松下的人事业务中，有几项值得注意的特点：第一项就是它杰出的训练与心理教育过程，每个新进人员都要接受这些训练与教育。事实上，日本人的优点之一，就是他们很重视训练。松下公司及其附属机构的20万名员工中，每一个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或者销售人员，一开始都要接受基本的商业训练。每个人都要花上6个月，从事销售工作，或直接在一家零售店内工作。每一个人同时也要到生产线上，从事枯燥的装配工作。同时，我们已在前面提到过，在进入公司的最初几年当中，每一位新进人员都要学习“松下的处世方式”，不容许有太多的错误。
在此，我们必须要注意，松下这种看来纯属理论的训练方法，与美国几家杰出公司所使用的方法相近。麦金赛公司（McKinsey&Company）的克劳斯（PaulKlaus）评论说：“在P&G、希尔斯和IBM这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就会找上你。这些公司专门招考21岁左右的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可供塑造，公司安排他们从最底层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所以杰出，真正的原因是它们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练与磨炼，而又能留在公司内的人员，成了公司制度的一部分，彼此互相了解，于是成为公司推展业务的最大主力。”
我们在前面提到过，松下的训练制度，对年轻人施以严格的训练。训练课程包括：公司的组织、财务制度，当然，还包括松下的哲学课程，训练的宗旨很快就向受训者明确表示。在实习期间，受训练者就要接受销售与生产纪律的考验，彼此之间展开竞争。他们将会获知，在松下公司，最重要的就是了解顾客的需求，以最低的成本，把适合市场需要的产品送到贩卖地点。部长与管理人中每一次获得晋升，每一次都要接受一次额外的训练每一次的训练课程，都包括了对松下哲学的研究，以及在零售店或生产部门吸收更新的工作经验。
在20世纪30年代，松下开始着手建立他那一套独立自主、分层负责的结构制度。他当时就已预料到，要想同时维持整个公司的完整，以及生产线的特点，是十分困难的。所以，他建立了一套很重要的制度，使公司的每一个人，都能对公司的整体前途产生正确的认识：松下的职务轮调制度。每一年，5%的松下员工（部长、领班与工人分别各占13%），要从某个部门轮调到另一个部门工作。获得调动的员工，要永远在他的新部门里工作，直到他们获得晋升而被调离为止。按照一般的比例来看，松下竟然能够长期而有效地推行它的积极策略与共同价值，且长达60多年之久，实在令人敬佩。这项成就的一部分原因，在于它能把松下风格，深刻地灌输于员工的心中；另一部分原因在于公司的精神教育，为公司建立起一种世俗性的“宗教制度”，使公司的所有员工相信相同的事物，向着同一方向前进。（对一个拥有二十多万名员工的公司来说，松下员工竟然对公司的目标，有很高程度的共同认识，这是极为难得的成就。）还有一部分原因，是我们刚刚描述过的训练制度，把公司的价值观念，深刻地灌输到每一代的管理人员心中；另外，松下和高桥先生，很技巧地退出公司的管理，进入半退休状态，又在危急时，重新进入公司指挥，然后又退出，每一次的退出更为彻底，时间也更长；最后的一部分原因是，松下推动终身服务制度，用以维持生产上的连续性。终身聘用，在此扮演着一个重要的角色，它能为公司提供一群服务年龄长达20年或30年，而且通过严格训练的部长人员他们成为了推动公司传统的高度的可靠资源。但是，我们却不能太轻易就把这项因素，视作是松下成功的文化借口，因为许多美国公司，他拥有很多终身服务的经理，以及重要的蓝领阶级人员。（在我们的研究报告中，美国经理人员的平均服务年龄，都在二十几年以上。）因此，松下的成功，并不仅仅因为它拥有终身服务的制度。
我们在前面已指出，松下的人事部门，负责审核各部门初中以上学历，所有人员的聘任工作。它同时也追踪考核每一部门，最高职位的两名或三名部长，并要求对他们的表现，做六个月的标准化考核评估。这些人员被认为具有高度的发展潜力。由于松下一向主张“从平凡人身上，创造不平凡的结果”，所以松下公司并不特别努力从著名的大学里，招考这种人员不像IBM或P&G这些美国大公司，拼命从著名的美国商学院招考人员，来担任他们的经理人员。一般程度招考进来的，比较具有可塑性，而且更能接受社会的熏陶。他们的表现，往往比一些著名大学的毕业生要好得多。
松下公司强烈鼓励它的部长们，从一般员工当中找出有才能及发展潜力的人员，然后把他们安置在适当职位上，达到适才适用的目标。“不要评判一个人的个性，而要去评判他的工作表现，”松下公司会长经常这样说，“一名经理人员应该从很多方面，去了解他下属的潜在力量。”他指出：“如此才能正确判断出，如何把这名下属的潜力用在最正确的地方，使他发挥最大的效益。”在很多公司里，这样的声明，只不过是陈腔滥调。但是，经验丰富的松下，则坚持以此来训练、发展员工的能力（从平凡人的身上，创造出不平凡的结果），并将它作为公司的作业标准之一。
然而，松下虽然主张它的员工“自我发展”，但却也特别重视员工的表现。我们前面说过，虽然松下并不开除员工，但却不断把那些表现不佳的员工调到其他职位上。犯了错误的主管人员，则会被要求进行自我反省，并且自己提出公司内的哪个职位，比较适合自己。然后，他将被四处调动，直到他找到一项可以发挥他最大潜力的工作。“在这儿当部长，并不是绝对轻松愉快的，”一名部长说，“当退货率升高时，我们就要严格管理。”有时候，上级也会提出批评或指责，但这通常被当做是，要改正犯错的部长，训练他将来担当重责大任。松下的“训练前程”并不是打哑谜，而是确确实实在进行。在松下公司，批评被当做是人事发展中的一项纪律。在松下公司的晋升，很少看年龄与年资，年轻员工若有良好表现，公司并不会牺牲他们而提升年长中资深的同事。只有在公司服务15年之后（这段时间，已长得足以确定每个人都能与公司的每个部门密切配合），才在晋升的时候，同量考虑这名员工的表现与资历。除此之外，松下公司会毫不犹豫把年轻人提升起来，担任重要职务，而不会考虑那些资格较老，但表现不佳的员工。松下电子公司的社长松本，拥有丰富的银行背景资历，曾在20世纪50年代，协助公司处理过很多头痛的财务问题。但他缺乏市场概念，因此无法鼓舞他的部属面对60年代的挑战。结果，他被换了下来，由一个比较年轻、更有活力的主管接任他的职位。同样的，在1977年，松下会长提升了一位相当年轻的57岁主管人员，超越了另外二十多名比他资深及年长的同事，进入执行委员会担任一项重要职位。松下说：“让一个错误的人选，留在一项错误职位上，是任何企业成功之路上的一个障碍。”在1979年，一位极为杰出的49岁的部长，被安插进入董事会任职。松下发展员工潜力的信念，并不止限于高级人员，也适用于一般员工。他很喜欢带着访客到工厂参观，随手指着一名员工说道：“他是我最好的一名部长。”他深信这种哲学：在正确推动公司业务上，很多“小”头脑，往往比少数“大头脑”，更为优秀。因此，松下公司有很积极的办法，征求员工们提供建议。松下把员工看做是改善工厂生产与促进市场销售的最佳利器。他相信，很多小人物每天注意如何改善他们的工作，他们所汇集而成的成就，可能超过全体生产工程师与策划人员的努力。
对于员工积极性的鼓励，是松下哲学极为重要的一部分。在1979年，松下平均从每位员工身上，收到了25项以上的建议（在某些部门，平均每位员工提出60多项的建议）；每一项建议分别评定等级，从第一级（最佳）到第九级不等。公司并根据这些建议，发给奖金及团体奖励。这些建议中，将近90%得到奖励；大多数平均每个人只能领到几元钱的奖金，但是，其所代表的意义却很明确：“想想你的工作，发展你的潜能，协助我们改善公司情况。”最好的建议，会受到全公司的瞩目，并为公司赚进大笔金钱利润。每一年，公司都颁发很多特别奖，包括会长奖与各种部门奖。许多日本公司，皆设有收集建议的计划，并且将这些建议，看做是公司的成功之钥。松下不仅奖励员工提供建议，甚至还对每一部门提供建议的数目及品质，保持精确的统计数字。这被认为是维持员工高昂士气的极佳方法。
员工并不被认为是“参与”管理，而是征求他们的意见。公司的账目向工会公开，而每一部门在拟订它的“6个月营业计划”时，直接和工会磋商。“这是一家极为杰出的公司，”在波多黎各一家松下电视机装配厂的一名电工技师说，“当他们刚来的时候，我们起初对他们的生产管理制度以及一味追求成就的心理，感到十分震惊，为了协助生产顺利，他们派了100名工人到日本受训，看看那边的工作情形。本来似乎显得很遥远的，但是逐渐地，此地工厂有了各种进步。经由改善产品的设计，简化生产过程，减少了我们的品质问题。他们采取开放的管理，并且真心鼓励我们提出建议。每天早晨开始工作之前，都要举行一次会议，所有的人都背诵松下的七守则。最初大家认为这样做有点蠢，但等到你真的了解公司的哲学之后，就能够明白公司为什么要这样做。在松下接管之前，我们的工厂业务不佳，大为赔钱。他们来了，说要在三年之内，使这家工厂开始赚钱。老天爷！我们真的做到了，这使你很容易就对公司产生很大的信心。”
技巧。
我们在前面已经提到过，在一家日本公司内，很难把个人和公司分开来。然而，在我们研究了松下电器公司如何演进之后，我们已经对这家公司创办人的技巧有了深刻的认识。也许其中最突出的，就是他那惊人的随机应变能力：有时候积极介入处理公司业务，有时候袖手旁观，不太处理公司业务。我们也注意到他具有追求事实的热诚，拥有对数字的杰出能力，以及他乐于把高桥荒太郎，培养成为他的管理人员以及他的代理人。然而，我们也看到，他深深致力于建立松下的精神规范，同时有充分的证据显示，他在从事最重要的多项管理决定时，对自己的本能有很大的信心。松下似乎同时拥有很多人的智慧才能，但我们却似乎很难找出哪一位著名的西方经理，是同时拥有这么多才能的。如果我们说，松下幸之助使得日本人拥有了世界级的管理人才，这绝不是夸大之词。在松下幸之助身上，同时拥有了史龙因的管理才能，以及希尔斯（Sers）百货公司伍德将军的销售本能。
不错，历史学家可能有一天，把松下看做是我们20世纪最伟大的一名经理。
我们所讨论的各种因素，全归功于松下在市场上，独特的经营能力。松下公司那种杰出的管理方式，使得各部门团结在一起，并造就公司的高度经营。它的组织结构因其制度而更加健全，而这一切又皆受到松下风格、精神价值及人事政策的影响。松下将人类价值与严厉的效率交织在一起，已经创造了一个具有惊人弹性与活力的组织。松下就像是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就像DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。
编者。
2010年7月。
