美国管理黄金时代大约从1920年持续到了1970年，是自1815年李受命成为斯普林菲尔德军工厂厂长那一刻就开启了的那段旅程的高潮。这个时期，在国民经济中起主导作用的是实力强大的大型制造公司和大型服务公司，我们把这些公司叫做促进成长繁荣的龙头，它们不仅为公司本身以及自己的股东创造了财富，而且让众多中小型公司在其羽翼下茁壮成长。尽管每个龙头企业都有自己的独特之处，但是少数在不同龙头企业之间跳槽的人发现，新旧公司之间存在大量相似之处（在龙头企业与外国公司之间跳槽的人就没有这样的体验）：这些相似之处构成了一种共同文化，让20世纪中叶的美国管理闪耀着黄金般的光芒。
第一章开头列出的四个清教特点，每一个都反映在了龙头企业的组织文化里。其中出色的机械天赋、先集体后个人的道德观念、非凡的组织能力这三个特点是毫无疑问的。那么建造人间天国的坚定信念呢？美国梦——相信在美国只要努力奋斗就能过上好日子——正是在这些公司中得到了最充分的体现。此外还有18世纪和19世纪之交从法国传到美国的那个特点——重视技术和技术人员。正是这五个特点，加上李、麦卡勒姆、杜邦、斯隆等人的管理创新，酝酿了一个世纪，最终酝酿出这些龙头企业。
埃德加·沙因告诉我们，组织文化是组织在努力处理外部威胁和内部整合问题的过程中形成的“一套共享的基本假定模式”。这个定义忽略了历史和社会背景。组织文化并非起源于组织内部——在组织创建之前，组织文化就已经萌芽了。卡内基钢铁厂的运营模式并不是安德鲁·卡内基凭空创造出来的——他从宾铁借鉴了很多，宾铁又从伊铁借鉴了很多，而伊铁从斯普林菲尔德军工厂借鉴了很多。沙因教授还认为，公司不是只有一种文化，而是有三种文化：在日常管理层面的“运营文化”；在资本运作层面的“执行文化”；以及技术专家起主导作用的“工程文化”。他的这个观点没有什么问题，只要大家明白他说的是蝗灾年代（1970-1995）堕落的企业文化就行（第十六章会详细介绍蝗灾年代）。对比之下，美国管理黄金时代各龙头企业分部和部门、所有层级都共享同一文化。放在一起，它们代表了人类的伟大成就之一。它们大都形成和成熟于1870年后的50年间。1870年后的100年间，美国经济呈现出一个特点，即人时产量平均每年增长22%（这个增长率高得惊人，20世纪五六十年代甚至达到了近30%的增长率；不幸的是，1970年后，增长率直线下降，其中的原因，本书第三篇中会考察）。这个时期带动美国经济高速发展的最大功臣是龙头企业。
想知道美国管理黄金时代的公司首席执行官是什么样，最好去看看瓦萨学院教授梅布尔·纽卡姆尔（Mabel Newcomer）的《是什么造就了他——大公司经理人》（The Big Business Executive: The Factors that Made Him，1950）。书中主角：
……［是］土生土长的美国人。他的父母自己做点生意，家庭收入属于中等水平。少年时代，他打工不是为了帮父母养家，而是为了给自己挣零花钱。大学期间，他的学费由他的父母承担，他的生活费则靠自己做兼职挣来。一毕业，他没靠家人帮忙就找到了一份全职工作。从那以后，他就完全靠自己了。刚开始时，他相对比较年轻、没有经验，只能从底层做起；后来，他在运营或生产体系一步步升职，当上了副总裁；52岁时，他当上了总裁。
换句话说，他就像“衣衫褴褛的迪克”，凭借自身努力一步步从底层跻身到了顶层。顺便说一下，纽卡姆尔并不喜欢自己如此生动描述的这个典型职业发展模式。尽管如此，她还是为任何时期想在公司获得职业成功的人指出了一条职业发展道路。可以说，作为商学院教育的倡导者之一，她应该为后来的管理质量普遍下降承担一份责任。
在大部分龙头企业，最高职责由两个全职经理人共同承担，一个是董事长，一个是总裁；日本人把这个现象称作“一庙俩住持”。董事长或总裁都可以另外戴上首席执行官的头衔并扮演首席执行官的角色。没有什么约定俗成的规矩告诉我们，公司首脑是总裁还是董事长；尽管如此，看看谁兼任着首席执行官就知道答案了。一般而言，总裁变成董事长后，很有可能继续保留首席执行官的头衔数月甚至数年，一直到接任的总裁适应新职位后，再把首席执行官的头衔传给他/她。这样，同一个管理者可能依次担任总裁、总裁兼首席执行官、董事长兼首席执行官——最后只担任董事长。美国最著名的“一庙俩住持”例子无疑是惠普及其创始人戴维·帕卡德（Dave Packard）和比尔·休利特（Bill Hewlett）（不过这个例子并没严格遵照上述模式）。帕卡德具有很强的组织能力，休利特具有很强的创新能力。帕卡德做了董事长兼首席执行官，但是休利特做了总裁后就再也没有升职。考虑到他们各自的优势，这一点不足为奇。
下面讲一个更一般的现象：在龙头企业，激励管理者好好工作的要素既有薪酬增加的希望也有升职前景，而且后者的激励作用与前者一样大。假设一个新员工在学历上达到了基本要求，那么他或她不管最初进入什么部门都有希望当上总裁或董事长。路易·艾勒斯（Louis KEilers）最初不过是伊斯曼柯达公司醋酸盐制造部门的一个领班，但是当他1689年成为那家公司的董事长时，没人皱一下眉；肯尼思·贾米森（Kenneth Jamieson）最初不过是萨斯喀彻温省一个冶炼厂的维修主管，但是当他后来成为世界最大公司新泽西标准石油的董事长时，也没人皱一下眉。“晋升机会均等”（权且这么称呼）对方方面面的公司生活都有巨大影响：它激励着公司上上下下所有人；它还意味着公司最高负责人很有可能了解公司各方面的事务。据说，在拿破仑的军队，每个普通士兵的背包里都带有一支元帅指挥棒；类似地，我们可以说，在美国的龙头企业，每个基层管理者都带有一个首席执行官印章。
社会学家威廉·怀特（William HWhyte）在《组织人》（The Organization Man，1956年）中的观点与纽卡姆尔的观点形成了鲜明的对比。怀特书中主角具有四个清教特点中的第三个，恪守先集体后个人的道德观念。怀特甚至用准宗教术语描述了这个现象。在他看来，组织人：“……在身体和心理上离开了家，郑重地过上了组织生活，他们构成了那些有自我延续能力的伟大机构的思想和灵魂……他们的价值观将塑造美国人的性格。”令人遗憾的是，在我们看来，后来发生的事情并没有证实怀特的这个预言（后面几章会解释这一点）。
想对龙头企业有个最完整最准确的了解，还是要去看看小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred DChandler Jr）的《看得见的手——美国企业管理革命》（The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business）。这本书出版于黄金时代结束不久后的1977年。钱德勒英文全名中的“D”是“du Pont”（杜邦）的缩写；艾尔弗雷德是杜邦家族喜欢使用的名字，比如，皮埃尔·杜邦那位死在妓院的叔叔，就叫艾尔弗雷德。钱德勒为黄金时代开创者杜邦家族所收养，因此能轻易把这个家族从内到外看个透。他选取的书名，意义特别重大：在简单经济体中，资源配置由亚当·斯密所说的“看不见的手”操纵着（说得具体一些就是，供求关系通过价格机制来配置资源）。然而，在钱德勒看来，在20世纪中叶的工业企业内，“看得见的手”替代了“看不见的手”。
从外部看来，公司依然完全是市场经济的一个活跃部分；从内部看来，“行政协调”取代了“市场协调”。20世纪中叶的典型公司，不是一群相互竞争的人，而是一群按层级排列的人，与军团有些类似（军团是我们的表达，不是钱德勒的）。正如历史学家告诉我们的那样：“行政协调尽管在美国经济现代化中曾经是个基本职能，但是几乎从未得到经济学家的关注。很多经济学家依然把亚当·斯密那句‘劳动分工反映市场化程度’奉为金科玉律……这个观点在1850年以前符合事实，但是［从那以后］就远离真相了。”
因此，龙头企业的终极悖论以及本书最有意义的启示之一就是——市场经济20世纪中期的胜利，部分原因恰恰在于其在工业公司内部不被接受或者至少是被严重弱化了。钱德勒那本书的引言长达12页，就新时代的基本特征列出了8个命题。例如，命题7告诉我们，“职业管理者在制定决策时偏爱有利于企业长期稳定和发展的政策，而非将短期利润最大化的政策”。20世纪最后三十几年，愚蠢的新一代理论家和实践家企图还原1850年以前的状态，强调“短期利润”的重要性、恢复“市场协调”在龙头企业的核心地位。所有经济学家都该用心学习钱德勒的8个命题。
黄金时代包括20世纪30年代那艰难的十年，在某些人看来也许比较奇怪。但是，我们这样划分有两大理由，一个是积极的，一个是消极的。积极理由是，龙头企业很多属于当时的“新经济”，包括发电送电，无线电制造，广播、电话制造，飞机制造和商务飞行；即使在大萧条期间，这些行业也扩张迅速，大大提高了在职人口的生活水平，而在职人口占全国人口的大多数。用物质享受和总体效率来衡量，1940年的美国比1930年的美国更适宜居住。
消极理由是，龙头企业之所以能够挺过大萧条是因为没有负债。避免借债，是一个清教特质，这个特质可以追溯到《圣经》“德训篇”里那句，“不要因借钱请客而变成乞丐”。在第三章，我们见过了马伏里奥，莎士比亚塑造的一个清教徒人物。莎士比亚还塑造了另外一个清教徒人物，那就是波洛涅斯，《哈姆雷特》中奥菲莉亚的父亲。波洛涅斯教训儿子莱尔提斯时说了一句话（后来变成了俗语），“不要借钱给别人，也不要向别人借钱”。波洛涅斯继续解释说：
“借钱给别人，不但容易失去钱，而且容易失去朋友；
向别人借钱，则容易形成懒散拖沓的恶习。”
波洛涅斯身上体现的人生观在英国流传了几个世纪，通过清教徒移民及他们的后人传到了美国。1739年，本杰明·富兰克林在《穷理查年鉴》（Poor Richards Almanac）中告诉我们，他“宁愿忍饿睡觉，不愿醒来负债”。乔治·华盛顿告诉同胞，“没有什么比借钱更危险了”——这句警言一直被“新英格兰公司”及其效仿者谨记在心，直到20世纪60年代。根据社会习俗，公共事业和铁路公司可以借贷，只要用房地产做抵押；但是，大型制造公司一般就不能这么放纵。IBM直到20世纪70年代才首次大额长期贷款，当时找了很多担保人，其中就有笔者。IBM把这次集资看作例外，它的起因非常偶然：当时因政策差异，在欧洲集资可以享受在美国集资享受不到的好处。
避免借债的做法一直传到了今天的一流日本公司，它们在某种程度上效仿了美国龙头企业。丰田的财务法则第一条是：“没有比金钱更可怕的敌人，也没有比金钱更可靠的朋友。别人的钱，即借来的钱，会迅速变成敌人。只有在由自己挣来、归自己所有的时候，金钱才是可靠的朋友。”大家可以想象这么一幅画面：一个半世纪前，丰田汽车创始人丰田佐吉坐在自己的农家小屋，手拿日语版的《自助论》（Self-Help）。那本书的第12章把借债人比作“站不直的空袋子”，这是那本书的作者塞缪尔·斯迈尔斯从《穷理查年鉴》借来的一个说法。日本伟大的经济奇迹，在1989年三菱地产公司买下纽约洛克菲勒中心时达到了顶峰，可是过了仅仅一年就因过度借贷而结束了。丰田不必也不想用这种方式筹集大量资金。
如果安然公司的董事会把《圣经》“德训篇”、波洛涅斯、富兰克林、华盛顿、斯迈尔斯和丰田汽车的告诫当回事，就不会于2002年破产；安然公司的某些经理人就不会失去金钱、朋友乃至自由；其他几千个安然股票持有者就不会失去终生积蓄。新英格兰公司不仅避免借贷，而且不喜奢华——这也是一个清教特点。笔者清楚地记得，1964年，他去波士顿拜访吉列的财务长，受到了亲切礼貌的接待，接待地点就在财务长的办公室，这个办公室十分舒适，也十分简朴，由厂房改建而来，墙上毫无装饰，只摆了几样平常家具。
对大多数白裔美国人而言，1950年到1970年这20年可以视为美国社会的黄金时代。20世纪30年代，物质极其匮乏。但是，二战的临近让美国伟大的工业机器加速运转，给美国人提供了充裕的就业机会；和平来到后，美国制造商不仅要给本国百姓，而且要给全世界供应萧条年代和战争年代买不到的产品，这让繁荣继续维持了一代人的时间。二战还让美国人更加团结，这种团结也继续维持了同样长的时间。
为了给人口迅速增加的中产阶级提供住房，美国开发了大片的住宅，这种住宅通常叫做“莱维城”，这个名字取自带头建造它们的威廉·莱维特。无与伦比的州际公路系统把各州联系起来，还开辟出大片大片的开发区。（尽管美国公路系统在一些重要方面比不上欧洲铁路系统，但是仅就公路系统来说，世界没有哪个国家能与美国媲美。）全美各地，少数民族仍受歧视；例如，第一批莱维城要求居民必须是“高加索人”（即白人），不过允许他们雇“非高加索人”帮佣。然而，就非白人而言，20世纪60年代的民权运动与其说旨在反抗既定秩序，不如说旨在加入既定秩序；与以前相比，非白人的生活状况也好了很多。
战后美国社会表面上一点都不像温斯罗普设想的“山巅之城”，但是塑造社会的有清教徒移民的神学观——透过公众意识的表面就可以看到这种神学观留下的明显痕迹。美国人认为，他们就该走运，不是因为他们做了什么而是因为他们是什么样的人；这是清教教义“因信称义，非因行称义”绕梁数世纪的余音。在美国人看来，他们居住的大地是“上帝自己的国家”——这个习语当时比较常见，但是后来渐渐在美语中消失了。（问今天的美国年轻人“你是否生活在上帝的国家”是会遭白眼的。）他们相信，他们配得上自己所拥有的。并且他们还拥有辉煌的未来——即美国不久之前的辉煌的延续。“勇往直前、天天向上”不仅是童子军运动的口号，而且是一代人的印记。
之后几十年，管理理论学家热烈讨论着组织适应，即公司的政策制定和政策执行必须具有灵活性，就像这是前所未有的新事物似的。实际上，惊人的运营灵活性是20世纪中叶龙头企业最明显的特征之一。1940年以前，美国经济几乎全与和平有关，国民生产总值只有30%用于国防。不到两年时间，美国就给自己配上了那么好的军事装备，以至她参加并打赢了史上最伟大的两场战争，一场在太平洋、一场在大西洋。
这里最好以飞机制造业为例说明一下。1941年12月，在日本突袭珍珠港的时候，美国没有什么能够抗衡日本的三菱A6M战斗机。三菱A6M战斗机也叫“零式”舰载战斗机，“零式”这个名字取自日本纪年2600年或西方纪年1940年的末位数字；那一年，日本海军收到了零式的第一个生产模型。零式具有超强的特技功能和超长的跨水航程，再加上日本显然不在乎牺牲多少飞机和飞行员，所以零式给人一种不可战胜的错觉。然而，珍珠港事件仅仅过了两年，美国就生产出了飞行速度和战斗能力都超过零式的战斗机。1943年，格鲁曼F6F海军歼击机来到美国艾塞克斯级航空母舰上，一夜之间扭转了太平洋战争的局面。又过了不到一年的时间，美国工业就向美国军队推出了北美野马、沃特海盗、洛克希德闪电等令日本望尘莫及的飞机。（格鲁曼、北美、沃特、洛克希德都是飞行器制造商的名字。）原型首飞刚刚过了7个月，F6F海军歼击机就投入现役。只有很少的战斗机生产经验的北美航空制造公司，仅仅用了6个月的时间就交出了野马的原型，在试飞中几乎没有出问题。
法国评论家米歇尔·克罗泽很好地描述了黄金时代的龙头企业：
美国企业的优势并不在于资源（不管资源多么丰富），而在于能够迅速创建并发展高效组织、从世界各地招揽人才。外来人才与本土人才放在一起，不仅可以相互竞争，维持必要的压力，而且可以相互合作，建设性地发挥作用。
作为法国的学者兼社会学家，他批评了法国高等商学院对法国企业的不良影响，就像笔者批评了美国商学院对美国企业的不良影响一样。令人遗憾的是，说出上面那段吊人胃口的话后，他并没继续解释那个时期的大型美国公司是如何获得那种发展组织、招揽人才的非凡能力的——也许因为他不知道。
克罗泽描述的那种文化，很大程度上是内隐的。然而，它并非一开始就是这样。正如我们看到的那样，1850年到1875年，铁路公司的出现引发了有关商业组织的本质、结构和目的的激烈讨论。这些讨论主要见于学术期刊和铁路公司手册中，而非书中，很有现实意义，对当时和现在来说都是。19世纪和20世纪之交，那些支持所谓的科学管理的人也就这个主题写过很多东西，仍然局限在学术期刊中。弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）写得那么短、那么差，很少有人把它看成一本书。然而，到了20世纪中叶，新方法论已经站稳脚跟，广为人们接受。（过去以及现在的）美国人并不关心自己的历史（南北战争除外），甚至不关心任何人的历史。黄金时代的成功企业家，即使琢磨过自己的公司结构有何特点，也大都没有“分部型”或“直线职能型”的概念，而是以为“企业就是这样做”。他们很大程度上并没有意识到，他们采用的原理和实务早在100年前就出现了——先由伊铁的麦卡勒姆提出并实施，后经由记者普尔的宣传被更多实践家特别是宾铁的汤姆森引进并锤炼。
那个时期，管理书籍和管理思想非常稀缺，这一点彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management，1954年）中评论过：“我发现到处都是一样的情况：在管理任务、功能和挑战方面，除了一些零散的专题论文外，几乎没有什么研究、思想或知识。”在他看来，这个主题当时是“黑暗大陆”。直到今天，也没有见过哪本书令人完全满意地描述过黄金时代的管理文化。结果，严重的误解大量存在，而且经常是在不该出现的地方。填补这个空白，是我们写这本书的主要动机之一。
我们把黄金时代管理文化的主要特点列成了清单作为本书附录，即“管理黄金时代优秀实务背后的25条原理”（每一条都泛着清教主义色彩）。这些原理相辅相成。例如，违反原理7“一人一上司”，就会毁掉公司的主要沟通渠道，进而让信息很难上传给决策者——这是原理12的主要目标。取消中层管理者，即违反原理6“中层管理者是管理的拱心石”，就不可能实现完全的“自下而上”管理，即违反原理4；高级经理人不可能仅凭一己之力督导几千个基层管理者。忽视原理22“用人应该持长期导向”，就不好应用原理19“对管理者的考验和培训应该是实用的、连续的”等等。25条原理就这样构成了一种管理纸牌屋：抽掉其中一张，整个屋子就有坍塌的危险。所以说，管理是项复杂而微妙的事业，而龙头企业把这项事业经营得非常好。
我们总结的20世纪中叶的美国管理特点是有据可循的。首要依据是，20世纪50年代之后我们在美国、英国以及其他国家的工厂车间和金融机构做经理和顾问时积累的切身经验。第二个依据是，我们就日本经济奇迹出现的原因收集到的信息。我们在序言里总结了，美国帮助日本启动了经济奇迹。二战之后，美国占领日本，一群美国通信工程师在华盛顿的指示下教日本通信设备行业的经理人怎样管理工厂，把美国当时的最佳实务传给了日本。要教别人，就必须把内隐知识尽量转化成外显知识；教学由美国政府赞助，整个过程都要求备案。所以，这个事件留下了丰富的书面资料，可以让人了解那个时期的美国企业特别是制造公司是如何管理的。相关资料可以在华盛顿的美国国家档案馆或者马里兰大学的缩微胶片资料室找到，也可以在日本国会的图书馆找到。
我们还参考了其他资料，包括我们前面引用过的企业史经典著作钱德勒的《看得见的手》、纽卡姆尔的《大公司经理人》和德鲁克的《管理的实践》，还包括那个时期的美国管理实践者写的几本书，比如新泽西贝尔总裁切斯特·伯纳德的《经理人的职能》（1938）、美国闸瓦总裁威廉·吉文的《自下而上管理》（1949）和戴维·帕卡德的《惠普之道》（1995）。帕卡德写《惠普之道》的时候，黄金时代已经结束很久了，但是他把它描述得非常准确，就像经历过它的鼎盛时期似的。安德鲁·格罗夫的《高产出管理》（1985）也很有参考价值，尽管格罗夫的英特尔公司在黄金时代即将结束的1968年才成立。
如果有个习语能最好地表达20世纪中叶美国公司管理的精髓，那就是“自下而上”。首次使用这个习语的出版物似乎就是吉文的《自下而上管理》。吉文是麻省理工学院和耶鲁雪菲科学院的毕业生，美国闸瓦公司的总裁。他那本书的标题，第二部分的意义和第一部分一样重大。根据他的说法，优秀管理者擅长管理团队，就像运动员领队不必是个优秀运动员但必须是个以德服人的优秀领导一样。
吉文一战期间在军队服役，刚退役回到公司就应邀管理几个工厂。他很快认识到，这个职位“责任太过重大，以他的经验难以胜任”：
为了成功，我必须培养各厂厂长，尽量赋予他们自主管理权。这意味着，自下而上发起的事情越来越多，自上而下发起的事情越来越少……越来越多的管理者向下属施压，让下属赋予下属的下属更大权限，鼓励下属的下属充分发表意见、发挥主动性。
一天，一名企业管理专业的学生打电话给吉文讨论美国闸瓦的分权程度，并给那种分权程度的管理取名为“自下而上”。这是商学院毕业生对周遭世界产生重大影响的最早例子之一。
与杜邦或泰勒相比，吉文对社会的影响小很多。前两个人颇具创造力，用各自的方式把各自的思想乃至人格印在各自的公司、社会和后代上。但是，吉文值得重视，原因有二：首先，他代表了那种一边让公司顺应某全国性趋势一边推动该趋势的人；其次，他能用朴实辛辣的语言描述自己和同辈人正在努力实现的东西。不过，即使没有他，今天的世界也不会完全是另外一副模样——前两个人就很难这么说。
正如我们看到的那样，随着生意越做越大，公司创造出了分部式结构，把经营权下放给分部；分部之内也有授权。然而，“自下而上”的意味远不止是系统地下放任务，在任何正常运转的层级组织，系统地下放任务都是常见的，甚至是不可避免的；“自下而上”还意味着每个管理者都习惯把决策权沿指挥链下放至愿意承担又能够承担的最低层级。吉文把这叫做“逐步去中心化”，其中“逐步”取“病态学”的含义：“从一个部分扩散到其他部分”（“病态学”是他的原话）。他说，“自下而上”能够赋予分厂长（或分公司经理）、领班和组长更多自由——“大胆创新的自由、反驳上司的自由、理性冒险的自由、犯错失败的自由”。
乍看之下，这个概念有些东西很难把握；实施自下而上的管理，就要在十分正式的组织上面强加一个高度非正式的组织，并让两者无缝连接。无缝连接如何实现呢？回答这个问题，最好打个比方。假设一辆汽车有两个控制台，主驾驶操纵一个，副驾驶操纵一个。主驾驶对汽车走哪条路线去哪个地方有最终决定权，不过，因为信任副驾驶，所以他让副驾驶开车，自己则闭上眼睛思考其他事情。遇到突发情况，他可以立即操纵自己那个控制台，或者更经常的是，仅仅建议副驾驶如何反应。副驾驶重视他的建议，因为主驾驶见多识广、经验丰富。非正式结构绝不取代正式结构，两者相辅相成。系统的核心是相互信任。
在美国闸瓦，自下而上管理做到了什么地步？吉文同意高层管理者的工作就是“让中基层管理者觉得自己能够放开手脚做事”，不过认为那只是第一步。他说，“那一步成功了，这种感觉就会在全公司传播，连最底层员工也会受影响”。因此，连领班手下的蓝领工人也应参与决策。吉文描述的实务，就是后来的“参与式”管理：
首席执行官阐明目标、制定路线，交给整个组织去实施。自然而然地，他经常提建议，但很少下命令……他的职责就是，鼓励所有分部和部门的最高负责人遵循类似方针——或者如果有必要的话，命令他们遵循，因为在这一点上首席执行官可以名正言顺地行使权力……
通过这种方式，（任何）管理者（都）能成倍增强效果和价值——能说服几个下属独立思考和行动，就能让有效性和价值增加几倍。吉文为安德鲁·格罗夫后来所说的“管理杠杆”提供了原型。
吉文的方法显然是描述性的而非规定性的。他在书中告诉我们，他的最初目的不是推广自下而上管理，而是解释它为什么被引进以及如何发挥作用。但是，他对自下而上的管理太痴迷了，让人很难不把他的书当做他的管理模式宣言。他没说自下而上的管理是美国闸瓦特有的，因为自下而上管理很有可能比其他任何单一因素都更能解释美国某些大型公司的成功。他还坚信这一方法论能够用在慈善机构和政府部门，还为此拿美国闸瓦的分部总裁会议与新英格兰的市政会议做了比较。
吉文的书早已绝版。如果不是德鲁克在《管理的实践》中提到了吉文的一些思想并且标明了出处，那么借用一位学者的措辞就是，吉文的书几乎肯定已经“在文献中消失了”。德鲁克认为，“自下而上”一词不能给人以“美感”。本书一再提到20世纪中叶的美国优秀管理实务有着清教主义根源，因此大家可以想到它的一些实践者和理论家也曾因为用一个涉及身体部位的词语称呼它而觉得尴尬。幸运的是，德鲁克尽管觉得“自下而上”一词不美，但是仍然讨论和推广了吉文的思想——不然，我们也许听都没听说过它。
吉文的所有思想都是用朴实的语言表达的：德鲁克对这些思想的阐述精确且不带感情——在他看来，吉文的方法意味着决策必须“尽可能贴近对应的行动”。他把责任的首要承担者叫做“火线管理者”——在制造业，通常就是基层管理者，即领班之类：
火线上的管理者从事基本的管理工作，其他一切都最终取决于他们的绩效。这样看来，上级管理层的工作是派生的，说到底是为了帮助火线管理者工作。从结构上看，所有权力和责任都集中在火线管理者；只有火线管理者独立完成不了的，才交给上级管理层。可以说，火线管理层是组织的基因，决定着所有高级机构的属性，所有高级机构的生长都以它为蓝图。
为了支持这些观点，德鲁克告诉我们，IBM之类的成功公司把管理者的角色定义为充当下属的“助手”。他还引用了通用电气照明分部“管理宪章”的一条原则，“没有明文规定归上级管理层所有的权限，都归下级管理层所有。”（正如他指出的那样，通用电气照明分部的“管理宪章”参照了美国宪法。）
自下而上管理在通用汽车中实行得如何呢？在皮埃尔·杜邦的领导下，通用汽车引入了分散决策，在这方面成为广受其他公司尊敬的榜样。但是，通用汽车后来尽力把这一实务推广到了基层管理者以及一线工人了吗？德鲁克似乎认为是这样的。在《管理的实践》之前，他还写过《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）。在这本书中，他告诉我们，在通用汽车，“直到最底层的副领班，每个管理者都参与决策……”副总裁负责几个分部，权力很大，但是几乎从不用下命令的形式行使权力。“而是用提建议的形式……因为副总裁本人一般做过分部经理而且做得非常成功，所以分部经理十分尊重他和他的建议。”
德鲁克解释说，在大型公司：
总有一个人叫做“首席执行官”……［但是］“首席执行官”的工作实际上由一个团队分担……这个形式在新泽西标准石油演化得最为极端。在那个公司，首席执行官的工作由董事会承担着，董事会有14个成员，都是公司里的全职管理者。比较常见的是通用电气的委员会，这个经理人委员会的组成如下：总裁一名，负责制定目标和政策的常务副总裁数名，非常务副总裁数名。
惠普在辉煌的过去也实行过自下而上的管理。正如戴维·帕卡德告诉我们的一样，“我们的成功，很大程度上要归结于决策权能下放到哪一级就尽可能下放到哪一级，通常是下放到组织当中最低的，最靠近客户的那个层级”。
吉文对1925～1975年美国很多（很有可能是大多数）一流公司管理的自下而上性质描述得清楚又准确，但是对那段时期之前美国企业管理的性质描述得就不到位。不到位到什么地步呢？可以说，就是因为他的描述，后来才出现了一个持续时间很久、破坏作用极强的管理误区——人们相信，从1630年到现在的几百年中有一段时间（具体是哪段时间并不是非常清楚），美国企业管理本质上属于“独裁的”性质。后来一些与吉文意见大致相同的评论家使用的词语有，“封建的”、“专制的”、“军队化的”、“军队式”、“指挥控制式”、“等级制的”。
其中，“等级制的”和“指挥控制式”特别招人反对。第一个词语招人反对是因为，等级制的不一定是独裁的（逆命题才成立，即独裁的一定是等级制的），每个组织都不可避免地存在某种形式的等级。指挥控制式招人反对的原因非常不同：众多经常误用它的管理学作家如果查一下军事手册就会发现，它的准确含义与自己以为的恰恰相反。美国海军部的《海军条令条例出版物6：指挥与控制》以海军上将纳尔逊的指挥风格为例阐释了这个概念：“‘纳尔逊风格’的关键既不是他的战术，也不是他对敌人的了解，而是他的一个信念。这个信念是：要想取得最终胜利，最好在开战前对下属进行深入的教导，让下属在开战后有着近乎绝对的主动性。”纳尔逊风格的威力，在1805年塔拉法尔加之战中充分显现了出来；战斗一开始，他就受了致命伤，不能再指挥了，但是这并没有影响战斗结果。高兴的是，他刚好活到了听说自己的战略取得胜利的那一天。“深入的教导”、“近乎绝对的主动性”，听起来很像吉文所说的“自下而上”管理。这两个词语提醒着我们，企业家能从军队学到很多东西。各行各业的优秀决策模式，尽管表面上有所不同，但是本质上是一样的。
后来，在会计、律师、商学院教授等人的宣传下，美国兴起了新泰勒主义，即崇拜所谓的专家，这些所谓的专家具体是指“‘职业’管理者”或者“财务工程师”。在新泰勒主义的不良影响下，美国管理黄金时代在1970年左右结束。然而，美国管理黄金时代的原理和实务在二战之后传到了日本，开启了“东亚黄金时代”。这个东亚黄金时代，始于20世纪60年代的日本，传至20世纪80年代的“亚洲四小龙”（韩国、中国台湾、中国香港和新加坡），搞活了20世纪90年代的中国内地；自2000年以来，数字化给日本的部分制造业注入了新活力。一种源自新英格兰的管理文化，今天在遥远的他国大放异彩。
