——华为的人才策略
人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。
——任正非
§§§第一节 华为的人才招聘
人才直接关系到企业是否获得竞争优势。在所有构成企业竞争优势的要素中，人的因素是最重要的，是企业发展壮大的“第一要素”。企业的人才招聘和选拔工作是人力资源管理的重中之重，直接决定企业的人力资源的质和量。人才招聘工作关系到企业在公众心目中的形象，因此，做好人员的招聘工作，是企业获得足够的合格优秀人才，争取竞争优势的根本途径和必由之路。华为依靠着自己的宗旨和文化，成就与机会以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才，为公司的持续发展积累了足够的人力资本。
一、校园揽才
1992—1996年，华为的C＆C08万门交换机研制成功，在中国的农村市场上一举打开销路，华为也取得了历史性的成功，企业的规模也逐渐扩大，华为进入快速扩张期，华为对员工的需求开始剧烈增加。在人才市场的招聘无法满足华为对人才的巨大需求，经过研究华为认为大学生是最具有发展潜力的人才，于是华为开始走进校园，从校园招聘企业所急需的技术人才，华为很多的员工是从大学一毕业就进入了华为。
开始，华为在高校人才招聘上采取“包揽”战术。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。传言华为曾经对重庆邮电学院的毕业生全部一起招聘，1998年，华为与中兴通讯在清华大学展开了一场惊心动魄的人才争夺战，华为最终胜出。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为逐个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。
华为的校园招聘分为下面四个步骤①
校园招聘第一步：校园推介会
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品、公司现状、企业文化等。
然后是安排一两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会上，细心的华为人会给参加推介会的毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人员设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。
作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。
面试会有好多次，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入地了解华为，而华为也希望自己得到优秀毕业生们的认可。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
二、华为的选人原则
华为选人，主要有四个方面：一、能否及时找到所需人员满足企业需要。二、是否能以最少的投入招到合适的人才。三、是否能适合公司和岗位的要求。四、试用期的离职性的大小。
根据这四个方面，华为形成了一套自己的选择人才的原则。
一、合适的才是最好的。在华为看来最优秀的人才，不一定是最好的员工。而合适的人才，才能成为最好的。所谓“合适”主要是从“软”和“硬”两个角度来衡量，“软”是指要认同华为的企业文化，主要从应聘者的个人态度、个性、喜好、兴趣等方面来考查。“硬”是指要满足岗位的要求，主要从应聘者学历、年龄，技能等来考查。经过这样挑选出来的员工，他对企业价值认同会更强烈，忠诚度也就更高，才能更好地在岗位上工作，也避免了单方面注重员工的学历和能力，造成人力资源浪费和流动性过大等问题。
二、潜力重于经验。绝大多数的企业在招聘员工的时候都特别的注重应聘者的工作经验，在招聘简章中都有明确的要求，底层岗位一般要求1-2年经验，中层岗位要求3-5年经验，高层10年以上。但是华为在招聘和录用员工时最注重员工的素质、潜能、品格、学历，最后才是经验。华为认为：人才的发展潜力是最重要的，要求一名员工加盟我们的团队首先要看他的成长潜力。不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。我们认为一个可发展的人才更重于一个客户或一项技术，宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。因为，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。华为副总裁胡红卫就是一个华为在用人上不唯经验、注重潜力的经典诠释。胡红卫1991年从中国科技大学毕业进入华为，虽然专业不对口，但并没有阻碍胡红卫的发展，他从基层干起，参与了C＆C08的研发，在四年内一路从产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理提拔到副总裁。
三、坚持严格程序。华为的招聘工作从制订人员招聘计划到员工被录用正式上岗，分为准备、实施、试用三个阶段，每个阶段都规定详细的内容；公司要求人力资源开发与管理部门按程序步骤进行招聘工作，在招聘过程中，如果缺少其中任何一个环节，都将终止对应聘人员的招聘工作，杜绝了营私舞弊行为。在招聘过程中重点放在公司人力资源预测上，它是根据公司预定的企业发展目标、规模和环境对公司的要求，来预测企业在一定时期内所需人力资源情况。再根据预测及公司内部人员流动情况，对需要补充人员在思想、文化、体质、技能等方面的要求制订出具体的计划，这样就能使招聘工作有据可依，有据可查，使招聘工作开展得有条不紊、井然有序。德才并举，是公司招聘人员的基本要求。
在面试过程中，公司特别强调政审工作。对应聘人员的档案仔细阅读，认真审核。招聘人员要写出应聘人员的政治审查报告，只要应聘人员给招聘人员留有不可靠的印象或感觉，都将失去到该公司就业的机会。
四、招聘员工以创新人才为主。华为注重选拢、招聘创新型人才，以优厚待遇吸引优秀科技人员加益。获取对技术创新极为重要的人才资源。
三、国际化人才储备
经历国内市场的多年练兵后，华为已开始全面涉足国际市场，在“技术为王”的通信领域与有着近百年历史和丰厚积累的国际巨头展开了激烈的竞争，并且取得了不俗的战绩。
2005年，华为无线终端产品销售逆市而上，先后突破亚太、西欧、中东市场，其中UMTS/HSDPA终端已突破Vodafone等全球一流运营商，呈现快速增长的良好势头。在西欧这个全球经济最发达的顶级市场中，华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。
华为在国际市场上要取得更大的成就，就需要大批国际水平的高级人才。从2005年底开始华为的招聘模式开始和以前的招聘模式有了较大的改变，主要是为其全球化的业务发展来招聘人才。
2005年9月，华为在成都举行“华为技术有限公司裁决类专场招聘会”，招聘的员工主要集中在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理、海外会计、高级融资经理、资金计划高级分析师等中高层面的财经人才，工作地点主要是在海外和深圳总部。
此后，华为对财经，管理、外语等文科人才的人才需求也显著增加，其对一些小语种国家的外籍人才也开始进行招收，这些人才在经统一的培训后大部分都将派往华为在世界各地的办事处，这也是华为在实现跨国化、向世界级公司努力过程中的一个显著标志。
2006年10月4日，前英国电信集团技术官MickReeve将加盟华为，担任战略顾问一职。MickReeve自5月于英国电信退休，MickReeve即将代表中国华为参加在巴黎举行的欧洲宽带论坛。
在网络架构以及运营支撑系统领域极具经验，他在ITU及电信管理论坛等组织的标准化工作方面做出过重要贡献。预示华为开始大量吸纳高端国际人才。
§§§第二节 华为的员工培训
为了实现公司和员工共同成长的目标，华为非常注意培养人才，开发员工潜力。华为人才的培养遵循“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，主要采取两种方式：一是公司内部的教育培训。在公司的培训中心进行，从经营能力开发、科技能力开发、通才能力开发等多方面进行。二是产学结合。一方面深圳大学负责公司员工的培训，帮助公司解决实际问题，强调员工潜力的开发；另一方面，每年赞助深圳大学一定数额的经费支持科研课题的研究，公司与深圳大学紧密地联系在一起实现互惠互利。公司接受教育和培训的人员主要来自两方面：一方面是新员工，在进入公司之前参加入职培训。另一方面是公司从整体利益出发，进行必要的集体培训和个体培训。这种强调个体行为开发与群体行为开发并重的做法，是公司人力资源开发的又一大特色。
一、多层次的培训体系
在《1999年华为公司市场部新员工满意状况调查分析报告》中关于员工目前最关心的问题一项调查的结果，排在第一位的是在岗培训的充分度，对收入的关心排在第四位，这充分证明了在华为机制的牵引下，员工更关心的是如何提高自身工作能力，因为在华为公司，一个人工作能力的高低决定了它的收入高低。华为为人才的发展提供了一个广阔的舞台，也提供了很多继续学习和提高的机会。
华为已经形成了自己的培训体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训有一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学培训设备，拥有专业和兼职培训教师1000多名。在深圳，华为有自己的培训学校和培训中心，占地13万平方米，拥有阶梯教教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。
华为员工培训的方式多种多样：课堂教学、案例教学、上级操作、工程维护实习和挽留教学等多种教学形式，使培训更加生动、灵活。此外，华为还有基于互联网和电视网络的远程培训，通过这些形式华为可以为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训成为一种习惯。培训不再是新员工入职或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。而且培训系统化，华为有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排，培训是按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
华为认为培训成为一种投资，大多企业把培训当成本费用。而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资，每一年的培训投资高达数亿元。
为了保证培训的效果，华为有严格考核评估制度。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进人华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳人组织考评体系。
二、新员工入职培训
新员工入职后，首先要在华为大学进行入职培训。培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括军事训练、企业文化，车间实习、技术培训和营销理论、市场演习等三个部分。
