然而这个计划的最大缺陷就是作为总装核心的图卢兹距海岸较远，大约有160千米。正如英国宇航公司的一个人说的：“图卢兹实在不是集中大飞机部件进行总装的理想地点。”部件运到波尔多后， 下一步就要将英国的机翼和德国的机身运到大约80千米外的加伦河， 之后再通过公路运输越过乡村和城镇最后运到图卢兹。
为了避免重达好几吨， 长达约30 米的运输车队可能引起的交通问题， 运输工作一般在晚上进行， 而且为了打通法国乡村和城镇的道路，许多电线杆要被推倒， 电源要被切断。
正如贝尔纳·拉蒂埃回忆说：“由波尔多运往图卢兹的护航队伍非常庞大， 共有3队警察。前面一队负责拆墙、砍树的人们的安全； 另一队负责运输车队车安全； 最后一队负责那些企图重新栽树和修墙人们的安全。”
整个场面很是充满戏剧性而又振奋人心。但是图卢兹的领导人很快意识到： 如果每周都发生这样的事情， 很快就会引起法国西南部人们的暴乱。这种方式并不可行。
空中客车飞机生产部经理费利克斯·克拉赫特提出了一个更好的想法。他在与美国人的接触中， 听到一位前波音驾驶员杰克·康韦 （ Jack Conway） 的一段经历。杰克·康韦留着小胡子带着一条黑丝巾， 很是潇洒， 颇有电影明星艾洛·佛林 （ Erroll Flynn ） 的风度。有一次， 美国国家航空航天局 （ NASA） 要求他制作一些能够把“土星号”火箭从加利福尼亚州运往佛罗里达州的工具。
康韦在被称为飞机墓地的莫哈韦沙漠中， 找到了他所想要的东西，那是一些波音377“同温层巡航者”客机及它的军用型C97的一些部件，康韦把这些部件拼装成一架直径为7米、长34米的飞机。
康韦将这架飞机称为“大肚子古比”（ Pregnant Guppy） 并在1962年9月成功首飞。3年后飞机被改进为“超古比”（ Super Guppy）。
克拉赫特一看到这架飞机， 就意识到解决空中客车物流问题的答案就在这里。因为这种飞机的机头可以旋转打开， 所以整个机翼和机身部件段都可以装进去， 飞机就可以往返于欧洲上空将这些部件段运送到目的地， 而对公众带来的影响最小。显然这绝对不便宜， 但是相对于先前需要对公众进行高昂赔付的方法， 这个办法不仅方便， 而且还节省了时间。
20世纪70年代后期， 空中客车工业集团和波音公司之间的争吵不断升温。西雅图的宣传机器对空中客车工业集团的这种物流体系大加嘲讽。空中客车工业集团则将欧洲地图放在北美地图上进行反击， 指出波音747涉及的转包商的网络要比空中客车飞机的广得多， 用“超古比”飞往任何一个地方运送部件时都不会超过两小时。
空中客车工业集团公关部还说， 装载飞机部件的人员就是制造飞机部件的人员， 而卸载的人员又是总装飞机的人员， 所以他们都非常小心。因为飞机部件段在运送过程中不会有任何一个人近距离接触， 一直到总装结束也不需要去修理车间， 而在美国却不是这样。
每次航展上，“超古比”总是吸引大量的观众也为空中客车工业集团进行了有效的宣传。
文 化 差 异
除去物流和技术问题外， 空中客车工业集团的合作团队之间还存在文化差异的问题。虽然法国和德国曾合作研制过“协同”军用运输机，但是合作研制空中客车飞机完全是另外一回事。因为其投入的赌注很高，所以承受的压力也很大。德国人花了很长时间去适应法国人的工作方式，法国人亦然。说也奇怪， 德国人发现法国人十分关注烦琐的细节而且刻板。正如汉斯·谢夫勒说：“如果你去比较德国人和法国人的工作方式，你会发现他们完全不同。法国人做事严格遵循等级制度， 经常要受到来自顶层决定的影响。”
在法国， 当一个议题拿到董事会讨论时， 你听到的只是“事情应该像这样和那样做”， 几乎没有什么讨论。在法国， 必然有一个人说出做什么， 而其他人则必须去照章执行， 没有讨论， 一切就此结束……
谢夫勒记得在图卢兹的一次会议上， 一位出席会议的德国人在出席会议前， 拿出一张纸， 按照他的思绪写了一个会议的议程， 第一点、第二点、第三点、第四点和第五点。我看了以后的第一反应就是会议不应该这样进行。
事实也是如此。直到会议最后结束， 也没有做出任何决定。把一份会议报告放在桌子上， 给人的感觉这就是今天要谈的内容， 而且会议应该按照一个特定的程序跳跃式地进行， 讨论也是按照原先制定的顺序进行， 以确保在会议结束时每个议题都被讨论过。如果觉得哪一个议题讨论还不充分， 还需要进一步讨论， 就坚持采用法国人的原则： 将有分歧的意见记载在备忘录。如果没有人反对， 备忘录就发放下去， 这样会议就算达到了原定的目的。
在刚开始工作的一段时间里， 图卢兹的气氛多少有些紧张。有的人恋家， 有的人想维护他们的职业声誉， 大家都没有像这样如此紧张和紧密的携手工作的经验。
谢夫勒说， 大家都花了很长的时间来消除彼此的成见和偏见。例如，德国人总是认为法国人只喝红酒， 而且绝不会把一件事重复两遍。而法国人则认为德国人是一群不用脑子的工人。只要你给他们一张纸条， 告诉他们需要做什么， 他们就会照章执行。
但是随着两国成员越来越习惯一起工作， 以及越来越多的德国人到法国生活和工作， 法国人亦然。他们都开始认识到他们从事的是一项共同协力进行的项目。德国人不再计较非要争取领导和问题解决者的角色，法国人亦然。
尽管如此， 德国人还是会时不时地出现“无用武之地”的综合征。每个德国人都会自觉不自觉地认为， 空中客车飞机项目是法国人在法国进行的一个试验。在这里只有法国团队是主角， 而其他人只是介入了一场与己无关的游戏。
谢夫勒回忆说：“法国人好像视自己为德国人的教父母， 而且总觉得他们应该严密监视德国人的工作， 否则可能遇到的所有麻烦都得由他们来兜着。”
“语言问题也使项目进行更具艰辛， 因为几乎每次开会都需要翻译人员。这使事情变得复杂化， 而且又耽误时间。在讨论技术主题的会议上，会涉及很多的专业术语， 翻译人员难免会卡壳。由于参与会议的各国同行之间不能很好地进行直接的沟通， 那么他们之间必然会产生不信任。费利克斯·克拉赫特的最大功绩是解决了这一难题。他不仅可以进行字面上的翻译， 还可以传达说话人的主旨， 这样大家就可以很好地进行交流。”
显然， 克拉赫特是解决困境和促进一致的高手。他自己将此称为“翻译式管理”， 贝泰耶则喜欢称之为“劝说式管理”。不管怎么称呼， 他们说的都是一回事。
飞 越 障 碍
尽管计划进行中存在这些困难， 但如工程师们所言， A300 从定义到首飞都进行得非常顺利。一开始， 贝泰耶就尽力将法国航空公司、汉莎航空公司、法国国内航空公司 （ AirInter） 和BEA公司作为空中客车飞机规划和研制的顾问。虽然这些顾问们要仔细地听空中客车工业集团对他们说的是什么， 但他们更关注空中客车工业集团所说的是他们正在制造一种可以在世界市场销售的飞机的事实， 当然他们也不会将空中客车工业集团所说的都视为福音。BEA 公司给予的意见得到特别关注，因为这家英国航空公司以“成功之星”而闻名， 这是每一工程项目都想达到的。
虽然法国航空公司和汉莎航空公司作为空中客车工业集团主要赞助国家的国有航空公司不可避免地要订购空中客车飞机， 但是他们都暗示他们不会任由摆布。法国航空公司直截了当地声称， 250 座的A300 B 载客量太小， 满足不了他的要求。空中客车工业集团对此的回应是将A300 B的机身加长， 增加3排座位， 将载客量增加到270座， 并将加长前后的型号分别命名为A300 B1和A300 B2。
1970年9月3日， 法国航空公司适时地签署了采购6架A300 B2的意向书。这也是空中客车工业集团得到的第一份订单。过一段时间以后，汉莎航空公司订购3架， 法国国内航空公司也签署了订单。
西班牙曾被寄以厚望， 由于西班牙在空中客车工业集团中持有股份，西班牙政府同意国有的西班牙伊比利亚航空公司 （ Iberia） 至少要订购30架A300 B。但事实上好像没有人告知这家航空公司要这样做， 所以1972年1月， 当CASA找到伊比利亚航空公司确定订单时， 伊比利亚航空公司只签署了采购4架飞机的确认订单， 另加8架意向性订单。
把所有这些订单加起来， 离政治家们一开始所说的从法航、汉莎和BEA公司获得75 架的订单还差很远， 但不管怎样， 至少已经开始有订单了。
1972年10月28日， A300 B原型机进行首飞。1974年5月23日， 一架A300 B用法国航空公司的航班从巴黎飞往伦敦进行了首次商务性展示飞行。这个日子离法德布尔歇协议签署将近5 年， 而离在伦敦兰开斯特宫举行空中客车项目启动仪式将近6年半。
不管怎么说， 空中客车飞机计划的制定、内部纷争、互不信任以及其他遇到的种种问题现在都已经不再是障碍。
