“入模子”培训最早是由联想的创始人柳传志提出来的，每一个初到联想的员工都必须参加“入模子”培训以及相应考核。根据新员工的需求和公司要求，联想公司将“入模子”培训内容设计为三个部分：认识篇、感知篇和成长篇。认识篇主要介绍公司简介、产品和业务等，是解决“联想是什么”的问题；感知篇告诉新员工联想倡导的文化和行为模式，树立团队意识，是解决“联想要什么”的问题；成长篇介绍公司人力资源政策、员工的职业生涯规划等，以及员工基本的技能，如沟通、演讲等，是解决“联想给什么”的问题。通过以上内容，让员工了解公司的各项业务及其关系，熟悉公司的产品和性能，员工掌握工作必备的知识。
联想的“入模子”培训不仅是进入联想的第一关，也是联想考察人才，发现人才的重要手段，保证员工能够适才适岗。联想在“入模子”培训中通过各种方式考察新进员工的表现，同时将员工的表现反馈给其所在部门的指导人，帮助部门最后确定新员工是否适合岗位。在培训中，通过学员的日常表现，每天要求员工进行日志总结，总结当天所学内容，重点谈学习感受。培训结束后，学员所在小组的组长要对学员在培训期间的表现进行评价。“入模子”培训在新员工筛选中起到了很大作用，为部门提供了很多宝贵信息和建议，保证能够帮助学员走上工作岗位以后能够适才适岗，发挥最大能力。
在培训中，还安排了系列团队活动，让新员工体会沟通协作的必要性。其中有一个“坠蛋”团队活动要求小组成员为一个生鸡蛋做保护层，然后从2.5米高空自由落体坠下，保持不碎。这是一个很有挑战性的活动，小组成员经过讨论方法、任务分工、实际操作等步骤，了解执行任务时如何准确理解工作目标，并根据目标制定详细计划，在实施过程中只有团队成员集思广益，分工协作，主动补位才能完成既定计划。这些寓教于乐的团队活动对学员理解企业的工作模式非常有帮助，特别是对项目管理人员启发很大，在学习中领悟到工作的方法
联想的“入模子”培训得到学员的广泛认可。“入模子”培训不仅仅有助于员工尽快了解公司情况，认识公司的竞争优势，看到公司发展的未来，从而使员工对公司充满信心。特别是通过一周的封闭式培训，为学员创造了相互了解彼此业务的机会，对工作的开展非常有帮助，加快了新员工适应公司的速度。另外通过“入模子”培训，新员工真正了解什么是联想的文化，许多新员工在参加团队活动的过程中被寓于其中的内涵所感染和震撼。例如，联想强调的“迟到罚站一分钟”看起来很苛刻，但反映出公司的纪律性和正规性。很多新进员工曾经在小公司工作多年，很少感受到企业的文化渗透，但联想让他们认识到什么是在大公司做事和做人的风范。
三、从“缝鞋垫”到“做西服”
联想曾把人才分为能独立做好一件事情的战术型人才和能带领一群人做事的战略型人才，联想现在缺少的就是能够把企业一次次推上更高台阶的战略性人才，保证战略型人才的不断涌现是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题任何企业都只能是昙花一现。
战略型人才从主体上说不是通过招聘，也就是说不是外来和尚就可以解决的。这需要企业自己培养，因为是自己培养的，在这个过程中，企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。
联想对年轻人的任用并非“火箭式”的突击提拔直线上升，而是注重对他们的培养锻炼，让他们一个台阶一个台阶地爬上去。联想比喻这种方法为从“缝鞋垫”到“做西服”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。这样使人才得到充分历练，真正能堪当重任。
在联想，有许多从“缝鞋垫”，一步一步直至“做西服”的高级管理人员。副总裁郭为1988年成为联想集团第一位有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，从给老板开车门，拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公共部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的5年里，他做过业务部门的总经理，企划部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房，然后又让他负责香港联想投资事务。郭为在联想集团工作了8年，经历的岗位变动近10次，每一次都是不同类型的业务内容。在这期间他也有过失误，柳传志曾经让他在全体员工大会上做检查。但是到今天，他确实已经成长为联想年轻一代员工中的佼佼者，作为联想控股公司的子公司神州数码的总裁兼CEO，在全球经济持续低迷、IT市场增长速度明显放缓的情况下，带领着他的团队开始二次创业，努力打造中国IT服务的第一品牌。
联想现任总裁杨元庆也是这样一步步做上去的。1988年中国科技大学硕士毕业之后，杨元庆从推销员做起，两年后做当时还不很重要的业务部经理。杨元庆利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的员工队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额两年间获得很大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先脱颖而出，令许多同行刮目相看。
联想的这种稳扎稳打步步为营的人才培养模式有点像中国古代师傅带徒弟学手艺的情景。柳传志像一个言传身教的师傅，他会把自己亲身经历的体会告诉他的员工，也会举出一些常见的例子让大家讨论。稳扎稳打步步为营的原则贯彻在联想选拔、培养、任用人才的每个阶段，通过这样一种“缝鞋垫式”的磨练，联想积聚了一大批谨慎努力、奋发有为的员工。今天联想能够有这么一大批奋发有为的年轻骨干领军作战，从根本上说还是得益于80年代末就开始的人才锤炼，这为联想实现其做“百年老店”的宏伟目标提供了可靠的人才保证。
四、培养领军人物
一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。“火车跑得快，全靠车头带”，一个企业或企业的部门不能没有领军人物，没有领军人物的企业或部门就像一列火车没有车头。
什么是领军人物？企业组织架构图中最上面的群体就应该是领军人物。因为它的确在领着这支队伍完成目标和为完成目标制定战略、运作措施。从组织架构图中可以看出其概念：第一，领军人物不是一个个人，是一个管理团队；第二，是企业中具有较高权力的人；第三，是对下属所做工作负责任的人，是把企业的事当作他们自己的事来做的人，是把知识转化成有效行动的人。总结成一句话就是：有责任心、上进心、事业心；能运筹帷幄；能带领一个团队制定战略，进而把这个指令推向成功，并能为公司的所有者创造满意回报的人。柳传志曾说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。联想的经理们想想，你后面能带几个零，你能做多大的事情。柳传志在这里强调是领军人物的关键作用。
在80年代末，联想对领军人物的定义是：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略、并将战略推向成功的人。经过多年的运作，现在联想对领军人物的素质和能力有了更明确的认识，那就是责任、能力和素质。
责任：对于领军人物的责任，第一是要对公司所有者负责。第二就是公司的员工，因为当公司破产，受到最大损害的人是员工。第三就是客户。第四就是政府部门。对于投资者来说，他们要的是投资回报率，要给投资者创造一个满意的投资回报率；对于员工来说，要给员工创造一个人均收入水平不断提高、发展空间不断扩大的环境；对客户来说，给客户创造的价值，比他对你的付出大，即给客户创造出剩余价值；对于政府来说，按政府的规定一定要依法纳税。
能力：要完成上述的责任，就必须通过工作来体现。围绕这些重点工作，需要什么样的能力呢？联想控股公司常务副总裁李勤列出12种能力，这是神州数码考核CEO时所用的考核标准：建班子、调整班子的能力；组织架构和设计能力；把握行业发展趋势，特别是主流行业发展趋势；把握公司发展方向和目标；正确选择和把握经营模式的问题；整合公司内外部资源的能力；推进公司及重点工作的能力；跟踪进度指标的完成能力（这点是很重要的，过去指标都是在年终来考核，实际上到年终，完不成也没有办法。因此现在的指标是每周都要检查。）；建立监督风险的体系；领导公司基础管理，推动公司持续发展，做一个成功的企业；除了完成当年的指标，还要为第二年、第三年的长远发展，做基础的准备工作，比如信息化建设，人才培养等等，这就是能力。
素质：没有这样的素质，即使有能力也会受到限制。第一是诚信，作为一个企业最重要的品质也是诚信；第二是必须有事业心；第三是正确认识自己；第四是正确认识别人；第五能够正确考核、评价别人；第六沟通能力，能够倾听别人的意见，达到共识；第七科学决策，要有科学决策的体系、科学决策的部门、科学决策人物；第八善于把握一个度，包括协调近期和远期利益；第九是善于学习；第十是执着，在联想干一件事，都要把它干到底，这样才能知道这件事是对还是不对；第十一是创新精神；第十二是善于进行时间管理。
联想现在需要的就是这种能够领军作战，能够制定战略的领军人物，企业的发展就像滚雪球一样，队伍也是雪球，而领军人物就是这个雪球的核心，核心越大雪球便滚得越大。联想现在的领军人物还远远不够，还要培养出更多的领军人物，才能实现联想长远的目标。联想在他的成长过程中产生和培养自己的领军人物的方法有三种：
1.“时势造英雄”。改革开放、计划经济向市场经济转型的过程中，我国产生了市场经济下的企业，这才催生了中国当代的企业家和领军人物，所以是“时势造英雄”。从领导来讲，是领导团队，另外还有一群部队，所以成功应该是公司全体利用整个资源综合能量的结果，绝非一个人可以创造的。
2.赛马中识别好马。在任何一个企业中，一个人绝对不会初生之始就是领军人物，这是根本不可能的。比如神州数码的CEO郭为，郭为1988年作为联想的第一个MBA加入，但他在1988年到2000年的12年间，做了12项不同的工作（岗位）。是否联想故意折腾他？不是，而是因为联想不断发展，不断出现新岗位，让年轻人去做这样的岗位，从赛马中识别好马。郭为在成长的过程中，逐步增加各方面的能力，经过多年的锻炼，联想认为他是一匹好马，所以在2000年拆分时被任命为神州数码的总裁。
3.培训。随着公司的发展，需要有意识地对高级管理人员进行培训。完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法，主要在于个人的努力，但是要想让他快速发展，培训也是非常重要的。联想每年至少都要办两次高级干部的培训班，一般在三五天。这个培训基本是结合了发展过程中暴露出的问题来进行的。
要培养领军人物我们认为最重要的是给他们提供环境、提供舞台、提供沃土，这是非常重要的。如何给年轻人提供更大的空间？实际上就是组织架构的归类。过去联想请咨询公司给联想诊断，诊断的结果两句话，一是有惊人的业绩，二是内部惊人的折腾。实际上联想每年的组织架构都在变。考虑怎样把年轻人提到合适的位置，要靠组织架构保证。1988年到1994年联想是大船结构，1994年就变成事业部了。事业部组织架构就是集权和分权度的把握，把这个度把握好，可以调动下面的积极性，使资源得到充分的利用。所谓放权就是给有能力的年轻人更好的舞台，让他们自己接管这些事。2000年拆分，实际上变成一个真正的控股公司，把权力真正下放。所以组织架构实质上是保证管理的到位。做这件事是不断调整生产关系和生产力的矛盾，最大限度地解放生产力，使人发挥最大的能力。
§§§第三节 协调组织冲突的艺术
一个企业要持续发展就要不断地创新、完善，甚至到了一定阶段还需要比较大的变动和转型。然而伴随着企业内部的变动，组织冲突也不可避免地萦绕在企业转型期周围，渗入到企业组织内部。破坏性冲突对组织是不利的，是导致组织不安全、不和谐乃至分裂、瓦解、缺乏战斗力的主要原因，应当防止和消除，万事“以和为贵”。但经理人员对组织冲突过于放纵，“以和为贵”回避了组织内部的矛盾和不满，问题没有得到真正的解决，错误仍在大行其道。人们的不满被长期压抑，找不到发泄的渠道，会不断的积累和膨胀，这种负面情绪一旦爆发，将给组织带来极大的破坏力。“以和为贵”以牺牲组织效率为代价，虽然换取组织暂时的、表面的“和谐”，却埋下了更大的祸根，使组织成员人心涣散、人人自危，组织最终丧失凝聚力和战斗力，这对企业持续发展是极其不利的。冲突、内耗日益成为中国企业最深层的痛，而共赢、和谐则越来越成为中国企业最难做的梦。
