151.知人善任辅大业
李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉为上宾。他曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。”他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策，传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1000万港元以上。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
同样出色的还有一位女将洪小莲。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。要处理日益庞杂的事务，没有旺盛的体力、精力、智力，没有很高的工作效率，是不可想象的。
李嘉诚不拘一格重用年轻人，广采博纳，融合众智。他说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
香港的《壹周刊》在分析李嘉诚用人的策略方面这样说道：“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以致窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”李嘉诚所拥有的集团，是一个股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，他是这一商业帝国的绝对拥有者，但集团内部，却看不到家族式集团的作风，完全按照现代企业的模式管理。
知人善任要注意以下几点：
（1）鼓励人才发展，不要怕下属超过自己。
（2）批评时对事不对人。人非圣贤，孰能无过。下属做错了事，要批评他做错的事情，却不能对他进行人身攻击。批评的目的在于指出错误，以期改进，而不是让下属丧失自信或感到人格不被尊重。
（3）承担职责，扶持正气。下属办事不力，并不一定是下属的过错，作为领导者，应首先检讨自己在领导上是否有错误，该承担哪些职责，绝不能将过错推卸在下属身上；否则将会严重影响下属的士气。
经验锦囊：
一个总经理要打理好公司，就必须有得力的人才辅佐。没有人才辅佐的总经理，是坐不了大事情的。
152.用人先识人
管理者用人必先识人，用才是艺术，识才也是艺术。如何识别人才？要有一颗热心，还要有一双慧眼。因为有时泥沙俱下，鱼龙混杂，真假难辨。现代社会是个讲效率的时代，“不用多余的人”是管理科学的一条重要原则，哪能养那么多闲人冗员？这就要求用人者必须慧眼识真才，把真正的人才选拔出来，把非人才淘汰下去。
卡耐基认为要善于识别和发现潜在人才，更需要识才的好本领。有的人才是含而不露，等待知遇之人；有的人才没有机会施展自己的才能，只好暂时埋没着；有的人才连他自己也不知道自己有多大的能力。这就靠用人者有爱才、求才的迫切心情，有细微的观察能力和分析能力，有不拘一格使用人才、在实践中考验人才的魄力，有长时间观察、考验人才的耐心，有不怕纠正在识别和使用人才上失误的胆量。
还要在实践中，通过业绩来识别人才，而不能凭一些空言大话的表象，或是只凭文凭、评语、档案这些死的东西，或是凭一些只能说明过去的东西及主观随意性较强的东西去识才和选才。识别人才是用人的基础，切不可掉以轻心。
识别人才的方法的方法有以下几点：
1.他有没有雄心壮志
明星人物必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
2.有无需要求助于他的人
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
3.他能否带动别人完成任务
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可能显示出他具有管理的能力。
4.他是如何作出决定的
注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理者，往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。
5.他能解决问题吗
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
6.他比别人进步更快吗
一个明星人物通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
7.他是否勇于负责
除上面提到的以外，勇于负责是一个管理者的关键性素质。
企业家欲想较多较好较快地识别和发现潜人才，还必须注意以下几点：
1.听其言识其心志
潜在人才都是一些尚未发现或者找不到展现其才华的舞台的人。他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.观其行辨其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当，伺候领导却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利，等等。
任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，其准确率就比较大。
3.析其作辨其才华
潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期。但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有“初生牛犊不怕虎”的胆略，或有“出污泥而不染”的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
4.闻其誉察其品行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来；大家说不好，说不好的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。
再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的，周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。
当然，有以上这些考察人、识人的要点和注意的方面还是不够的，我们还必须在实践中通过各种方法去有意识地考察他们的能力和水平。
为此，你必须做以下几方面的工作。
远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。
近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬业。
烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。
急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。
委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。
告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。
醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。
杂之以处而观其色——在与众人杂处中，观察其为人处事的态度。
经验锦囊：
好的管理者能正确识别人才，首先表现在正确掌握用人的标准上。认识和选拔人才，要注意细微之处，用心观察，见微而知著。
153.要区别对待不同的下属
对待不同的下属，要区别对待，充分发挥他们的优势。
表现比较好的人。一是用他的长处，使他用自己的实绩展示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
有能力、有经验、有头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；可用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验、提高能力。
有能力的年轻人。可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
个性突出，缺点、弱点明显的能人。一是用长。长处显示出来了，弱点便容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，被束缚住了手脚就很难有所作为。
有特殊才能的人。一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
有很强能力的人。可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
被压住了的能人。一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可了，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
跟自己亲近的能人。一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；如果真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
尚未被认可的能人。一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
道德上有缺陷的能人。可采取这样几种办法：一、任命其为副职，以正职制约他；二、派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；三、派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；四、满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
经验锦囊：
聪明的管理者要学会分门别类用人才，这样才能人尽其才，为我所用。
154.不可重用的8种下属
有时总经理求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。
1.投机者不可重用
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的管理者给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种手段，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
2.谄媚者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合总经理，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
3.自命不凡者不可重用
