锚牌啤酒厂位于旧金山的马里波萨街，街道的空气中弥漫着啤酒发酵的浓郁香气。橡木酒吧内的旅游团熙熙攘攘，人们正在品尝成品啤酒。弗里茨·梅塔格（Fritz Maytag）站在凌乱的办公室中，他正忘乎所以地迅速翻阅一本小小的碧绿色硬皮书，这本书刚刚寄来。梅塔格上身穿着淡蓝色衬衫和深蓝色马甲，下身穿着卡其色裤子，棕色的皮鞋上满是划痕。他将眼镜推上前额，脸上乐意盎然，像极了刚刚发掘出金矿的投机家。他解释道，这本书是《湖畔传奇》（Lakeside Classics）的最新版本。《湖畔传奇》以第一人称讲述美国历史，主要是西部拓荒者的历史，印刷企业唐纳利公司（R.R.Donnelley）每年圣诞节都会发行一次。“《湖畔传奇》的创业故事表明，哪怕钱不多也能做生意。”梅塔格搜集了1912年至今的所有版本。他注意到，书籍封面的颜色每20年更换一次。“80本书在架子上排成一排，色彩更迭—天啊！”他说，“折煞我了！”
梅塔格是一家大型电器公司创始人的玄孙，但无论是做生意还是在其他场合，他都对漂亮小巧的东西尤为钟爱。65岁的他追忆往昔，他拥有一家美国顶级小型啤酒厂，在那里做了40年的CEO，他还在一家知名奶酪美食公司做了43年的合伙人，奶酪公司以他的姓氏命名。尽管他对两家企业都相当满意，但他承认起码啤酒厂经历过前途未卜的时刻。20世纪90年代早期，啤酒厂棋逢路口，迫使梅塔格作出决策—所有成功企业家迟早都要面对同样的选择，尽管大部分人意识到抉择契机时为时已晚。万幸的是，梅塔格及时注意到决策契机，正确决策，总算是险中求生。
事情发生在20世纪90年代早期，许多人都将这段时期视为商业鼎盛期。在将近27年的时间里，梅塔格经营着自己的锚牌啤酒厂，这家啤酒厂起源于一个多世纪之前，那时加利福尼亚正在火热淘金。锚牌啤酒曾一度濒临破产边缘，梅塔格力挽狂澜接手酒厂，期望可以挽救这家企业，同时也挽救这家酒厂的唯一产品—锚牌蒸气啤酒（Anchor Steam Beer）。他最终成功实现了这两个目标。在这个过程中，梅塔格掀起了啤酒酿造的革命。他率先获得国标级微酿认证：采用上乘原料、经典配方、传统工艺手工制成高品质的啤酒和清啤。
事实证明，成功也是一把双刃剑。70年代中期，锚牌蒸气啤酒以及之后推出的啤酒—锚牌黑啤（Anchor Porter）、自由清啤（Liberty Ale）、老雾角（Old Foghorn）以及圣诞清啤（Christmas Ale）—畅销美国供不应求。1965年，当梅塔格开始接手酒厂的时候，年产啤酒600桶，1973年产量激增至12 000桶。随着锚牌啤酒四处扬名，啤酒厂也达到产能上限。
梅塔格回想起随后几年的惨痛经历。在锚牌啤酒经销商的门口，大批顾客蜂拥而至，梅塔格不得不实行定量供应。大家都想从梅塔格手里提到更多的货，但是他能作出的最大承诺就是尽可能公平地分配货源，不少经销商、餐厅老板以及啤酒零售商都空手而归，失望至极。后来出现了一笔大单，也许有不少公司都会为此翘首以盼，但对于锚牌啤酒来说，这意味着供销极度失衡。锚牌啤酒内华达州的经销商打来电话，称雷诺市新近开了一家米高梅大型赌场（MGM Grand Casino），赌场总经理联系上了他，由于米高梅CEO非常喜爱锚牌蒸气啤酒，因此打算在赌场内的所有吧台供应这种啤酒。这是一份大单，需要不间断地供应啤酒。“你是怎么回复他的？”梅塔格问道。
“你疯了吗？”经销商说。“我当然同意他的提议喽。”
“可是我不能接单。”梅塔格说道。
“你不能这么干。”经销商说道。
“很抱歉，但是我告诉过你不再新接订单，”梅塔格说道，“你打算让我怎么办？减少其他人的货源？”
“我才不会这么驳了人家，”经销商说道，“还是你自己亲自去和人家解释吧。”
梅塔格只好飞抵雷诺市，亲自向总经理解释锚牌啤酒无法新接订单的原因。总经理并不高兴。梅塔格心中也不悦然。
当然，也并非没有解决问题的办法。梅塔格可以雇用城外啤酒厂，额外为他酿造啤酒。后来许多其他小型啤酒厂就是这么起家的，但是梅塔格却绝无此念，因为这意味着要牺牲原则，违背他经商的初衷—产品一定要货真价实。一方面是顾客的殷切诉求，另一方面是自己对出售优质啤酒的坚守，他在两者的夹缝中备受煎熬，总算最后坚持了下来。
梅塔格从未忘记那段经历。1979年锚牌啤酒终于搬迁新址，他发誓再也不让这种事情重演。只要他在，就不会再次限量供应啤酒。在接下来的12年里，梅塔格始终坚守承诺。与此同时，80年代美国食品业全面振兴，在此鼓舞下各式锚牌啤酒、清啤的需求量持续增长。到了80年代末，梅塔格开始意识到—悲也好，喜也罢—另一场产能危机可能就在眼前。他未雨绸缪，事先买下了对面街道的土地，打算在那里建一座大楼，用于仓储和包装，从而为啤酒制造挪出更大空间。1992年，他开始研究通过公开募股实现融资扩张的可行性。
梅塔格打算进行所谓的直接公开募股，公司直接将股票出售给公众，而非通过股票承销商出售股票。一位名叫德鲁·菲尔德的当地人曾经做过几次这样的交易，还就这个问题写了一本书。菲尔德对首次公开募股的大环境—在花里胡哨的促销展上大肆花销，股票做空，内线交易—甚是不满；况且，募股后的结果也不尽如人意：一大群陌生人成为公司的股东。他认为通过直接发行股票，公司所有者可以省时省钱，避免劳心费力。
梅塔格赞同菲尔德的想法。菲尔德的理念看上去就像他的救星。据他推算，当销量再增长10%~15%时，啤酒厂就会达到产能上限。只要他到时候完成了扩张，就能够避免70年代的窘境。此外，扩张之后企业还会向着下一个阶段发展。这是事物发展的自然流程。一家企业要么发展，要么破产，难道不是这样吗？因此梅塔格认为自己还是尽早扩张为好。为了实现扩张，他需要外部资金支持。对他来说，直接公开募股听起来像是实现这一目标的最好方法。
但是，当梅塔格和员工交流的时候，他仍然会对计划的某些方面忧心忡忡，迫使他不禁三思而行。梅塔格及其三位首席助理开始探讨公开募股的影响。新投资者会有哪些期待？他们的需求会给企业带来哪些改变？为什么我们在经营这家企业？我们喜欢做什么？我们生活的目标在哪里？他们考虑了各式各样的潜在结果，意识到所有人都对公开募股心有余悸。他们不确信自己是否想要扩张酒厂规模。他们更喜欢企业原来的样子。就像梅塔格说的那样，他们没有什么特别强烈的愿望，“想让企业一飞冲天”。一旦扩张企业，他们也许不得不放弃某些自己最为珍视的东西。
“我意识到我们进行公开募股是在铤而走险—因为我们认为自己必须发展，”梅塔格回忆道，“我意识到自己其实可以拥有一家众所周知、利润丰厚的小企业，这样也没什么不好。就像一家餐厅。这家餐厅经营得很好并不意味着你一定要发展连锁店或是进行扩张。你可以保持现有规模，拥有一家利润丰厚的企业，这家企业也会为你带来巨大荣耀。因此我们决定不再扩张。再次实行限量供应依然会让我惴惴不安，但我认定既然我们必须要这么做，那么也只能如此。锚牌啤酒不会发展成为大型企业—只要我在就不会如此。”
梅塔格从未后悔作出这个决定。当然，有幸的是产能危机并未真正发生。90年代早期，锚牌啤酒掀起的酿造革命席卷全美，几十家微酿厂如雨后春笋般纷纷兴起迎合市场需求。尽管有些时候梅塔格会受到竞争对手营销策略的影响，但总的来说，看到日益激烈的竞争，他还是舒了口气。他帮助新兴竞争对手发展酿造工艺而非打压他们。正是竞争对手的出现，让他可以自由创建一家乐在其中、引以为傲的企业，这恰恰是他所寻求的成就感和满足感，让他过上了自己想要的生活。
不管怎么说，难道这不是做生意的首要目标吗？
本书例举的企业向所有有志创业的人传达了一项讯息，一项重要的讯息：运营良好的企业迟早要面临一项抉择，迟早要确定企业的发展程度和发展速度。没有人会事先给你提个醒儿，帮你做准备，或是在那一刻来临时告诉你。反倒有可能你的银行分析师、律师、会计师以及所有提供商业咨询的人都在鼓励你尽可能快地向着更高层次发展企业。企业规模越大，他们的建议看上去就越有益处，日后你和他们之间的交道就会越多。
外面的世界也会向你传递类似的讯息。毕竟人人都想要成功，我们对成功的看法不可避免地在很大程度上受到媒体口中的典型案例影响，为时代精神左右，受到商业共识的牵绊。如果你始终听到的都是一家企业要么发展要么破产，如果似乎所有人都在力求迈向下一阶段，如果只有大型企业才会为人称功颂扬—或是引人注目，那么也许除了竭尽所能快速扩张公司之外，你将别无他想。
你也无法指望朋友和家人—那些真正把你的福祉放在心上的人—告诉你选择另外一条路可能你会更加快乐。他们也许同样未能意识到其他可能性。他们同大部分人一样，认为只有发展壮大才有出路。如果情况没有朝着他们期望的方向发展，如果他们不喜欢企业现状对你—或是对他们—产生的影响，他们会对企业横加非难，而非质疑你的选择。同样，如果你遇到了麻烦，你也许会归咎企业—或是竞争对手、经济走势、雇员、政府以及一切；你这么做并非全无道理。
但你也绝非毫无过错。就像本书案例企业展示的那般，你将面临一个选择；倘若独辟蹊径，将会效果非凡。你的选择会影响企业的方方面面—涉及你同雇员的关系，涉及你对时间和命运的掌握，涉及你对周围世界的影响，涉及你能否从职业生涯中获得满足感和成就感。
不幸的是，许多人需要历经一场重大危机才能意识到自己拥有选择的权利。有些人直到自己和企业陷入重大困境时才能看到这一点；而另外一些人只有走到至关重要的关口上—例如，将要出售公司的时候—才意识到自己的选择。至少从传统意义上来看，我们倾向于将这些关键时刻—尽管有时困难重重—视作企业发展过程中的一个正常过渡阶段，是创造股东价值的峰点。你费尽心力创建一家企业，总算等到物有所值高价出售的那天；随着所有权易手，你多年来的辛苦收到回报。因此，对于大部分企业家来说，企业最终都会被出售，哪怕不是由他们经手，也会被他们的继任者卖掉，这是企业意料之中的宿命终结。确实如此，一旦合适的契机到来，你应该通过公开募股或是出售企业套现，在这个过程中将企业交给他人—你期望—这个人能够好好接管企业，“让它朝着下一个阶段发展”。
但有些人在最后一刻及时收手。他们在那一刻豁然开朗—通常恰好在他们马上就要作出某个难以逆转的决定时—他们突然意识到自己还有另外一种选择。对于弗里茨·梅塔格来说，就在他准备锚牌啤酒上市的那一刻，他意识到了这一点。对于加里·埃里克森来说，就在他打算以1.2亿美元的价格卖掉年营业额3 900万美元的克里夫能量棒的时候，他意识到了这一点。
那是2000年4月的一天上午，交易即将达成。合同准备就绪，只待签约。买方代表正在等待。尽管埃里克森仅透露收购方是一位中西部食品界大亨，但有消息证实这位大亨便是桂格燕麦（Quaker Oats）。不管怎么说，他知道自己应该高兴。他拿到了一个非常棒的收购价格，50%的股权够他生活一辈子。仅仅在8年前，他还穷困潦倒，是个越野自行车手，会去攀岩，也会搞搞音乐。他在母亲的厨房里研制出了能量棒的配方，并且用父亲的名字为能量棒和公司命名。再看看现在，他就要带着6 000万美元走人。人生如此，夫复何求？但是，当他同合伙人丽莎·托马斯伫立在加利福尼亚州伯克利的办公室时，他心生悲凉。手臂开始颤抖，竟一时喘不过气来。埃里克森意识到自己太过激动，他自行请辞出去散散步。
在那一刻之前，埃里克森深信除了卖掉克里夫能量棒外别无他法。企业的两大竞争对手—高能营养棒（Power Bar）和均衡营养棒（Balance Bar）—最近已经分别被雀巢公司（Nestlé）和卡夫公司（Kraft）收购。一想到要同产值数十亿美元的寡头企业面对面竞争，他和CEO托马斯就会恐慌不已，这两家企业财力雄厚，可以将克里夫能量棒一夜荡平。他们相信，只有将克里夫能量棒出售给其他大型企业，他们才能保住企业，保住员工，毕竟他们自己还会继续统筹企业。他们相信自己会留任管理，直到后来谈判接近尾声时，收购方通知他们，克里夫能量棒将会在几个月内迁至中西部，交由新的管理层管辖。
那个春日的上午，当埃里克森在楼区之间转悠的时候，他开始啜泣。他对自己接下来要做的事情悔恨不已。之后，一个想法突然在他的脑海闪现。交易还没有结束。什么合同都还没有签。他还可以抽身而退。他的伤心之情立刻减缓了很多。埃里克森回到办公室通知托马斯，他没有办法达成交易。她还是把收购方、银行家和律师打发回家吧。
在那时，这看上去既像是果敢之举，又像是意气用事，就看你怎么说了。埃里克森不仅拒而不收大笔财富，反而提议克里夫能量棒作为小型私营企业继续保持独立运营，尽管市场上仍有大型寡头对其虎视眈眈。投资银行分析师肯定地告诉他，企业会因为订单不足而破产。同他洽谈的风投基金观点亦是如此。埃里克森的合伙人认同银行及风投基金的看法，面对即将失去自己为之奋斗的一切，她胆战心惊。没过多久，她就从企业辞职，坚持要求埃里克森将她的股份变现。（她有权利这么做，因为托马斯拥有企业50%的股份，如果她的要求未能得到满足，她完全可以让克里夫能量棒关门。而股权份额低于50%的股东亦无此权柄。）埃里克森和托马斯最终达成一项协议，埃里克森在5年内向托马斯支付6 500万美元。当时他的银行账户里仅有1万美元。
埃里克森接任CEO，他开始重新思考企业模式，着手重塑企业文化。曾经营业额至上的角逐扼杀了大部分企业文化。“自始至终士气低落，企业机制运行紊乱，”他坐在伯克利的办公室里回忆道，“我需要自己寻求答案，‘我留住这家企业的原因在哪里？我们为什么要创业？’我决定，我们存在的价值在于证明自己可以拥有一家健康发展、持久经营的企业，企业在自然需求的推动下发展赢利。”
不管怎么说，埃里克森以及克里夫能量棒团队从困境中走了出来。尽管面对巨额债务，但克里夫能量棒并未倒下。企业不仅存活下来，而且获得蓬勃发展。在接下来的5年里，企业销售额翻番，从1999年的3 900万美元（收购案流产的前一年）到2004年的9 200万美元。尽管克里夫能量棒既未引入外来投资人，亦未大肆扩张工作场所，但却实现了这一点。
埃里克森和梅塔格作出抉择时所面临的形势极具戏剧性，但是你也没必要非得等到企业上市或是被收购的关口才发现自己面临同样的抉择。你只需要成功运营企业。
我们来看一下阿里·温兹维格（Ari Weinzweig）和保罗·萨基诺（Paul Saginaw）的经历，他们是密歇根州安亚伯市金爵曼美食店的联合创始人。两人于1982年开创这家店，开店的目的在于出售最好的手工食品，提供最棒的三明治。“我们想要的是那种巨型三明治，你需要两只手才能捧得住，三明治的酱汁会顺着你的前臂淌下来，”萨基诺如是说，“我们期望人们聊起其他三明治时会说，‘这个三明治不错，但它不是金爵曼三明治。’”
10年时间里，他们不仅成功实现这一目标，而且还远远不止如此。《纽约时报》（The New York Times）、《好胃口》（Bon Appetit）、《善食》（Eating Well）以及其他出版物接连发表文章，对金爵曼美食店的食物赞誉有加。“金爵曼让我深信，既然有如此美妙的食物，那么这个世界也并非一团糟。金爵曼带给我的那种畅快自如的感觉，如同巴黎的馥颂（Fauchon）、伦敦的哈罗斯食品部（Harrod）、纽约的巴尔杜奇（Balducci’s）以及汀恩德鲁卡（Dean & DeLuca），但只有金爵曼才有其他地方所没有的热情和友善。”小说家吉姆·哈里森在《时尚先生》（Esquire）中盛赞道。
尽管他们取得巨大成功—也可以说，正因为他们的成功—两位合伙人很快就意识到自己需要作出一项抉择。温兹维格可以准确回想起那一刻来临的时间。那是1992年一个闷热的夏日，午餐期间，店内客流如梭。除了像往常一样忙于招待饥肠辘辘的大众，店里面的一个空调还坏掉了。温兹维格四处奔走，在各种状况之间周旋，这时萨基诺匆忙走进来。“阿里，我们得谈一下。”他说。
“好的，保罗，不过现在不行，”温兹维格说道，“这会儿事情太多。”
“不行，这件事很重要，”萨基诺坚持道，“我们必须现在谈。我们出去一下吧。”
温兹维格不情愿地跟着萨基诺走出侧门，在一张长凳上挨着他坐下来。“好啦，什么事？”他问道。
“阿里，”萨基诺说，“10年之后我们会发展成什么样子？”
“我简直难以置信，”许多年后温兹维格回忆道，“我坐在那里想着，我没有时间做这个。空调坏掉了。厨房里的员工都忙不过来了。他却把我拉出来讨论10年之后会发生什么？但是我必须承认，这是个不错的问题。”
同时，这也掀起了一场历时两年的争论，这场争论挑战着两人合作与否的极限。萨基诺强烈感受到，成功让金爵曼变得自我膨胀、扬扬自得，这会给对手以可乘之机，这些竞争对手窃取金爵曼的商业模式，蚕食金爵曼的客户群。二人最近才刚刚解决了一起“山寨纠纷”，这段经历让萨基诺深信法律不足以保护创新资源。企业自身需要改组，通过扩张升级以及尝试新项目为竞争对手设置更高屏障。简而言之，金爵曼需要一个新的发展规划。萨基诺认为需要将所有可能性考虑在内，包括在其他城市建立金爵曼连锁店的选择。这是零售餐饮业发展的标准模式。许多人已经提出这个想法，主动要求加盟。“我们要是不这么做就是个傻瓜。”萨基诺对温兹维格说道。
只有一个问题：温兹维格强烈反对这一提议。“我才不想花时间坐飞机去堪萨斯城视察那些普普通通的金爵曼店面，”他解释道，“对于我来说，重点在于成为某个独一无二卓越项目中的一部分。我对保罗说，‘从商业的角度来看，我无法说你是错的。如果这就是你想要的，那么你就该这么做，但是我不想参与进来。我会退出。’”
“你必须理解，”萨基诺说，“阿里是那种会去研究橘子酱历史的人。他对产品有一种情节。他会担心一旦凉拌卷心菜坏掉，他的名声就毁了。我说，‘不会毁掉你的名声，我不在乎卷心菜有没有坏掉。如果坏了，我们可以都扔了。不过，如果你真的这么在乎，那好吧，我们可以找别的方法。’”
然而事实证明，另寻他法这条路并不明朗，前途一片渺茫。萨基诺和温兹维格没兴趣进行收购或是迁店，对于他们经营的这种小型企业来说，他们并不清楚有何发展途径。于是他们大量阅读，反复思量、交流—定期坐在美食店旁边的野餐桌边讨论彼此的想法。他们从行业内外寻求意见，写下发展宣言，随后提出二稿。1994年，一个宏大的发展纲要终于出炉。
他们将企业命名为金爵曼集团。根据温兹维格和萨基诺的设想，2009年集团将开设12~15家分支机构。新兴分支机构位于安亚伯地区，保持小规模经营。各个分支机构都沿袭金爵曼的名牌，但每家分支机构都具有别具一格的特色和个性，所有机构旨在提升餐饮质量，提供优质服务，同时改善金爵曼集团及其分支机构的财务状况。当前金爵曼集团旗下已经拥有一家面包店（金爵曼面包房）以及金爵美食店。还可以再开设一家培训公司、一家函购公司、一家餐饮承包公司、一家奶油炼乳公司、一两家餐厅以及一个蔬菜摊，不胜枚举。
如果行得通的话，这项方略将避免金爵曼陷入停滞和衰退。任何一家企业无论曾经多么成功，数年之后都难免受此困扰。温兹维格和萨基诺成功做到了在发展企业的同时，得以保留他们一开始创业时所拥有的特质—与社区紧密结合，与顾客关系密切，员工之间充满团队精神，食品服务质量出众。无论金爵曼集团未来15年的发展状况如何，它将始终坚持本土经营—集合当地一系列小型企业，每个分支机构都力求做到最好。
这项战略真的有了效果。不仅企业重获活力，企业创始人也重新精神大振。2002年，发展规划进行了一半，已经有7家分支机构落成运营。温兹维格说，“我们在这一行做了20年，我现在对工作的兴致甚至比刚开始工作时还要强烈。生活中的乐趣更多，我对生活的态度更加坦然。成功意味着你需要更加有效地解决问题。现在我很乐意应对这些问题。”
在我们的案例中，并非所有企业家都像温兹维格、萨基诺、梅塔格和埃里克森一样幸运。有些人需要更加有说服力的案例，尤其是那些挣扎于快速发展的魔咒之中的人，城市档案托管公司CEO兼创始人诺姆·布罗德斯基称之为“土拨鼠综合征”。布罗德斯基在商界历经25载有余，他注意到人们经常陷入某种行为模式之中，让他们一遍又一遍地重复相同的错误，这有点像电影《土拨鼠之日》（Groundhog Day）里的主角。布罗德斯基之所以熟悉这种现象，不仅仅因为自己从他人身上观察得来，也因为他需要克服自身的“土拨鼠综合征”倾向，只有这样他才能够开创一家真正能够为自己带来生活所求的企业。
1979年，他创办自己的第一家公司，一家快递公司。公司位于曼哈顿，对于这样一个没有什么准入门槛的行当来说，曼哈顿恐怕是全球市场竞争最为激烈的地方了。实际上，数以百计的快递公司在同一客户群面前大搞价格战，但布罗德斯基却成功开辟了一片利润丰厚的天地，这主要归功于广告公司的一位顾客。这位顾客告诉他，只要快递公司能够提供发票，显示每笔快递服务中广告公司需要向哪位客户收缴快递费，广告公司就会雇用这家快递公司。在今天看来，这项要求简单至极，但回溯到那个年代，许多小型企业依然使用打字机，凭借手工记录数据。布罗德斯基的竞争对手都说不可能出具这样的发票，但布罗德斯基脑子转得更快。他是行业内率先购买计算机的人之一。只要使用计算机，他就能够按照要求设计软件，公司营业额随之急剧增长。他的完美快递公司（Perfect Courier）也连续三年荣登《公司》杂志评选出的发展最快私营企业500强。
20世纪80年代的美国投机四起，满是垃圾债券、公司抢掠、恶意收购，弱肉强食无孔不入。布罗德斯基若想同寡头巨贾较量，就要公司上市，扩大销售，在全国建立分支。他的雄心开始定格在一个数字之上。“如果你问我那时候想要什么，我会马上告诉你，我想要一家产值1亿美元的公司，”他回忆道，“我也不知道自己为什么想要这个。我从来没想过原因。那就是我的目标。我下决心要拥有一家产值上亿美元的公司，为了实现这个目标我愿意做任何事情。”
1986年，布罗德斯基收购了一家竞争对手公司，这家公司早已上市，且兼并了其他两家公司。整合后的公司重新命名为城市邮政公司（CitiPostal）。城市邮政公司成为全美发展最快的上市公司，但是每年4 500万美元的销售额还是远远低于布罗德斯基的目标。后来一位朋友告诉他，另外一家名为蓝天快递（Sky Courier）的竞争对手公司正拍卖待售，这家公司年营业额7 500万美元。尽管蓝天快递存在某些严重缺陷，但是布罗德斯基还是觉得可以买下这家公司，一举实现自己的目标。
布罗德斯基无法抵制这种冲动。几乎所有同他讨论过的人都反对这一提议，但他却一意孤行买下蓝天快递—引发了一系列灾难性的连锁事件。事实证明，蓝天快递的问题比他预想的要严重得多。城市邮政公司下属的完美快递出资500万美元资助蓝天快递，但是这还不够，因此他又追加了200万美元，投上完美快递数百万美元的存款，力图挽救蓝天快递，最终也将这两家公司的命运紧紧绑在了一起。布罗德斯基从未想过出售或关闭蓝天快递以减少损失。他以前经历过困难的局面。他相信无论发生什么自己都能应付过来。
“我没有考虑到的是发生了意料之外的事情。”布罗德斯基说。首先，1987年10月股票市场崩盘，给商务印刷厂带来沉重打击，这些印刷厂是蓝天快递的核心客户群。几乎一夜之间，蓝天快递的营业额缩水一半。同时，随着传真机的突然流行，完美快递亦受到沉重打击。越来越多的人开始传真文件而非使用快递公司，几个月公司就损失了40%的销售额。
双重打击之下产生重大效应。1988年9月，城市邮政公司旗下的各家机构纷纷援引《美国破产法典》第11章申请破产保护。1991年，公司重新整合，曾经的3 000名员工仅剩下50名，销售额不足250万美元。“相信我，那就是一场思想洗礼，”布罗德斯基说道，“花了好几年我才搞清楚究竟发生了什么、发生这一切的原因，以及我如何才能避免这种事件再次发生。”
此外，这段经历迫使布罗德斯基开始思考自己创业的初衷以及他的真正诉求；他意识到自己对员工肩负巨大责任。“在我们陷入困境之前，一切都围绕着扩大销售、扩张公司转悠，”他说，“我没有考虑过自己的决定对其他人的影响。直到我们宣布破产的那一天，我一直都在否认这一点。”
“出现这种状况也算情有可原，当你处于财务危机时，你的周围一片嘈杂。大家都给你打电话，想知道什么时候才能发薪水。你只想让公司活下去。当律师说，‘也许你可以看一下第11章’的时候，你会说，‘见鬼去吧，我才不看呢。我绝对不会这样做。别再和我说这个。’你根本就是在拒绝接受自己无法扭转局势的现实。于是你闷着头往前冲，被日复一日的细枝末节吞噬，越陷越深。你需要快点从客户那里拿到账款，于是你开始向客户施压，但是客户可不喜欢被压制着。你需要手头有现钱，于是你开始拖延供应商的账款，但是供应商可不希望账款拖延。你的员工都清楚局势，纷纷开始自谋出路。但是你却孤身一人，真的不想同任何人交流。你处于下滑的旋涡之中，无法做到迅速削减开支。也许你又挺过了三四周，可这完全是一场煎熬。等你意识到自己有必要看一下第11章的时候，一切已经于事无补。
“这时你才会认清现实，突然看到下一步将会发生什么。你会想，天啊，看看我解雇的这些人。我的意思是，尽管我向公司注入大笔资金，甚至尽管我分文未取自掏腰包支付所有开支，我依然拥有未受影响的资产。也许我无法再过从前的生活，但我还能过得去。现在看看其余这些人，曾经他们几千号人都指望着我生活。现在他们却要失业了。如果你是个君子，如果你还有良心，你就会说，‘我怎么会搞得这么糟？’”
布罗德斯基并没有马上找到问题的答案，部分原因在于他拥有许多现成的借口。有谁能预测股票市场崩盘？有谁能预见20年后传真机的突然盛行？但是布罗德斯基心里清楚，不能真正归咎于外部事件，他最终迫使自己面对事实：他的一意孤行毁掉了一家根基殷实、利润丰厚的企业，他将企业推向火坑。要不是他决定收购蓝天快递并且坚持对其大笔注资，城市邮政公司也不会在外部事件的打击下不堪一击。
还有一个显而易见的问题，自己费尽8年心血才建成这样一家企业，为何要让它冒如此风险？“我必须要承认，我这么做是天性使然，”他说，“我喜欢冒险。我喜欢走到悬崖边上向下看。那正是潜藏在土拨鼠综合征背后的性格因素，这种性格最终让很多人丢掉工作，这是个深刻的教训。我的意思是，我们必须在办公室里配持枪警卫。我们碰到过不少怒气冲冲的人，我不怪他们。他们事先没得到任何消息，因为我并没有提前通知他们公司要申请破产保护。于是，一天前他们还有饭碗，一天后他们就失业了—他们自己没犯任何过错。我不知道如何向你描述那种艰难的程度。现在我绝对不会再率意决定，危及他人饭碗。我费了一番周折总算学到了这一点。”
布罗德斯基学到的不止如此。他意识到自己需要抑制鲁莽的举止，避免冲动而为。和许多企业家一样，他不大喜欢在深思熟虑上花时间。他喜欢果断决策。不管怎么说他得让自己慢下来。他同样意识到自己要善于倾听他人的意见。许多人都曾警告他，收购蓝天快递风险巨大，但是他却对这些人置之不理。他甚至没有听他们在说什么。因此，布罗德斯基培养了一种新习惯：在自己下决定之前，花心思去理解别人试图要告诉他的事情。
此外，布罗德斯基重新评估自己对事业和生活的期望。在他发疯似的追求产值1亿美元的海市蜃楼的同时，他也错过了大女儿的童年。尽管他同妻子伊莲都热爱旅行，但是在80年代他的所有旅行都是公务出差。12年里他从未真正休过假。他陪家人的时间少得可怜。他让自己的雄心凌驾于其他更为重要的事情之上。他所失去的再也没办法找回来。但是布罗德斯基相信自己日后不会再犯同样的错误。
那么他的生意做得怎么样呢？他曾经过分关注营业额而非利润，显然他在这上面栽了跟头。较之于拥有一家营业额1亿美元却不赚钱的企业，拥有一家利润丰厚、营业额1 000万美元的企业岂不更好？拥有一家享誉社区、业内闻名的企业岂不更好—这家企业以优质服务、乐善好施、员工团队乐观尽职而著称，而非靠规模撑腰。他并不十分清楚这究竟是一种什么类型的企业，他也不知道如何才能创造这么一家企业，但是他拥有相当好的方向感，他想要朝着这个方向走下去。
基于这个原因，他感谢曾经的破产经历。“对于有些人来说，只有犯下大错才能真正学到东西。”布罗德斯基如是说。此时，他的新公司—城市档案托管公司—已经成为美国一流的独立档案托管公司。“我想，就算当初我破茧而出并非借助破产保护存活下来，我也不会对自己的行为作出反思—我就不会拥有今天的一切。”
尽管有布罗德斯基的例子存在，但并非只有经历了危急关头，人们才能意识到可供选择的不同发展路径。确实如此，案例中有不少企业所有者在选择路径之前并未经历危急阶段，他们在必要的时候限制企业扩张，并不因为自己的决定而大为纠结。仿佛冥冥之中他们自有决断，因此能够抵住压力，免于快速扩张误入歧途。一旦误行，他们将会失去企业中最为重要的东西。
此外，他们担心自己被迫妥协，放弃对卓越品质的追求。毕竟这些人对事业充满激情，他们全力以赴挑战极限。但是，他们越是能够成功获得所求，接下来走弯路的可能性就越大。正是由于他们功成名就，才发现自己不乏机会眷顾，他们需要明智决策才能免于误入歧途。
联合广场餐饮集团的丹尼·梅耶就是一个很好的例子。他年轻时就是纽约餐饮界的明星。梅耶是个土生土长的圣路易人，他大学毕业后搬到纽约。1985年，22岁的他开创联合广场咖啡厅。创业伊始，餐厅便备受推崇，在《纽约时报》上获得令人垂涎的三颗星评级。
很快就开始有人同他接洽，商讨再开一家餐厅。有些邀约非常诱人，但是他却担心步子迈得过大。因此他提出，任何新店都必须满足三项苛刻的标准。首先，新店必须做到像联合广场咖啡厅一样出众不凡。其次，新店必须能够提升联合广场咖啡厅的商业价值。最后，新店要为他的生活带来更多的平衡，而非使其生活失衡。
“我试图提出一些标准来限制自己开新店，”他说，“联合广场咖啡厅就像我的一部巨著。我不相信自己可以再谱写出一部来，况且我也没那么多时间。我已经每天工作16个小时了。”
不过，最后他确实开建了第二家餐厅，这就是格拉姆斯餐厅（Gramercy Tavern），餐厅同样位于联合广场地带。他决定开新店的部分原因在于自己有幸请到一位出色的大厨，要不是这家新店开张，这位大厨可能就会转行做其他工作了。他同样揪心于联合广场咖啡厅中层员工日益上升的离职率。他知道，如果自己不为优质员工创造机会，扩展他们在公司内部的发展空间，这些员工还会继续流失。此外，梅耶自己也准备变革一下。“联合广场咖啡厅是个不错的平台，但是我需要新的空间发挥创造力，”他说，“我想，我不应该仅仅因为自己手痒就变革一家成功餐厅的风格。我没必要把自己的想法都集中在一个地方。”
万众期待之下格拉姆斯餐厅于1994年开张，新店曾一度经营不善，客人不多。“那是一段艰难的日子，但我开的每家店在初期都很艰难，”他说，“我将餐厅视作葡萄酒。我酿的酒起初入口不佳，但万幸的是，几经时间打磨酒质终有改善。”用这个来形容格拉姆斯餐厅的状况再合适不过了。1997年，格拉姆斯餐厅被《查氏餐馆评鉴》（Zagat Survey）评选为纽约城第四大人气餐厅。（联合广场咖啡厅是人气最旺的餐厅。）第二年，格拉姆斯餐厅依然保持在这个位置上。1999年，餐厅上升到第三位，之后在2000年升至第二位—仅次于联合广场咖啡厅。直到2003年餐厅搬迁之前，这两家餐厅始终占据头两名的位置。2004年，两家餐厅回归头牌。2005年，格拉姆斯餐厅再次荣登榜首，与此同时，联合广场咖啡厅位列第二。
同时，20世纪90年代美国经济欣欣向荣，也给餐饮业带来了变化。诸如沃尔夫冈·帕克（Wolfgang Puck）以及托德·英格利希（Todd English）一类的名厨成为社会名流，受到房地产开发商的追捧（可以这么说）。房地产商发现一家好的餐厅可以带动一个社区或是整个购物中心，拉动这个地区酒店业、博彩业、展览业以及其他商业领域的发展。显然，美国各地的开发商开始在梅耶面前卑躬屈膝，希望他在拉斯韦加斯、洛杉矶或是无论什么地方再开一家联合广场咖啡厅或格拉姆斯餐厅。
梅耶回绝了这些人的请求，提出了所谓的五分钟规则。他说自己不会在任何地方开设新餐厅，除非这个地方距离他家步行只需5分钟。梅耶家位于格拉姆斯公园，联合广场向北三个路口处。除了想要靠近家人，不打算进行地域扩张之外，这条规则还有一条现实原因。梅耶认为，餐厅经理职责中的一个重要部分就是要出现在餐厅之中，要经常出现在餐厅之中，准备菜肴的同时出现在员工和顾客周边，同他们进行交流。只有餐厅位置彼此靠近，他才能当天同时在两家店张罗午餐。
哪怕是五分钟规则也经受着考验。2000年，喜达屋（Starwood Hotels and Resorts）决定在联合广场建一家W酒店，请求梅耶在酒店内开一家餐厅。他们开了两三次会议商讨方案，但是梅耶最终还是放弃方案。他指出，W酒店之所以能够发展壮大成为一家连锁酒店在于其本身的良好定位，“但是这与我们的定位不符。”1998~2004年期间，梅耶在联合广场开设了四家新店，这些新店彰显了他的理念。每家店都有其独特的主题和个性。麦迪逊花园11号店（Eleven Madison Park）是一家“气势恢弘的餐厅”，餐厅宽敞硕大，装潢颇具艺术风格，以金箔酒吧著称。塔布拉餐厅（Tabla）的菜系融合美式及印度风味。蓝烟爵士标准店（Blue Smoke/Jazz Standard）按照梅耶老家圣路易的传统提供烧烤。摇摆小屋（The Shake Shack）是一家经典汉堡冷食店，位于麦迪逊广场公园中心。
把这些店摆在一起，它们看上去就像是一位才华横溢的作家创作出的小说。每本小说都有与众不同的情节和系列人物，通过菜单、地理位置、餐厅氛围、服务生的衣着服饰以及食物的风味来定义区分。但是，所有餐厅都拥有一个共性：以亲切自然的客服著称。这里的服务浑然天成，顾客甚至不觉得自己是在餐厅用餐，倒像是去他人家中做客，也许他们对这家主人了解不多，但主人显然因为他们的到访倍感荣耀。梅耶将其称作“贴心式热情”，这正是公司的基石。（我们在第5章会进一步讨论。）
随着时间的推移，基于各式各样的原因，梅耶对店面扩张的抵制程度开始有所降低。首先，他拥有一个管理团队、一个合伙人团队以及一大群员工队伍，这些人应对企业发展游刃有余，都迫不及待地想要寻求新的挑战。“在整个团队中，我是对发展态度最谨慎的人之一，”他说，“在我周围，我选择的都是一些迫切寻求发展的人。他们都野心勃勃。如果你想要确保一家餐厅长期卓越不凡，你就必须要聘请那些有雄心的人。在每个团队中并非所有人都对发展感兴趣，不过像联合广场咖啡厅这样19年的老店要想屹立不倒，唯一方法就是聘请这么一群人，他们想方设法寻求更优途径做好每天的每一件事。经年累月下来，你就拥有了这样一个高素质的团队。我工作中的一部分就是了解人们的志向，并且朝着好的方向驱动他们。”
2004年，梅耶动员整个公司万众一心迎接重大挑战—彻底改变了公司以及他在公司中的角色所在，在重新设计装修的现代艺术博物馆（Museum of Modern Art）开设了一家餐厅和两家咖啡厅，新店位于曼哈顿西53街上。餐厅以“现代”命名，也打破了他的五分钟规则。“五分钟内从我家到达那里的唯一办法就是打车，而且要一路绿灯抵达曼哈顿大街才行，”梅耶说道，“现代餐厅让我们完全跨越了那道门槛，因为我现在再也没办法花一顿饭的工夫出现在所有地方了。显然我正从一位餐厅经理转型成为一家餐饮公司的CEO。”
现代餐厅对于公司来说也是很大一步，象征着公司过去10年的发展历程。20世纪90年代早期，联合广场咖啡厅的一位常客曾经鼓动梅耶在现代艺术博物馆开家餐厅，这位常客是一位名叫保罗·戈特利布的出版商，他是博物馆董事会成员。梅耶动了心。就像他自己说的那样，他喜欢围绕着“源于生活”的理念开设餐厅，现代艺术博物馆就符合这种理念。梅耶小的时候，他的母亲在圣路易拥有一家艺术画廊，全家人是博物馆的会员，家中墙上始终贴着艺术博物馆的日历。但是在1994年，无论是梅耶还是他的公司都不具备在现代艺术博物馆开设餐厅的条件。到了2004年，他们终于做好了准备。
现代餐厅在很多方面都同之前的餐厅存在本质区别。咖啡厅引入了公司先前从未尝试过的元素：捕捉式受众。“当顾客走入店中时，我们尝试着做到与顾客心意相通，想其所想，”他在开业几个星期前说道，“其他的餐厅都是独立体。顾客进门前没人知道他们之前做了什么。他们也许刚下飞机，他们也许刚刚结束商务会议，他们可能从酒店过来，他们也可能走了20个路口来到这里。但是我们知道，博物馆里的餐厅是为那些在博物馆参观的人特别设计的，因此我们试图探寻，不管人们在博物馆里待了多久—一两个小时也好，三个小时也罢，带着孩子来也好，从别的国家而来也罢—他们出来后究竟想要什么。对于我们来说，这是一种截然不同的状况。我们对于顾客所需产品以及服务风格的认知发生改变，我们的服务必须快捷高效。试想既然一个人已经款待自己，花了时间去看艺术展，那么他为什么还要在展馆里吃饭呢？也许人们想要的只是歇歇脚，吃个便饭，赶紧填饱肚子。我们的任务就是搞清楚，在这三项基本需求的基础上还可以增添哪些互动因素。”
餐厅的视觉效果同样让项目变得困难，这既带来了压力，也提出了挑战，梅耶说道。“餐厅之外存在着一个更大的场景，博物馆为我们提供了场景框架。如果餐厅独居僻巷，那么一家餐厅就是一个故事。但是这里的故事场景更加宏大。这就好比是踏浪而行。现代餐厅迎浪而上。万众瞩目之下自有益处，但现代餐厅亦需实至名归才能符合大众期待。”
随着现代餐厅的开张，公司员工人数超过1 000人，日后还会有更大的增长。管理团队已经提出了一个未来持续扩张的战略。与此同时，梅耶思考整个流程的方式也发生了变化。“以前我最先看重一家新餐厅是否有个好点子，现在我还会遵循这个方向，但同时我也会关注它是否符合我们的发展规划，”他说，“我们十分清楚自己对什么感兴趣，对什么没兴趣。我认为我们已经打造了多家一站式优化餐厅。另一方面，我们创建了摇摆小屋，这说明即使做小本生意，我们也能做到乐在其中，尽管这种小本经营模式容易被人模仿。”
其战略的目标之一在于为员工提供轮职机会，这样做有两个目的。首先，给予员工发展空间，允许他们在不离开联合广场餐饮集团的前提下寻求新的挑战。反过来，梅耶不仅留住了那些自己不想失去的人才，同时还发挥了他们的才能“促进新兴项目运营”，他是这样描述的。“蓝烟爵士开张时，餐厅的大厨曾在联合广场咖啡厅工作8年之久。蓝烟爵士餐厅经理亦是如此，他在格拉姆斯餐厅做了5年的服务主管。而蓝烟爵士的糕点师在塔布拉餐厅以及麦迪逊花园11号店工作了3年。这样的例子还有很多。我们只是相信，如果我们能够开创一种高度舒适的文化氛围，那么事情发展将会水到渠成，越来越好。”
战略之外，现代餐厅的开张促使梅耶开始以一种全新的方式思考公司运营。到了这个阶段，联合广场餐饮集团旗下拥有一系列独立餐厅，无论日后发展如何，梅耶显然意识到自己需要开始关注机构整体以及对公司面貌的整体期待。如何集权，程度如何？主雇关系如何定位？比方说，联合广场咖啡厅的服务生应该首先将自身视作联合广场咖啡厅的员工，还是联合广场餐饮集团的员工？“我们在内部多次讨论过这一问题，”他说，“我喜欢看到人们首先对其工作的餐厅尽职尽责，之后才是联合广场餐饮集团。我的理念从未偏离以下两点：只要每家餐厅都卓越不凡，集团整体就运营良好；要让每位员工都感受到自己是一家大型机构中的一员。”
这是一个非常有趣的平衡。尽管这些餐厅都是联合广场餐饮集团内众所周知的一部分，但是各个餐厅彼此之间却截然不同。它们拥有共同的文化内涵，但是每家店的感觉却与众不同。它们就像是一群孩子。梅耶说：每个人都有自己的个性，但毋庸置疑，他们都是一个大家庭的人。有些孩子的DNA相同，有些则不同。
梅耶坦然有些问题仍有待解决。“关键是要让所有人都清楚，没有什么东西是彼此一致不容商量的，”他说，“对于我来说，顾客对服务的感知更为重要。除了这些，我认为事物应该各具特色，品味不一—只有这样才能让餐厅始终受到高度关注。”
那么，会有哪些风险呢？随着企业规模变大是否会不可避免地丧失某些东西？一家大型企业是否能够与顾客保持亲密联系？“也许人们同我的关系不甚亲密，”梅耶说，“但是顾客肯定期望在餐厅中感受到那种亲密度。今天上午我收到了三封邮件，顾客在邮件中盛赞他们在餐厅中的亲密体验。一封邮件对餐厅的氛围赞誉有加，一封邮件对餐厅的经理赞不绝口，还有一封邮件表扬了一名服务生，感谢他亲切热情的服务。从点菜、烹饪到上菜，整个流程监控并不同于经营一家大型企业。我们的员工在经营餐厅时拥有主人翁意识，他们关心餐厅的运营状况。毋庸置疑，我们面临的唯一重大挑战在于绝对不能丧失餐厅的灵魂。一旦灵魂丧失，发展将变得索然无味。这对于我来说毫无意义。”
总的来说，梅耶是个乐观主义者。他认为自己能够做到这一点—在扩张的同时不丧失企业灵魂。但是，他发现自己之所以能够做到，只是因为在早期他抵住了扩张压力，当时他尚不能做到在不牺牲灵魂的前提下应对挑战。他拒绝扩张，广泛纳言，养精蓄锐，妥善决策企业的发展程度和发展速度。
这里面还蕴含另外一条经验：若想拥有选择权，你需要为之努力奋斗。所有成功的企业都面临发展的压力，这种压力来自各个方面—顾客、雇员、投资人、供应商、竞争对手—不胜枚举。正如我们即将看到的那样，如果你任由这些力量替你决策，你将会丧失规划自我道路的机会。
