（5）各单位质量问题原因分析不深入、改进措施不到位。翻开各单位的不合格品呈报单，见到最多的原因就是工人粗心大意，最普遍的纠正措施是对工人进行批评教育、仔细对刀、严格管理等。大家普遍认为质量问题的主要原因是操作者素质不高，最擅长的手段就是把工人始终放在被告席上，因为工人一无官二无职，是当被告的最好对象。实际情况真的全是工人的问题吗？管理者就没有责任？举个例子便能说明问题，干外贸件时，如果第一次发生了质量问题，外商勉强可以批一次呈报；如果第二次还是这个问题，外商决不会再批。结果是外贸零件一旦超差，大家就赶紧想办法，查原因。为什么呢？因为顾客没得商量。反观我们其他产品呢？粗心大意成了西航部分管理者的“借口”。
（三）质量管理工作存在问题的根源
反思2007年中出现的质量问题，包括前面分析的质量审核过程中出现的问题和质量系统调整后出现的问题，除了由于对发动机产品本身还有一些技术难点或技术问题没有吃透而造成的以外，有的问题反映了企业质量工作存在薄弱环节，主要有以下五个方面：首先是思想上松懈、麻痹，质量安全意识不强，系统的宣贯和培训不到位；二是没有树立质量主体意识，总是被动地被牵着走、赶着走，而不是主动地找问题、找漏洞、想对策、抓落实；三是对技术难度的认识和把握不深刻，许多问题重复发生，甚至是低层次的重复；四是存在工作不细致，管理不严格、不到位现象，而且质量管理的体系和制度也有待于进一步完善；五是解决技术质量问题的能力和水平不高。
产生这些问题的根源，是因为西航的工作中存在着“三多三少”的现象，哪三多三少呢？一是讲“理”多，讲“术”少；二是重结果多，重过程少；三是抓形式多，抓实在少。这些问题归根结底反映了一个执行力的问题。
三、西航质量工作今后的主要任务和改进方向
（一）质量管理今后的重点工作
（1）按西航质量体系要求，进一步明确和统一各质量科职责。
（2）进一步加强质量监督工作，在各质量科开展和加强内部审核监督工作，搭建全公司的质量监督体系。
（3）加大质量改进力度，通过质量整顿、技术质量问题整改归零、拉条挂账、精益生产、六西格玛、SPC、综合平衡计分卡推进等各种手段，促进质量改进工作。
（4）通过强力推行产品制造过程检验记录控制工作，进一步提升产品制造过程控制能力。
（5）要将质量意识作为干部选拔的重要条件。
（6）把质量管理体系延伸到集团各子公司，使全公司质量管理体系统一、规范，真正搭建完善的质量管理体系。
（7）加强质量先进班组建设，大力开展群众性的质量改进、改善活动，通过全员参与，达到建立和营造持续改进氛围之目的。
（8）加强质量文化建设，完善质量奖惩机制，在处罚的同时，注重正面激励；在批评和教育的同时，通过宣传，树立正面的、鲜活的先进质量典型，营造良好的质量文化氛围。
（9）做好空军标和八项质量法规的贯彻实施工作，通过空军标和空军八项法规的贯彻实施，进一步提升公司质量管理水平，进一步满足顾客提高质量和交付水平的要求。
（10）结合公司的内部审核计划和各单位的业务职能，加强对新成立单位的监督检查和审核，尤其是对质量职责、制度的建立和各次审核中发现的薄弱环节及新修订或编制的程序文件的审核。
（11）加强供应商管理，努力做到延伸供应商管理和供应商培养，适应公司的质量和交付要求，促进供应商质量管理的规范化，提升供应商质量管理水平。
（二）公司质量工作的改进方向
1.抓质量要牢记认真
“认真”是质量工作的二字真经。抓质量无论什么时候都要老老实实做人，踏踏实实做事，来不得半点虚假。认真就是要真正落实责任，真正地把前面所说的各类问题层层地落实到人，一定要把各项考核与产品质量挂钩，与解决质量问题挂钩。要充分利用好利益指挥棒做好质量整改，提高质量水平。认真还要按程序办事，企业的产品质量有问题，一个最主要的原因是不认真按程序办事，不认真按文件办事，不认真按制度办事。
2.树立全面的质量意识
质量工作是涉及到全员、全方位、全过程的一项工作。要树立全员质量意识，做到人人重视质量，人人关注质量，人人保证质量，人人监督质量；要从产品的工艺设计开始，直至产品完成使用寿命为止，实行产品全生命周期质量管理，特别要重视从工艺设计这个龙头抓起，从源头上保证质量至关重要。
3.建立健全质量管理的长效机制
质量管理部门和各级管理者最大的职责是修改程序，因为程序的保证才是质量的根本保证。质量改进一定要体现在制度、程序、操作文件的改进上，如果质量改进没有体现在制度、程序、操作文件上，那就不是改进。只有不断地进行程序的改进，才能建立健全完善的质量体系，建立健全质量的长效机制。
4.建立健全质量问责机制
要进一步制定和完善各级干部职工的岗位质量职责，确保质量责任到人。要坚持质量工作一票否决制，将质量作为评选各类先进的硬指标。对领导干部要继续实行质量追究问责制，将本部门、本单位的质量工作与领导干部的业绩考核挂钩。要继续强化基层单位质量指标考核，将质量指标与单位的工资总额和今后的工资调整挂钩。
5.实施过程控制，减少质量成本
要加强过程控制，没有好的过程就没有好的结果，过程是保障结果的关键。要树立防范重于纠错的意识，实施积极的质量管理，注重事前防范和过程控制。不断完善和贯彻落实各类质量规章和管理制度，加强论证、评审等事前防范措施。只有加大过程控制，企业才有可能得到好的结果，才有可能降低质量成本。
6.建立创新机制，应用先进管理工具
2007年西航推行了“月改进、周计划、日看板、时记录”管理办法，积极引进了综合平衡计分卡，通过价值、客户、内部流程、学习与成长四个维度来分解西航的战略目标。企业要把质量管理、质量控制和质量改进的各项要求，融入到“月改进、周计划、日看板、时记录”中去，因为“月改进、周计划、日看板、时记录”是企业把目标变成行动、把战略变成行动的最有效的方法和手段。质量工作也要把目标和任务通过这个管理办法落实到每个月、每一周、每一天，通过“日看板”落实到每个员工身上，形成层层落实到人的新机制，创新质量管理的手段和方法，促进质量工作向前开展。
质量是企业的生命，质量是西航发展的根本，只有不断提高产品的质量，减少质量事故的发生，提升质量管理的水平，才能赢得客户的信赖，获得持续发展的动力。
顺时应势科学理财
2008年5月6日
作者心语：
新时期对财务工作提出了更高的要求，那么如何科学理财？财务部门应着力提高五种核心财务能力，即财务文化能力、战略决策支持能力、财务运作能力、理财能力、财务风险管理能力。通过提升这五种核心财务能力以提高企业的财务管理能力，进而提高企业自身的核心竞争力。
一、实现价值追求的八大转变
面对当前严峻的形势和挑战，要保证中国一航“五化万亿、富国强军”战略目标的实现，企业必须树立强烈的危机意识，必须加速发展。但怎么才能又好又快的发展呢？首先要抬眼看世界，了解现代企业在经营和财务管理中有哪些变化。现在人们处的这个时代有人叫后工业时代，除此之外还有很多说法，如现代经济社会。那么在现代经济社会中，企业追求的目标不再是单纯的利润，利润仅是一个指标，现代企业追求的是价值最大化，这种价值的最大化不是企业本身的价值最大化，而是指相关利益者的价值最大化，这是得到共识的。包括企业自身、社会、股东、员工都要价值最大化，这是现代企业追求的目标，现代企业把价值的追求作为最主要的追求，从农业社会到工业社会再到现代经济社会，对价值的追求发生了八大转变。
第一个转变是从有形资产制造获取价值为主，向无形资产生产获取价值为主转变。在现代社会，制造一件产品不如去创造一个品牌，你如果有能力制定一个标准，创造的价值就比创立一个品牌大，行业的标准就是无形资产。据世界发达国家统计，其国民经济总收入的70%来自于无形资产。因此，世界发达国家把大量的低端制造都外委到第三世界和贫困地区。我们目前就处在经济生物链的低端，为他人所用。一旦发生经济危机或经济波动处在最低端的受影响最深。因此，我们要认真研究如何提升我们的无形资产价值，努力积累在获取这个价值过程中的经验，把我们的关注点转移到价值研究上来，切实注重品牌效应，在提升软实力的改进过程中，把生产或创造无形资产作为重要内容。
第二个转变是从注重在生产后端获取价值向注重在生产前端获取价值的转变。所谓后端，就是靠产量和数量获取价值，在产业链中越处于后端价值越低。价值的高端在前端，前端就是研发和设计。产品的市场竞争靠两条，一是产品的差异化，二是靠低成本。无论是差异化还是低成本都要靠设计来完成。
第三个转变是以实体资产获取价值为主转变为以金融资产获取价值为主。以金融资产获取价值比实体资产获取价值有很多优势。因为，生产一件产品要受到原材料、人工、时间、资金等多种因素的制约。金融资产则没有这些限制，而且获取价值的速度和规模都超过了实体资产。企业为此要注重研究金融资产的运行规律，在资本运作上善于总结和吸取经验，要学会运用金融杠杆，在理财、疏财上开动脑筋，为有效聚财创造条件。
第四个转变是以分散获取价值为主向系统获取价值为主转变。过去，制造企业靠生产和销售获取价值，现在要利用金融工具、网络、信息平台，在同一时间和空间同多个卖主和买主进行交易，而且速度很快，获取的价值也比过去多许多倍。现代企业没有系统的和现代的金融观，就无法与世界接轨，与高手过招，在信息流与资金流的流转中把握时机，运筹帷幄，可以以少带多，聚散为多。
第五个转变是从着重于专业分工获取价值向着重于整合获取价值的转变。过去认为分工越细，专业化程度越高，生产效率也越高。但是，分工越细，专业化之间的协作、协同则越难，资源浪费就越大。因此，现代经济社会追求的是专业化的效率和各专业之间的协同，追求的是协同效应，因为协同效应比专业化分工带来的价值更大。对于像西航这样的大企业来说，难在有效协作，协作上有一个盲点，那就是怕担责任，许多工作都是因为这个原因导致节点推迟的，在专业化程度要求越高时，对协作的要求也越来越高，协同效应的产生来自于参与协同的人的责任心。此外企业还要下工夫去研究资源的整合与利用，这个效应发挥好了就会有事半功倍的结果。
第六个转变是以新增投资获取价值为主转变为盘活存量资源价值为主。因为在现代企业中新投入的资产占少量，大量都是现存资产，那么为什么不盘活现有资产而把关注点放到新的资产上呢？这其实是一种本末倒置。企业每年的新增投资都要远远低于现存资产，所以，我们要把关注点放在盘活大量的现存资产上，把已有资产盘活好、用好，不要总是把目光放在新投入的资产上，而要以盘活现有资产为主。在国有企业改革时，曾经有变存量为增量的转型要求，在盘活资产上进行了有益的实践。但是在追求快速发展中，因为投资带来的发展规模特别彰显，所以把人们的关注点迁移到了注重新增投资上了。盘活，就先要盘整，理清存量资源，让资产“活”动起来，并运用到创造价值的科研生产中。如果企业的每个部门都能这样去思考，想办法盘活资产，挖掘潜力，我们就会看到真正的“动力无限”。
第七个转变是以提供实物资产获取价值为主向以提供服务获取价值为主转变。企业的竞争发展经历过三个阶段，即从起初的单纯的产品竞争发展到产品加人才的竞争，现在这个阶段的竞争已经变为产品加人才再加文化（包括服务）的竞争。向以提供服务获取价值为主转变，这一点对于航空发动机产业来说最为贴切，民航发动机主要是以服务赚取资金，因此要高度重视服务，服务也是生产力，要认识到服务是一个朝阳产业，服务同样是高科技产业。同时，服务也是一种产品，一种不仅可以使实物产品升值的产品，更是一种软产品。
第八个转变是以投资实体资产为主获取价值转变为向投资“人”为主来获取价值。人是实体资产的创造者，价值是依靠人的劳动创造的，企业追求价值和规模其创造者就是“人”，人的劳动能力有无限的扩展性。因此，投资实体还不如投资“人”。企业在分析本单位问题的时候要首先审视自己的人员素质，切实把“人”的工作做到位，这其中的关键在于要学会挖掘人的潜力，激发人的活力，提升人的能力。
综上所述，企业要达到商业成功，实现企业价值最大化，必须对价值追求的观念进行转变，要认真研究这八大转变的内涵和外延，并应用在企业的工作和各项管理实践中。
