新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。
军事训练其主要目的是改变新员工的精神面貌，让员工学习不仅达到了强身健体的作用。而且大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性、纪律性和集体主义意识明显增强；第二，增强了工作责任心，公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上养成严谨的工作作风；第三，不怕吃苦迎难而上的精神。
企业文化培训主要让员工了解华为，接受并融入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起，这个理念已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”
车间实习和技术培训对于营销人员来说这个阶段可以帮助他们了解华为产品与开发技术，包括产品的种类、性能、开发技术的特点等，让销售人员对未来要销售的产品有了深入的了解。
营销理论和市场演习，是由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解。营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合，在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
三、全员导师制
在新员工正式上岗后，为了帮助新员工迅速的适应工作岗位，减轻员工对新岗位的恐慌感。华为推行全员导师制，别小看了这个“导师”的作用，由于华为公司内部岗位变动很频繁，即使是公司的老员工，不知道哪一天就把你调到别的岗位上去。有个“导师”在身边指导，凡事就容易得多，比如到市场部的新员工，连发票报销的标准以及报销的方式都不知道，更别说拜访客户，制作配置、报价之类，这时候华为的“导师”就显得很重要了。华为的导师制包括了很多的内容，从思想、技术到业务能力等各个方面。
在华为大部分员工都是年轻人，所以新老员工的年龄差距并不大，也就很容易融合在一起。新员工能迅速进入岗位角色，融入华为这个大家庭里。
在技术上，华为的导师不会对学生有所保留，以防学生以后超越自己，阻碍自己的发展。华为内部的员工流动很大，所以导师基本上不用担心学生取代了自己。
在华为导师不是无偿的，如果做的好可以得到“优秀导师”的称号。对导师，华为都会给予一定的物质奖励，每月给导师300元的补助，如果获得“优秀导师奖”，还可以另外得到500元。
四、非核心培训外包
对非核心培训业务外包，首先有利于降低成本，对企业来说，从供应商那里获得人力资源方面的高质量的服务，比企业自身拥有庞大繁杂的培训队伍更能节省成本。对非核心培训业务外包，还可以提高人事管理的层次，提升人力资源管理的核心竞争力。
华为要保持在技术研发方面的优势，需要将非核心环节外包给合作伙伴，才能实现利益的最大化，才能保证在技术领域的持续投入。华为所服务的领域的特性是专业性与高技术性，这些特性决定了它的服务成本居高不下，在前几年通信产品利润率高达1000%甚至还要高的市场环境下，这方面的成本无需考虑，但是现在市场发生了变化，通信产品的利润率平均下降到了70%—80%左右，研发成本和市场的开拓成本难以在短时间降低，如何削减其他方面的运营成本，当然成为华为所面临的首要问题。
在1998年，任正非就提出：“后勤工作将逐步走向社会化，减少公司管理的压力。”后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。
1999年底，华为公司就开始与其他单位进行合作，实行人力资源外包战略。华为把自己的产品的安装、调试、维护、检修等工作都外包给其他的公司。到2003年底，与华为有外包业务往来的公司约有200多家，这些合作单位大多是通信工程公司，它们是唇齿相依的华为价值链上重要的一环，大多时候是以华为的紧密合作单位面目出现，一部分是与华为关系比较好的当地电信部门的三产，另一些是华为员工内部创业的公司，他们熟悉华为的产品特性，也经历过华为的企业文化熏陶，深得总部的信任。
一位华为的中层曾说：“这些合作公司发展很快，数量特别多。1999年底才出现第一家合作单位，可是到了2001年底就已发展到了150多家。从几十人到400来人不等，由于专业性要求相当高，以前，他们的新员工培训，一般都是由华为来负责。如果一家合资单位每年新进20人，就应该是4000人左右的培训规模。事实上，加上用户培训，这个数目肯定只小不大，培训费用，加上交通费、住宿费，每人平均要1万元左右，这是一不小的费用。”
2003年春节前，华为启动了最为核心的培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。华为的培训部门将旗下合作单位的人员培训和用户培训分包出去主要基于两点考虑：一方面，合作单位每年都有几千人的培训量，而且这个量还会不断增长；另一方面，由专门的公司来做华为产品培训，对华为产品的推广，社会的认知，包括人员招聘，都会很有好处。
和君创业高级副总裁，中国人民大学劳动人事学院的文跃然教授说：“只做设备供应商，永远不进入服务业，并不意味着华为不重视服务业，更不意味对客户利益的忽视，它是我所见过的最重视战略合作伙伴的公司，通过技术支持，提高其服务能力，把合资伙伴紧紧团结在周围，不断分包它的核心业务，这也是增强它本身核心竞争力一条有效途径。”
§§§第三节 华为的员工管理
一、注重实干，鼓励荐才
在华为80%员工具有本科以上的学历，华为喜欢提拔高学历的人才，但更重视有实际才干的人才。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么，因此有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。在不惟学历，注重实际才干的思想下，华为很多的人才都是破格提拔起来的，华为历史上的传奇人物李一男，19岁进入华为，只工作了七天，就被任命为高级工程师。1996年，年仅26岁的他就被任命为华为的常务副总裁兼中央研究部的总裁。领导500多人的中央研究部主任，以前就是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生，“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了”任正非这样评价他。
为了获得更多的优秀人才，在华为每位员工都有向公司推荐优秀人才的责任，但是华为不提倡中层以上的干部向公司推荐大学本科以下学历的人才。中层以上干部如果坚持推荐低学历人才，必须承担连带责任。凡被推荐来的低学历人员，报酬给予最低标准，试用期三个月后，经过经营团队讨论通过才可留用，以后每年至少考核一次，如果其成长性跟不上公司的发展即可辞退。
二、干部的六条标准
华为的一大批优秀的认同企业价值观和企业文化的干部是实现华为平稳快速发展的重要保障。为了确保提拔的干部能够成为一名合格干部，对于干部的选拔和任用华为形成了自己的一套标准，其中任正非在《干部的个人品德、素质是企业进步的最重要的要素》一文中重点论述了华为干部的六条任用和评定标准。
（1）各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。
（2）要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，而是使所领导的这个群体的进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司游荡。
（3）各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。各级干部都要亲自动手做具体事。
（4）高中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要把批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层去。我们要在公司内部允许对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒主题。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。
（5）任何一个干部都要清清白白做人，认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明你这个干部的高水平。我们要持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。
（6）在华为当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。每一个干部都要有远大的目光，开阔的胸怀，要在思想上艰苦奋斗，永不享受特权，与全体员工同甘共苦。我们考核干部要看他担当的社会责任（狭义），是否有利于公司的整体利益，是否促进部门的管理进步。做华为的干部就不能满足于个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高中级干部。
除去上面的六条标准，在华为还有一个选拔干部的原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
三、三优先、三鼓励
华为把引进外国先进的人力资源体系于中国实际相结合，在对干部的使用和管理方面形成了一套自己特色的办法
在干部政策导向方面，华为提出“三优先、三鼓励”的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一是努力奋斗，二是做出优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
四、三权分立的干部选拔机制
在对干部的选拔方面，华为坚持干部末位淘汰制度。建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
