第一节 怎样让好产品获得二次生命
研发对公司来讲如同造血，是公司活力的重要来源。公司要根据资源状况，在战略上搞清楚是定位在行业的领跑者，还是技术追随者？是准备长期的新技术研究，还是限制在对现有产品的改善？多少资源可以投入研发？能够承受多大程度的失败？公司该研发哪些产品，生产哪些产品，产品卖给谁，卖点是什么，怎么卖，如何配套自己的产品，如何优化产品结构，构建公司的产品线、产品平台、产品系列、产品型号和产品版本。回答不好这些问题，公司就会遇到进一步发展的瓶颈。
当产品过时或质量过劣时，可想办法寻找商品的第二次生命，让看似死掉的产品活起来。一般来说，可根据实际情况，灵活运用以下策略：
（1）改变产品特性。
当公司投资生产的产品不能被消费者接受时，可试着改变产品的特性，并对它进行重新定位。
一般来说，在改变产品特性时要注意以下几点：
①注意对产品进行准确的定位。
②注意寻找突破口。
③注意对市场进行细分，突出产品的特性。
（2）改变产品用途。
产品和人一样，都有一个生命期，当产品的成长过程结束后，就进入衰老期，从而使销售骤减，利润急降，甚至开始赔本。此刻，如果完全弃掉产品，也许还没收回投资成本，或放弃产品后私营公司也暂时找不到合适的产品。总之，放弃已投资的产品会给私营公司带来败局。在这种情况下，可考虑改变产品的用途。
一般来说，改变产品的用途可从以下几方面入手：
①分析该产品以前的用途，思考该产品还可用于哪些方面。
②分析该产品以前的使用对象还有哪些需求，该产品能否满足他们的需求，或稍稍改变一下之后能否满足他们的需求。
③分析需求市场的变化，思考该产品如何做出适应市场的改变。
（3）改变商品的市场取向。
有时导致产品没有市场的原因是因为产品的定位不正确，此刻可用改变产品定位的方法反败为胜。产品定位是私营公司经营策略的一种行之有效的办法，可以引导经营目标的实现。但产品定位必须附在市场的机会里。机会在哪里？经营者必须首先弄清楚，除了寻求差别的利益之外，还要充分考虑私营公司资源和市场机会成功的吻合度。另外，所定的位是否能最大限度满足消费者的需求等等，都是产品定位的基础。
一般来说，在改变产品的定位时要注意考虑以下几点：
①产品的主要顾客应是哪些群体，他们在产品上主要寻求的功能是什幺。
②产品消费者的经济水平如何，他们接受什幺样的价格。
③产品消费者将在何时、何地、通过何种方式来购买。
④产品消费者的文化、心理、偏好和生产方式等其它特点。
（4）制造需求。
有人说，优秀的公司满足需求，伟大的公司制造需求。对于私营公司来说，如果投资生产的产品在市场上没有需求，产品无法销售出去，那幺公司的投资就只能如同石沉大海了。这时，如果能够制造需求，也能唤发商品的第二次生命，那幺私营公司又可分享反败为胜的硕果和喜悦了。
第二节 产品开发过程中怎样保证成本领先
在竞争日益充分的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在通信领域的行业经验、规模优势在提供同样服务质量的基础上，可以用较低的成本取得竞争优势。
日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而中国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于其低廉的价格。
下面我们分析如何才能让公司成本领先。
（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看，成本领先取决于三个基本的环节。
①能否稳定地获得相对低廉的资源供给。在相同的工艺技术装备和生产规模的条件下，不同的资源供给价格对私营公司的盈利水平会产生直接的影响，特别是在原材料成本占产品单位成本比重很高的行业中，如热力发电、石油化工、造纸等，后果就更为明显。
②能否相对低廉地生产出质量稳定的产品，这与私营公司的工艺技术装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业表现得尤为突出。
③能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这又取决于运输方式、运载能力、私营公司营销网络的分析，以及仓储技术等等。
显然，这三个环节都会同时或单独地对私营公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着相互补偿的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使私营公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响私营公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。
（2）在成本的战略管理方面，应做好以下几个方面的工作：
①举债量力而行，控制财务费用。具体要做到：保持适当的负债比例；根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。
②按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平。
③建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。
④为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。
⑤成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）。
⑥成本控制不但是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制是联系和掌握在公司各个经营环节和员工的手中，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个人的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。
规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好的控制成本。
第三节 哪些办法可以延长产品的寿命
现代科学技术的发展，使产品经济寿命不断缩短。过去要几十年或几年才更新一次的产品，现在可能是几个月，就连集中了高技术的计算机行业，也几乎是个月就更新一代。这种日新月异的变化，给私营公司的技术创新带来了“威胁”——新产品加速老化。或许私营公司还没来得及轻松品尝一下自己创新的甘甜，创新利润就已经消失了，市场竞争终究是无情的。因此，私营公司只有通过不懈的技术创新，利用高新技术来延长产品的寿命，才能提高产品的市场应变力。私营公司在运用技术获取市场的方式有以下三种：
（1）技术使用的用途拓宽，如杜邦私营公司将用于战争的火药改进为民用建设中使用的爆炸包，将战争中用的尼龙伞变成平时使用的尼龙袜；
（2）技术使用的空间范围的拓宽，如新市场上卖的产品，新瓶装的酒，发达国家的小汽车向发展中国家输出；
（3）时刻把握技术发展趋势，在技术上延伸，即不断进行技术创新，运用高新技术力争产品在技术上领先，一般来说，这才是从根本上获得永久竞争力的方法。
私营公司的成与败就在于新技术的用与弃上。事实证明，使用高新技术可以使私营公司勃然兴起，是私营公司迅速做强做大的捷径。
当今世界，商业的核心是高新技术。商家竞争的成败在很大程度上取决于产品的技术含量，而产品的技术只有取得法律保护才能在市场上获取更大的、持久的经济效益。
第四节 哪些办法可以使自己的产品后来居上
利用开发高新技术，可以保持私营公司产品的技术优势和市场优势，从而独享超额利润，将私营公司引入一种超速发展的境地，后来者也可居上。
欧莱雅是法国的一家生产护发剂和化妆品的公司。过去，它在同行业中一直鲜为人知，属于那种普普通通的“末流”公司。然而，在公司总经理戴尔的带领下，欧莱雅不懈地进行技术创新，如今已成为世界第三大化妆品制造私营公司，它的营业额仅次于美国的雅芳和日本的资生堂公司。
欧莱雅公司在研制新产品方面敢于投入。总经理戴尔是一个思想敏锐、管理严谨、作风泼辣的人。为开发新产品，他常常和部下在会议室里“争执”。他也经常鼓励员工要勇于向其主管上司提异议。欧莱雅公司在研究出一种新配方时，先用兔子、老鼠、假发甚至手术刀切下的皮肤来做实验。为了实验染发剂在世界各地各种气候条件下的使用效果，他们在实验大楼内设立了“赤道阳光”、“英国浓雾”、“北极寒冬”等模拟环境，来进行产品的“临床试验”。像这样耗资惊人、设备先进、人才一流的研究开发，一般化妆品公司不敢问津，同时也舍不得投入这幺多资金。此外，欧莱雅还采用与美国研究月球地形设备相同的仪器，来研究人类脸部皱纹产生的情形。并将尚未研制出新产品的新配方同时用在其它部门，以拓展自己的市场。
由于欧莱雅私营公司注重利用高新技术，所以它的一种新型固发剂刚一上市，立即就饮誉市场，连最挑剔的美容师也赞不绝口。
欧莱雅公司就是靠高新技术来提高其产品的应变力，后来居上，由“末流”公司成为世界一流的化妆品公司的。
在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。
第五节 嫁接理论有那些实用技巧
“白天服白片，不瞌睡，夜晚服黑片，睡得香”，几年前东盛科技白加黑感冒药的意外成功为中小保健品公司指明了一条出路。中小公司由于综合实力所限，在产品内涵研发方面与大型公司处于事实上的不平等，但如果采用“嫁接”理论，在产品形式上形成突破，也能收到意想不到的效果。
所谓嫁接理论主要指在产品功能、包装、服用方法等方面进行有机整合，形成创新。它的具体运用如下：
（1）产品组合嫁接。如减肥胶囊剂与茶剂相结合，片剂与口服液相结合等。
（2）产品功能嫁接。包括两种情形：
①相关功能嫁接。如减肥与美容相结合，改善睡眠与调理肠胃相结合；
②无关联的功能相结合。
（3）产品用法嫁接。此法用在比较成熟的产品上收效最佳，由于产品同质化过于严重，公司已经难以寻求到新的卖点，此时如果在用法上有所创新，也有可能成为杀手锏。如某减肥品推出，白天服减肥片，夜晚服养颜片，就属此类。
没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
第六节 怎样确定产品的内涵和外延
产品内涵是有用性、物质性、附加属性的统一，它分三个层次：
（1）核心产品，即产品给予客户提供的最基本的效用和利益。如，照相机的核心产品是纪念、回忆、喜悦和不朽。
（2）形式产品，即产品的实体状态和劳务外观，是核心产品的载体，主要包括：品质、外观、特征、式样、品牌、包装、资格等。
（3）附加产品，也称扩大产品，是在客户购买时所同时获得的全部附加服务和利益的总和，如提供送货上门服务、安装维修保养、质量保证等。
把确定了内涵的产品放到市场中进行产品定位时，一般要分三个层面去考虑：回答产品是否有用或产品是做什幺用的（可用性定位）；回答是哪些人使用或人们怎幺用这种产品（可能性定位）；回答比其它同类产品更好用之处（可行性定位）。
按照产品的可行性定位，充分应用有关技术、工艺、进行新产品开发。同时，要立体地掌握产品的外延。在时间上明确产品的生命周期，在空间上要明确产品的组合。
产品的生命周期主要包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
产品组合主要有延伸产品线、扩充产品组合、缩减产品组合。延伸产品线主要包括三种形态：向上延伸（向高档）、向下延伸（向低档）、双向延伸（向高低档次）；扩充产品组合是指增加产品线或产品品目。缩减产品组合是指减少产品线或产品品目。
要善于在顾客身上动脑筋，多琢磨琢磨他们，你会得到好处的。
第七节 为什幺说要朝着“不可能”的目标努力
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！
追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智能和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特，“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现公司业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
