建幸：我觉得这是个人风格问题。中国人苦日子过惯了，再紧也要留点钱。我看到过大企业特别是国外著名的公司一夜之间就没了。我经常提醒自己：步子可以迈，但日子要过得长一点，不要背很大包袱。但这种思想受到严厉的批评，特别是在亚洲金融风暴以前，说我保守，说国外1分钱做10分钱的事，你一分钱还要留5厘，这是资金浪费。
但我13年间从零资产增加到80亿元净资产，你能说我保守吗？
总的说来负债发展是对的，但问题是要合理。金融风暴中倒下的企业像韩国大宇、韩定、启亚，就是超过合理的极限，这时你就感冒不得。
国际上规定企业60％左右的负债是合理的，超过，就进入警戒区。中国企业负债大概在70％多。中国没有讲信息危机，但大家思想上是有这个概念的。我的原则是：稳妥、不断地发展。
【本文是陶建幸先生1999年接受记者采访时所谈的。本书在选用时略有删节】
