2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利（在美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工（约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团）。根据并购协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。IBM高级副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德将担任新联想的CEO，而杨元庆将担任收购完成后的新联想董事局主席。
按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段：第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时12～18个月；随后是第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后市场上出现的有可能是IBM联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。
联想收购IBM部分电脑业务，实现了从国内品牌到国际品牌的实质飞跃，2005年联想的动作则更是让人眼花缭乱。当人们对新联想的前途做出种种推测的时候，杨元庆和他的联想战舰却不断演绎着IT界的“神话”。3月31日，联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团（TexasPacificGroup）、GineralAtlantic及美国新桥投资集团（NewbridgeCapitalLLC）达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。5月1日，新联想在美国纽约正式挂牌成立。8月10日，联想集团在香港发布并购后的第一季度财报显示，其综合营业额较去年同期狂增234%，达196亿美元，旧有Lenovo品牌与收购的Think品牌产品双双赢利，而此时距离收购不到半年时间。9月30日，新联想宣布整合提前迈入第二阶段，将联想原有业务与并购获得的IBM个人电脑业务在全球范围内全面整合在一起。2005年新联想走得稳定而踏实，尽管对于新联想的未来，无论是业界还是传媒都抱着质疑的态度。然而，一年下来，我们看到的是一个健康向上的品牌，从产品市场到资本市场联想品牌在逐步实现着自己品牌的构想，联想也因此入选2005年度影响中国最佳媒体形象品牌第一位。经过了组织再造品牌再造的新联想将面对全球化运作与管理的巨大挑战，而这也正是对联想组织管理能力的最大挑战，它要整合各种全球性资源，同化各种国际化差异，这将决定联想到底能不能管理跨国企业能不能成为全球企业。
从联想20年的国际化之路来看，其国际化战略经历了由模糊到清晰再到实现跳跃式发展的曲折历程。直到并购IBM PC业务之前，无论从哪方面看，联想仍然是一家地道的本土企业。并购IBM PC业务使得联想成为了真正意义上的国际化企业，但仅仅通过资本力量而实现的国际化，必然存在其固有的脆弱性和风险性。联想需要不断探索更适合自己的国际化道路。
§§§第五节 产权改革打破体制瓶颈
体制问题是中国企业的软肋，很多大型民营企业在自身发展转型时期因体制结构问题而四分五裂或走向衰落。机制是办好一个企业非常重要的条件，其中企业产权是最重要的问题，关系到企业上下的责、权、利，是国有企业改革的重中之重。联想认为，产权不明晰，有权有责没有利，在这种情况下，再发展下去就有困难了。如果产权问题模糊，可以导致企业的“死亡”。
柳传志总结了国有企业产权机制不解决对企业来讲会出现四种现象：“第一种现象就是褚时健现象。第二种现象比较恶劣，就是关联交易。比如说我办一个联想，要对个人有好处，也不犯法，可以把公司里边几个最得力的年轻人在边上办一个畅想。把好的业务往那儿转，吃亏的事我担着，这个利润你们得。这些经营者，主人不像主人，看不住他的时候，他是会有各种办法跟国家捣鬼的。第三种情况，就是形成宗派。他不做以上两种事情，不跟国家捣鬼，但是到了快退休的时候，他可以安排亲信成为接班人，很显然这是为了保证他以后的生活待遇。这样就会形成宗派，各有各的一套体系，企业将来办起来更困难。第四种情况，这几种都不做，他也不怎么干活，就是混。一些小企业，做的不大，做大了老总肯定就得被换走，家里面一定会派别人来做。当然做得亏损了也很难过，就做得刚够吃就行。”这些情况都是机制上的问题，所以国有企业的产权机制问题一定要正视，而且要努力推进现代企业制度，能够彻底解决这些问题。
联想在机制战略上率先有为，采取了“拐大弯”的方法来解决产权问题，从开始借势国有民营开始创业，到后来进行奖金税和分红权的改革，再到最后改制上市，最终实现“鲤鱼跳龙门”。由创业之初的小公司发展到今天IT行业的巨鳄，联想为自己的不断发展铺平了道路，提供了一种生机勃勃的氛围。
一、一院两制下的国有民营
改革开放后，中国整个转向经济建设的局面下，中科院为了对付各方压力，提出“一院两制”，意思是在中国科学院系统奉行两种管理体制，一种是研究所的管理体制，另一种是完全放开自主经营的企业管理体制。在这种背景下，1984年11月l日，中国科学院计算技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身成立。中科院计算所投资20万元加上一间20平方米的小平房，应该说这是一家地道的国有企业。虽然投资少、规模小，但国有这一点在那个时代却是至关重要的。国有企业在很多方面都具有民营企业不可比拟的优势，联想发挥自己的优势，用活用足了政策，把联想这样一个名不见经传的小企业发展成今天一个举世瞩目的大企业。
联想的缔造者柳传志认识到，计算所只投资是不够的，更主要的是应该放权。于是他向所里提出要三权：第一是人事权，所里不能往公司塞人；第二是财务权，公司把该交国家的、科学院的、计算所的上缴以后，剩下的资金支配，所里不要管；第三就是经营决策权，公司的重大经营决策由自己做主。下放人事、财务和经营自主权，在机制上保证后来柳传志所说的“民营”，同时公司有计算所里上千名科技人员做公司后盾，这些高素质的创业人员是当时计算所新技术发展公司最大的财富。
联想前身公司命名当中还有一块“中科院计算所”的金字招牌。这是计算所新技术发展公司重要的无形资产，有了中科院计算所这块国内计算机界的顶尖招牌，对公司发展业务肯定有很强的支持作用。联想也充分利用了这块“金字招牌”，回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥，在联想发展的关键时刻往往是功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话：‘这是我们的公司’。”香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达1.247亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。
柳传志曾在1997年5月19日联想全体干部大会上讲过：“同志们有没有想过一个问题，如果联想集团不是国有的，而是私营的，赚出的利润是归私人的，大家还会有这么强的凝聚力，还会有这样远大的奋斗目标吗？大家会说国外的企业都是私营的，不是—样有凝聚力吗？可以肯定地说，如果联想是私营的，联想不会得到国家银行如此规模的贷款支持；联想海外发展的策略不可能得到国务院港澳办和新华社香港分社的支持；我们的人根本派不出去；联想不会有今天在民众中的声誉；不会得到国家各部委采购政策的支持，还会有各种各样的麻烦，总之，绝不可能有今天的规模。但即使不是私营的，是国有的联想就能发展吗，答案显然更是不确定的。如果国家所有者把联想卡得死死的，把每年所有的利润都提上去，把联想应有的经营权力全部收上去，不鼓励联想进行股份制改造，不支持实行符合市场经济的激励方式，那联想就谈不上存活，更谈不上发展……”
