企业外部的竞争新态势要求企业家必须提高自身素质，而从企业组织自身发展阶段的变化、企业面临新的内部整合的需求来看，也对企业家素质提出了新的要求。随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢；在企业高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力，提升企业文化。
20世纪90年代的企业家有的已经销声匿迹，有的已经年过半百，不得不考虑接班人的问题。但是，由于内外环境的不同，两代企业家所需要的索质和能力也不一样。第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以理性科学管理建立权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。随着中国企业逐步融人世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。当今企业接班人面对的是与全球企业家对话和较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。
2001年9月11日，美国纽约双子大厦轰然倒下，这场空前的灾难让很多精英魂归九泉，这对企业来说是非常不幸的。卓越的领导人是企业持续发展的关键人物，该类型的专业领导人并不局限于企业高层，而是遍布于组织的各个阶层当中。同时，企业也渐渐地发展成为“领导力量”的组织。所谓的“领导力量”，泛指企业内部的各个阶层优秀领导人，而这些领导人也会积极地培养新一代领导人，以便将优良的企业文化加以传承。
企业的接班人计划将不仅局限于高层主管，而是尽可能地遍及组织各个阶层。企业要想成功，除了有完善的战略规划之外，更需要有好的“人才”，所以做好企业的人力资源管理，接班人计划的顺利进行是非常有必要的。
二、企业兴旺，人才是“源”
目前，企业发展主要依靠人才管理，纵观世界成功企业，无一不是拥有高素质的人才。成功的企业家深深懂得，企业经济发展的链条要靠人才的作用来咬合转动。
经济是列长长的列车，人才就是为列车提供动力的原料。所以说，在现代企业管理中，首要任务就是源源不断地输入人才，实现人才整体优化组合，也只有实现了这一点，企业的接班人计划才能做得更好。
1．重视人才培训
20世纪60年代，美国T．N．舒尔首先提出了人力资源论，认为人才开发政策可以提高国家经济增长。为此，美国政府从法律上作出规定：人才培训赞列入企业成本且免税。日本政府也为中小企业(占日本企业总数的99.4%)专门成立了中小型企业大学和进修班。近几年，国际上企业培养人才的方式一般为企业内部培养和商、学结合培养两种。
当今世界，成功型大企业都有自己一套完整的培训制度和方法，美国企业培训的主要特点是学校、科研实验与企业紧密合作。美国不少大学依靠有关企业资助，建立了“生产效率中心”，加速对经济管理思想和新技术、新工艺的研究，并接受对企业派遣的管理技术人员的培训。
作为后起之秀的日本企业，其人才培训更是走在世界前列。在人才培训上，他们采取了以下措施：在大中型企业，为提高整体员工的素质，特别重视全员基础教育，很多公司的总经理在公司大会上用英语发言，并要求新职工从人厂之日起，就要刻苦学习和熟练掌握英语，以适应世界经济国际化、集团化发展的需要；为提高高层管理者的管理水平，开办经理（厂长）研修班，并派遣有关人员到欧美发达国家的大学进修，组织海外考察团等；为了解国内外经济发展动态，开展由企业负责人或社会经济界名流向职工推荐经济书籍活动；各企业设置教育研究机构，向政府争取投资，以加速培养能活跃于国际的管理人员。
正是因为有了这些培训，日本企业的人才资源十分充裕，源源不断，而且也使企业人员的业务素质普遍高于其他国家，为日本经济走在世界其他国家的前面创造了条件。
2．培训人员是为了使用人才
当今世界，特别是欧美和日本著名的大企业在使用人才上采取了一系列的措，归纳起来主要表现在用才、选才和激励三个环节上。
(1)用才。国外大的企业特别强调发挥员工的开拓、创新精神，美国3M公司开发创新经费曾达到上亿美元，并规定各级管理人员不得把自己的想法强加于人；IBM公司则在人事管理手册中明文规定，对有创造发明的职工提级、加薪并奖励。
(2)选才。欧美和日本等大企业的一般做法是：首先，向社会招聘或通过专业机构招聘。主要招聘大学毕业生和研究生，对应聘者进行考核学历、经历、成果，并进行面试或答辩，合格后予以录用。其次，重视推荐。例如，美国IBM会司鼓励员工推荐自己的亲友，但推荐人要对被推荐对象的德才承担一定的责任；日本电气公司(NEC)每年都要求接受公司资助的大学教授负责推荐优秀学生。
(3)激励。在国外的大企业，人才激励主要反映在工资待遇和奖励制度上。杰克韦尔奇担任美国通用电气公司总经理后的3个月，即1981年4月1日，他的月薪即高达320万美元。美国IBM公司设有一套正规提案制度，使员工感受到人的价值得到充分的体现，从精神上得到极大的鼓舞，更加开拓、创新地拼命工作。特别值得一提的是，国外大企业从用人准则、就业保障、职务工资制、完善的福利待遇、退休养老制度等，对员工全身心的献身企业，起到了很大的激励作用。笔者在海航任职期间，因受总裁年度嘉奖两次，除了丰厚的奖金福利外，还被奖励一套高层海景房的居住权（后因离职，按规定房产不能转移而由公司收回）。集团年度有此奖励者，每年不超过10名，算是丰厚有加，想来正是这一系列的人力资源管理策略，才保证了企业发展的动力。
现在很多企业怀揣做百年老店的梦想，可就是舍不得在员工身上投资。没有“舍不得孩子套不了狼”的魄力和胆识，企业只会在原地打转，最终大浪淘沙，搁浅在沙滩上。
三、接班人计划
企业经营成败与兴衰的关键，在于企业的主要领导者的素质和管理能力与水平。正是这个道理，世界大型企业为了夺取世界一流的竞争者地位，保持和加强长期超过竞争对手的优势，都非常重视高级管理人才的挑选、培养、任用以及高级管理人才的观念、知识的更新。
国内外成功企业的领导人一般都具有优秀的素质、高超的管理水平。
他们不仅是专门人才，而且是复合型人才。他们兴趣广泛，知识丰富，善于融会贯通，交叉使用不同学科，文、史、理、哲皆成商经。他们在财务管理、人事管理、销售管理、国际商法等方面受过相当的教育和积累了一定的经验。由于他们具有优秀的素质，才能使他们的企业在竞争中处于优势。
接班人计划是企业人力资源管理的一部分，当一个企业的人力资源管理做得相当出色的时候，其接班人计划也自然会得到一定的重视。相反，如果一个企业连最基本的人力资源管理都没有做好，那就谈不上接班人计划。人力资源管理对于接班人计划，就像土壤对于大树一样，只有肥沃的土壤，才有可能孕育参天的大树；相应地，只有确立良好的人力资源管理制度，才有可能制定完善的接班人计划。因此，做好接班人计划，必须首先从最基本的人力资源管理做起，这样才能使接班人计划有着良好的基础。
lBM就是一个典型的实例，公司正因为有了一套良好的人力资源管理制度，所以在接班人选拔上，其“长板凳计划”比其他的企业更胜一筹。
接班人计划是IBM完善的人力资源管理即员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench（长板凳）计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条艮板凳，上而坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划的情况非常相似，IBM的“Bench计划”由此得名，并且成为IBM所有高级经理的一门必修课。
IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在两年内由谁接任，四年内又由谁来接，甚至你突然离开，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供各种各样的经历，使他们有能力承担最高的职责。
接班人汁划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定会接某个位置，但由此形成了一个接班群。员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
早住1995年，lBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀索质。lBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和判断力）、持续的动能（包括培养组织能力，领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）
这个领导力模型随即成为“接班人汁划”的重要指标。如今，作为公司“接班人人计划”的一部分，IBM每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。
在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是由新的机会让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不识地培养他。任何一个人如果选择IBM作为他的职业生涯，公司会通过“新人→专业人员一领导人一新时代的开创者“这种人才梯队培养模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者：在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。在lBM，接班人计划分为界限清晰的两个体系。相应地，培圳系统也逐渐一分为二。新进入公司的员工都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。从大学聘用来的新员工要学习三方面的只是技能，包括专业、财务、销售等方面，整个人职培训就像“迷你MBA”课程。IBM每年在该项目进行的投入，仅中国区就达40万人民币。
参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核），并开始经历更多的磨炼。
发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，员工人均每年的培训费用在3000美元左右。
笔者每年在参加校园招聘大战时，一个特别的现象就是大企业的招聘流程很长，一个求职大学生为了取得一份offer，往往经受10多道坎的考核透视。宝洁公司就是这样的企业，接班人从来都是靠内部培养，所以应聘大学生趋之若鹜，面试程序当然也是苛刻细致。后来笔者也尝试这样的做法：职业取向、测试结构化面试、严格的专业面试审批流程、压力面试等等，因为公司的人才选拔基本是内部培养，外界空降的失败案例很多，从摩托罗拉、爱立信、沃尔玛招聘的几位总监都在领导的授意下被笔者残忍地解雇了，为什么？水土不服。
在后来的管理人员选拔上岗过程中，在咨询公司的协助下，企业基本形成如下的培训流程并开始遵循执行：
(1)案例培训。公司相信，领导力可以通过后天培养，所以培训的方式也是多方面的，从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，再到工作讨论、面对面沟通等等，集团的高管包括执行董事都要参与授课，必须亲力亲为。
在系统的案例教学中，各个高级经理的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员很兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，积极准备第二天早上8点的讨论课。当课程结束时，学员们都会有亲自实践的机会，并将成为考核记录和评估成绩的依据。
(2)实践磨炼。最日常化的是“雏鹰和精英”计划，除了公司里的老员工帮带新员工、传承多年的工作经验外，还有“特别助理”计划。实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等方法。集团高管每个人从这个雏鹰和精英班里选配一个特别助理，特别助理除了协助高管处理一些日常事务外，还会接受人力资源部统一指派的项目，如降低成本、质量圈管理甚至市场调研、市场评估报告等。
(3)评委审定。“选拔计划”的最后一关是接受由公司高级经理人、外部咨询公司团队等组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售、综合等方面的高层经理共同组成，后备梯队选手只有在答辩完成并通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括两个方面：一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步等等。
国内企业在谈到接班人时，一般是指企业的“一把手”或者CEO，而IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。不仅如此，在计划的具体内容上，国内企业与IBM也有较大的差距。
国有企业或者国有股控股的股份制企业，董事长、总经理的“接班人”（实际上是继任者）一般是由国有产权代表单位或者部门的“一把手”来决定，而如果该企业对当地具有举足轻重的作用，那么这家企业领导人的位置甚至要由当地某一两套班子的“一把手”来定夺，而民营企业的接班人，基本上是由第一代创业家或者现任董事长来“拍板”。
