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第34章 会用权,懂放权,收发自如有尺度(5)

能随时回答领导提问的人。当领导问及工作的方式、进展状况、今后的预测或有关的数字,他必须当场回答。好多员工被问到这些问题时,还得向别人探问才能回答,这样的员工不但无法管理其该管理的范围,也很难有效地开展工作,难以成为领导的有力助手。员工必须随时掌握职责范围内的全盘工作,在领导提到有关问题时,都能立刻回答。

向领导提出问题的人。领导由于事务繁忙,所以平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握细节的人,一般非基层莫属。因此,员工必须向领导提出所辖部门目前的问题,同时一并提出对策,供领导参考。

知道自己权限的人。员工必须认清哪些事在自己的权限之内,哪些事自己无权决定。绝不能混淆职责界限。一旦发生问题,而且又是自己权限之外的事,绝不能拖拖拉拉,应该立刻向领导请示。假如超越顶头上司与上级领导交涉、协调,那就等于把上司架空,破坏了命令系统,也应该列为禁忌。协调的时候,原则上也要先跟顶头上司打个招呼,获其认可。

向领导报告自己解决问题的人。员工自己处理好的问题如果不向领导报告,往往使领导不了解实情,导致作出错误的判断。当然有些事情无须一一向领导报告。但是原则上可称为“问题”、“事件”的事情,要及时向领导提出报告。报告的详尽程度以及报告时机要因其重要程度的不同而有所区别。重要的事,必须即刻提出报告,而对于次要的或属日常性事务,则可以在一天的工作告终之时,提出扼要的报告。

勇于承担责任的人。有些员工在自己的工作范围内发生错失或延误的时候,总是举出许多的理由,不敢承担责任。这种将责任推卸得一干二净的人,实在不能信任。

给领导提供重要信息的人。给领导提供重要信息,可以让领导作出正确的判断。尤其是影响到其他部门或是必须由领导作出某种决定的事。

不是事事都向领导报告的人。看见同事稍有错失或者在旁人看来属于极琐碎的事,也都一一搬到领导面前去请示,这样的下属令人不禁要问:他是干什么的。

警惕和防止“反授权”

在授权过程中,领导者应该注意防止“反授权”。所谓“反授权”,是指下属把本属于他的责任和权力又上推给了领导,即把他职权范围内的工作问题、矛盾“交还”给领导者,“授权”领导者为他工作。这样,就使理应授权的领导者反被下属牵着鼻子走,让领导者处理一些本应由下属处理的问题,使领导者在某种程度上“沦落”为下属的下属。

对此,如果不提高警惕,不仅使领导工作被动,忙于应付下属请示、汇报,而且还会养成下属的依赖心理,从而使上下级都可能失职。

这种“反授权”现象的出现,无非有两大原因:一是领导者方面的原因;二是下属方面的原因。

来自领导者方面的原因主要有:

领导不善于授权,缺乏授权的经验和气度,毫无“宰相肚里能撑船”的风范。

思想认识跟不上形势,宁肯自己多干也不愿意授权给下属;对下属不够信任,非得亲自动手心里才踏实;担心大权旁落,自己被“架空”。

少数领导官僚主义严重,喜欢揽权,搞个人主义,使得下属无相应的决策权,因而不得不事事向领导请示汇报。

对“反授权”来者不拒。权力授出后还事必躬亲,大事小事都要过问。一些怕担风险、能力平庸的下属,特别是一些善于投机、溜须拍马者,喜欢事无巨细都向领导请示、汇报,以显示对领导的尊重。

来自下属方面的原因主要有:

某些下属不求有功,但求无过。

缺乏应有的自信心和必要的工作能力。

想素质差,只求谋官,不想干事;只想讨好领导,不愿自冒风险;害怕承担风险,喜欢矛盾上交;认为搞不好责任也在上面,自己可以当“太平官”。

这里有一个防止“反授权”的例子。美国山达铁路公司年轻的技术室主任斯特莱,虽然自己努力工作,但不知怎样去支配别人工作。一次,他被指派主持设计某项建筑工程。他率领三个下属,到一低洼地方测量水的深浅,以便知道通过多深的水,才可以建筑坚固的石基。

当时,斯特莱才20岁出头,资历尚浅,虽已有好几年时间为各铁路测量队或工程队服务的经验,但独当一面指挥别人工作,尚属第一次。

他极想为三个下属做出表率,以增进工作效率,在最短的时间内完成工作,所以开始的三天,他埋头工作并以为别人一定会学他的样子,大家共同努力。谁知,这三个下属非常世故,狡猾成性。他们见年轻的领导这么努力,以为他少不更事,便假意恭顺,奉承斯特菜的工作做得好,而自己却袖乎旁观,几乎什么事也不干。结果,工作进展得很不顺利,难以达到斯特莱的期望。

斯特莱此刻脑子还算清醒,他思索了一晚,发觉自己措施失当,知道自己若将工作完全揽在身上,他们则无事可做。第四天工作时,斯特莱便改正了以前的错误,专心于指挥监督,不再事必躬亲,工作效率果然大有改观。

对于领导而言,与“反授权”类似的就是下属越权。越权有两重含义:一是权力授出以后,领导对下属没有约束力、控制权了;二是下属在拥有权力以后,不把领导放在眼里,不听命于领导,甚至出现了侵犯领导职权的现象,即越权。下属越权主要有以下现象:

先斩后奏。把本不该自己决定的事决定了,然后汇报,迫使领导就范,认为反正木已成舟。

斩也不奏。封锁消息,自己说了算。

片面反映情况。设好圈套,让领导钻,出了问题,责任由领导承担。这是一种巧妙的越权术,当然也是一种心术不正的越权术。

向领导的上级禀报请示,或向多个领导请示,即多头请示。利用其他领导了解下层情况及获取信息的迟滞性,取得间接领导的支持,以“尚方宝剑”迫使直接领导就范。

越权就是架空领导,那些本属领导的职权范围的权责,下属设法以某种手段行使了,而下属又不具备领导的职务,因此他不能负责。所以,越权的危害是非常明显的。

越权既损害了直接领导的威信,又容易使工作脱离既定轨道,产生失误。

如果不对越权现象加以控制,就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢?

第一,成功的领导对下属的授权一般都能做到掌控有度。他们认为:把握控制权,首先是要对下属选得准,选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权,当发现下属素质差、经常越权,或发现下属已背离工作目标、原则,给工作带来损失时,虽不能做到立即免职,也要做到立即指出,严肃批评,并削弱其权力,调整其授权,做到既能放权又能收权。再次是要严格控制权限范围,除特殊情况外,一般不准越权,不准“先斩后奏”,更不允许有“斩也不奏”的行为。

第二,成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后,领导的具体事务减少了,但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息,及时发现问题、解决问题,克服情况不明等官僚主义倾向,但不能到处指手画脚。下属也有义务和责任向领导汇报工作情况,不能把领导的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一份力量”,何况领导把握着全局,心中有各种典型经验,而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。

第三,成功的领导授权不能失衡。就是说,在自己领导的组织系统内,对多个下属授权,权力要分布合理。如果对某个下属授权较多,则必须考虑他的威望及能力,是否能为其他下属所接受。无根据地偏重授权,以个人感情搞亲疏授权,是不可取的。

授权应是单向的,即由上至下。要防止出现逆向,授权后要学会追踪:

要强调结果,而不要过多地关注过程。疑人不用,用人不疑。要放手让下属挑大梁,要让他勇敢决策,而不要指手画脚。如果过多地聚集于细节,一是使自己忽略了战略性的问题,二是影响了下属的自主性和积极性。就如比武一样,只要能打败对手,你就不要管他用的是“打狗棒法”还是“降龙十八掌”。

坚定不移地支持下属的威信。首先,授权应公开进行。如果授权未能公开进行,导致相关人群不知道他的权力范围,势必影响其工作开展。其次,在有人不支持他的工作时,毫不犹豫地为其扫除障碍。

要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时,在施加压力使之不要放弃的同时,应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者,而不是教练。

要防止权力被滥用,要建立反馈和控制机制。权力导致腐败,绝对的权力导致绝对的腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。

奖罚分明,以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属,要进行重奖;对有违军令和不受军令者,重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息;否则你将丧失威信,你的团队将彻底丧失战斗力。

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