——联想的文化缔造
“什么是保持公司生存和发展最基本的要素？战略、组织、领导人、制度和流程都非常重要，但与文化相比。他们都是在短时期内可以调整的。真正不会轻易改变的，并且能深刻影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化，只有文化才是一个企业赖以基业长青最基础的东西。”
——杨元庆
百年基业，文化是根。
企业文化是一个企业精神的载体，是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。这种统一的价值观念和行为准则根植于每个员工的DNA中，流在员工的血液里，表现在每个员工日常的行为上。企业文化融于企业的经营理念、管理方式和道德规范等许多方面，通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的追求融于企业长远发展之中，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能获得生存、发展和壮大。
联想文化是联想在20多年的成长历程中帮助联想成功的一个极其重要的因素，联想的目标是做“百年老店”，并步入世界500强，依靠的还是使联想迅速崛起的联想文化。联想的领导者们一直都非常重视联想企业文化的建设，把它作为企业管理的基础层面来抓。柳传志在哈佛商学院介绍联想在中国连续高速增长始终没有失败的根本原因时，提到了联想管理的“房顶图”，管理就像一个房屋的结构，屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等等，第二部分是围墙，主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等。第三部分是地基部分，也就是机制文化。联想20多年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润外，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使联想能够长期发展。而联想之所以能从同行中脱颖而出，与其“地基”层面的成功构建是密不可分的。
越是成功的企业，越是重视企业文化的建设，联想将文化比作可持续发展的动力引擎，对企业文化的建设十分重视。综观联想的发展，可以说，联想的发展史同时是一部企业文化建设、创新的历史。联想的氛围、观念、意识、价值追求以及在经营实践中的贯彻，无不让人们感受到联想集团充满理性和激情。深厚的文化底蕴，这也成为了联想集团的核心竞争力。
§§§第一节 百年老店以人为本
企业的核心是人。联想作为一个IT行业的高科技企业，始终坚持“以人为本”的基本理念，把为员工“创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也把个人追求融入到企业的长远发展之中。
把个人追求融入到企业的长远发展之中包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
实现把个人追求融入到企业的长远发展之中，要求作为联想的管理者，在设计企业发展的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报；作为联想的员工，要具备“三心”即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。联想本着对员工负责的理念，把以“人为本”的理念贯彻到整个“选人、用人、留人、育人”的体系当中。
联想首先在选人上非常慎重，同时对每个“新人”都精雕细琢，希望他不仅适应岗位的要求，而且能够认同联想的企业文化。“人模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后三个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正。“入模子”的成绩记入新员工档案成为日后评审的重要依据。培训每天的日程都安排得满满的，甚至超过平时的工作。清晨天不亮就要起来跑操，像军训一样，然后高唱联想之歇，开始一天的课程。课程从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神，然后是重头戏，进入联想的部分，包括联想的历史、发展道路、使命和远景，以及联想成功的基本经验。培训的过程中会组织参观联想的工厂、卖场，介绍公司的主要业务、联想的管理模式，组织结构和薪酬体系。联想从1991年开始坚持不懈地开展“入模子”培训，进入联想的员工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事。
联想在用人方面强调给员工提供没有天花板的舞台。联想不仅广纳贤才，还对人才的使用倾注了大量的心血，不惜代价给员工创造机会，提供巨大的发展空间和自由施展的舞台，在联想工作，对每一个人而言，也许不是所有的舞台都能适合，但联想总能为他找到一个适合其发展的舞台，而且是“没有天花板的舞台”，在这个舞台上，不断把年轻人推到前面，通过“赛马不相马”的机制来磨练年轻人，培养领军人物，实现联想的新老交替的工程，保证联想后继有人、持续发展。
联想为员工提供的舞台上，要求每一名员工都做推动联想发展的发动机，而不是小齿轮。如果员工把自己看作“齿轮”，就必须跟着发动机转，这样从组织系统最上层开始，就把每一名员工要做的事情都定死了。联想倡导不仅仅将老总看作是一个大发动机，下面各个部门的负责人也是发动机，而且是同步发动机，不管是大发动机还是小发动机都要围绕着企业的发展、战略同步运转，是由企业上层“把责任给清楚，把权力给清楚，把利益给清楚”，明确所有规则以后，由各个部门自己具体运作。这样大发动机带动同步发动机，通过有职有权的“发动机”理念激励员工为联想战车提供了更足的马力。
联想的事业是国家的事业，也是每个联想人的事业，所以有了成果，联想也会拿出来和大家一起分享，在联想奉行“谁栽树，谁乘凉”的理念，通过各种方式实现对员工的激励，让员工确切感受到“个人的追求已经融入到企业的长远发展中”了。联想还重视对员工得培训，把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升，在联想不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。
作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成。
§§§第二节 螺旋式发展的文化历程
随着联想的快速发展，联想的企业文化也是不断深化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力，追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地向更高层次发展。联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法——企业文化螺旋式发展。联想在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。
企业文化螺旋式发展模型是国际上最先进企业文化理论，模型将“对内—对外”、“控制—灵活”组成两个维度，其中“控制、灵活”是有效推动企业运转的手段，“控制”是指企业的运转依靠严密的规范和流程；“灵活”是指企业的运转依靠人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并充分发挥的人的能动性。企业文化会依据企业所强调的“控制和灵活”的程度不同，内外发展的重心不同分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化上都存在四个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同，并且四个导向都具有自己相对的关联特征。
四种文化导向的关联特征
纵观联想的发展历史，从求生存到求发展到企业转型，企业文化在联想的不同发展阶段，呈现出不同的导向，遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，形成螺旋式上升态势。①
一、创业文化：诚信、开拓、拼搏、奉献
联想刚创立的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。创业初期联想人就把诚信看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”；联想人深刻分析自身的差距，从在后面“吃土”开始到在前面“领跑”，在跟踪中超越；联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的创业进取精神。
联想把信誉看作是一种金不换的资本，有了这种资本才能聚合队伍，取信于人。l988年、1989年的时候，人民币和美元的汇率一下子从1：6升到了l：9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元，在人民币对美元涨到1：9的时候，进出口公司不愿意再履行原来合同。为了能把人民币及时兑换成美元，归还香港银行的美元贷款，联想决定允许进出口公司违约，按1：9而不是原来定好的1：6价格兑换美元，赶快把银行的美元贷款还上。联想集团尽管赔了100多万元，但在银行、进口商那里却牢牢地建立起了信誉。柳传志很看重这样的信誉，认为人每做一件事，都是一次信誉积累的机会。所以他要求自己的部下也必须这样做，说出去的事情就必须做到。不能够开始喊出一个高分，最后真打牌却打出低分，柳传志非常厌恶这种人。他鼓励自己的部下用行动为公司挣信誉，信誉是品德与才能的体现。
创业初期的联想虽然规模比较小，人数比较少，但从开始就注意培养企业规范化的文化。联想为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。被罚站的第一个人是吴文洋，被罚的员工一身汗，柳传志也一身汗。因为吴文洋是计算所老科技处长，是柳传志的老领导。柳传志对吴文洋说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”吴文洋的脸立即变得通红，但他真站了一分钟。但那一分钟柳传志的背上也冒满了汗。柳传志承认自己被罚站过三次，“其实不算多，我开会最多，迟到机会最多。有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人。”除了会议罚站制度外，联想内部还有一个著名的“联想天条”：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。任何人违背联想天条都是要被开除的。
联想客观分析了自身与世界先进IT企业的差距，认识到自己发展的短板，在跟踪中超越。“要狠下心来，踏踏实实地在后面‘吃土’，吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错。我们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道，但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”跟踪是为了学习，吃土是为了掌握，掌握了才能进一步超越，但跟踪模仿只是权宜之计，没有自己的“绝活”，终究会受制于人。联想的策略是这样的，第一步，通过代理合作，将世界上真正优秀的产品引进来，第二步，在适当的时候把生产引进来，实现生产环节本地化、相关技术本地化。第三步，进行技术转移，形成自己的东西。
联想创业时期也充分的体现了联想创业人员的拼搏和奉献精神。1988年，国家举办一年一度的全国科技进步奖评选，联想汉卡只得了二等奖。联想汉卡本该拿到一等奖的，但由于专家们把联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，对于汉卡的巨大贡献没有充分的重视。联想人不服气，决定要通过复议将二等奖改为一等奖。但评选结果已经在《人民日报》上公布了，变更谈何容易。郭为率领攻关组，从成果办了解到复议程序：首先，专家组50名专家中要有10名专家联名要求复议，然后再开大会，三分之二的专家同意这个复议，才能变更为一等奖。
首先要找够10名专家联名要求复议，郭为直接去影响专家，并不一定起作用，专家们会觉得郭为是在走后门。于是想到了借助媒体，联想在《光明日报》、《经济日报》、中央电视台等影响广泛媒体上，连篇累牍地宣传联想汉卡，做到在郭为去找专家之前，这些专家就已经在广播里、电视中、报纸上听到、看到了对联想汉卡的美誉，然后攻关组就一家一家地登门拜访，要求再展示一次联想汉卡。就这样联想一个人一个人地做工作，终于攻下了十个人。10名专家联名50个专家开会，联想汉卡终于拿下了国家科技进步一等奖。这对当时的联想具有非常重要的经济意义。
这件事极大地振奋和引导了联想人。当时柳传志并没有坚持要求他们这样做，主要是公关部的几位同仁主动请战，凭着“不达目标誓不罢休”的精神，把这个本没有什么希望的事变成现实。公司以此事为背景提出了“把5%的希望变成100%的现实”的创业拼搏精神。从开始做苦力获得的第一桶金到“研究员站柜台”，在80年代，这批从中科院走出来的创业人员在打下联想基业的同时，也为联想培育了一种创业拼搏的文化。
二、大船文化：求实、进取、和谐、统一
