在此方面西航近年来的做法主要有三：一是实现企业上市。西航2008年11月成功实现主营业务整体上市。通过上市，实现企业商品化，化企业盈利能力和前景为融资能力，开辟了上市融资渠道，促进了企业快速发展。通过上市，西航成为中航工业旗下唯一的航空发动机业务资本运营平台，为集团实行专业化整合和西航跨越式发展打下了良好基础。二是设立证券投资部。在大部制改革中，我们新成立了证券投资部，目的就是通过资本运作，加快西航发展。三是积极利用各种金融工具谋求降低风险和提高收益。在西罗、铝业、机电石化等子公司业务发展中积极开展融资租赁，取得金融机构综合授信，有效降低财务风险，通过票据贴现、置押、外汇掉期、发票融资等金融衍生工具降低成本、促进发展。
第三，在注重新增投资创造价值的同时，更加注重盘活存量资产创造的价值，提高现有资产的使用效率和获利能力。
一般而言，企业发展早期主要是依靠新增投资来扩大规模和获取更高价值。但当企业发展到一定规模后，一方面，新增投资相对于存量资产而言分量越来越小，盘活存量资产要比新增投资更能给企业创造价值；另一方面，资产的不断增加，加大了企业的经营风险，降低了企业的经营效率。因此，企业价值创造从注重新增投资转变为注重盘活存量资产，想方设法提高现有资产的使用效率和获利能力，就变得尤为重要。企业盘活存量资源的方式可以分为盘活内部存量资源和盘活外部存量资源两种。
在此方面西航近年来的初步实践是：2008年起对生产单位实行十大指标考核，其中一项就是资产利润率，通过考核牵引，引导生产单位提高现有资产的使用效率和盈利能力。2009年积极引入EVA管理，并积极考虑先对子公司实行EVA管理考核试点，待取得初步经验后，再在全公司范围内普及推广。推行工艺优化固化、TPM（全员设备管理）等改革创新举措，提高设备利用率和价值创造能力，通过TPM，降低设备故障率，通过工艺优化固化，合并削减加工工序，合理分配设备资源，提高设备加工效率，提高存量资产获利水平。按照成本大小的影响程度进行指标的筛选分级，按照指标的不同特点、单位的不同特点进行筛选分类，建立三级成本指标控制体系，对存货占用等严格考核。
（三）集成网络的提升转变
第一，在注重自身价值实现的同时，更加注重利益相关者价值的实现。
现代企业追求和谐共赢，追求供应商、企业自身、客户、社会等利益相关者价值最大化，只有互利共赢、共同发展，企业的持续健康快速发展才能有保障。注重利益相关者价值，实现共同进步，提高整个价值链的获利水平，是构建集成网络的重要思想指导原则。
在注重和提升利益相关者价值方面，西航开展的主要工作如下：
关注投资者利益，西航对上市公司的投资者明确提出三条承诺，保证投资者利益，一是2008年、2009年净利润年增长率不低于20%；二是如未实现相应目标，以现金方式对差额部分予以补足；三是每年以不低于30%的可分配利润用于分配。
实行和谐惠民，让职工分享企业改革发展成果。2007年公司领导班子公开明确承诺，在企业经济效益不断增长的情况下，保证员工收入年均增长不低于10％，面对2008年物价上涨较快，10％年增长目标已经难以给员工带来幸福感与认同感的新形势下，公司领导班子自加压力，果断将此指标上调为15％。公司近两年的工资调整，完全超额兑现了对职工的承诺，2007年增长12.18%，2008年增长15.87%。
与供应商共成长。西航在自身不断发展不断成长的同时，主动协助重点供应商进行所需原材料的落实，进行力所能及的技术和管理支持，帮助其提高产能，在满足西航需求的同时实现供应商的同步成长。西航每年召开供应商大会，对优秀供应商进行表彰，与供应商就年度订货任务、双方协同发展等重要议题进行沟通探讨，共商合作发展大计。
提高客户自身服务保障水平，为客户创造价值。西航采取编写发动机常见故障及其处理电视教学片、对军方地勤保障人员进行来厂现场培训等多种方式，提高军方自我服务保障水平。
第二，在注重有形资产创造价值的同时，更加注重无形资产创造的价值，提升技术、标准、专利、品牌等无形资产创造价值的能力。
构建集成网络的主要目的就是用尽可能少的资本获取尽可能多的利润，而这就需要注重用品牌、技术等无形资产去驱动和利用有形资源来创造和获取价值。
西航利用外贸品牌优势，实行低成本社会化扩张。公司利用近三十年来在外贸转包生产方面积累的品牌影响力和掌握的市场、技术优势，采取分期租赁厂房、融资租赁设备、开发外部供应商等方式，组建出口加工基地，快速低成本地扩大外贸转包生产规模。
成立外委外协处，开发利用社会资源。面对繁重任务与现有能力之间的矛盾，公司成立了外委外协处，统一管理公司零部件外委外协加工业务，开发利用社会上的优秀制造资源，通过整合利用社会力量，保证公司生产经营任务按时完成。
第三，在注重产品后端创造价值的同时，更加注重产品前端创造的价值，大力加强研发能力，不断提高技术水平。
前面已经讲过，产品研发能力和核心制造技术是产业价值链的高端环节，企业要构建集成网络，就必须做强这些核心环节，只有这样，才能占据行业发展制高点，指挥和控制集成网络并从中获取最大份额的价值。
为此，西航提出“抓大放小”发展战略。抓住核心零部件制造、总装集成等关键制造环节，加强新产品、新技术、新工艺研发等薄弱环节，占据产业发展制高点，逐步放开和外包一般零部件或零部件粗加工等低价值制造环节，建立“哑铃型”发展结构，不断建立供应链的下游并向供应链的上游前进，以获取更高的竞争优势和利润。
加速推进知识产权工程。公司积极贯彻落实中航工业知识产权工作会等相关指示精神，加速推进知识产权工程，把开展知识产权工作作为建立创新型企业、创造知识财富、迎接全球化挑战、振兴航空发动机产业的必然选择，经过近三年的工作，企业的知识产权意识明显提高，专利申请量大幅增加，2008年西航获专利申请号24项，另有授权专利10项。
第四，在注重专业化分工创造价值的同时，更加注重专业化整合创造的价值。
西航采取了“三大举措”。一是组建优良制造中心。西航借鉴GE、斯奈克玛等公司的相关做法，按照管理重心下移、做实基层责任主体的原则，分步成立了机匣、盘轴等优良制造中心，中心内部生产、技术、质量、设备等多职能集成管理，产品生产相对自成体系和独立封闭运行，专业化整合的初步实践结果证明，改革比较成功，效果比较明显。二是推进大部制改革。围绕生产系统调整和未来发展需要，初步进行了业务部门的“大部制”改革，将业务职能相近的部门、事项进行集成归类，组建了计划发展部、生产制造部等新型业务部门，有效减少了机关业务部门的数量，避免了多头管理、协调困难、推诿扯皮等问题。三是整合外贸产品生产线，建立盘类件、环类件、结构件和非航空民品等民品专业化生产线。
经验表明，发展观对一个国家的发展会产生重大影响，不同的发展观往往会导致不同的发展结果。国家如此，企业也是如此。在当今新的时代条件下，西航的出路在于坚持科学发展观，前途在于落实中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略，思想有多远我们才能走多远。现代经济社会，选择比努力更重要、智慧比汗水更重要。希望企业价值创造模式的这八大转变及西航初步实践，能为航空工业企业实现新“三位一体”转型、打造新型核心竞争力提供一个良好的启示，能为中航工业万亿目标的顺利实现提供一个良好的“助推力”！
